СВ-Принт

Кислотный «Дождь» банкира Винокурова: кинув вкладчиков, тот так и не создал успешное СМИ

Либеральный телеканал «Дождь» неразрывно связан с личностью своего основателя и главного инвестора Александра Винокурова. Но кто такой этот «серый кардинал» одного из ведущих рупоров русофобской пропаганды в стране? Что представляет собой фигура Винокурова, щедро питающего своими финансами обильный поток либеральной лжи?

Федеральное агентство новостей проясняет этот вопрос.

Скажи мне, кто твой друг…

Александр Иванович Винокуров родился 12 сентября 1970 года в городе Лихославль Калининской области. В 1992 году окончил экономический факультет Тверского государственного университета, и уже на следующий год начал работать в «Тверьуниверсалбанке», причем сразу — в должности замначальника отдела торговых операций.

Карьера финансиста шла успешно, и вскоре он уже возглавил казначейство банка. Но и на этой должности Винокурову спокойно не сиделось, и уже в 1997 году банкир перешел в «Ухтабанк» на позицию заместителя директора региональной дирекции, а затем стал директором филиала в Москве.

Попав в столицу, в том же году Винокуров переходит в АООТ КБ «Балтонэксимбанк», где занял кресло начальника управления корпоративного финансирования.

Можно решить, что Винокуров был каким-то особо одаренным финансистом, раз был настолько востребован. Однако все гораздо проще — его «тащили» по карьерной лестнице его хорошие друзья.

В «Тверьуниверсалбанке» Винокуров плотно сошелся со своим старшим товарищем, начальником отдела управления пассивами Федором Андреевым. Тот одновременно с Винокуровым стал директором регионального филиала «Тверьуниверсалбанка», только в Санкт-Петербурге, а в 1997 году занимал в «Балтонэксимбанке» должность зампреда правления.

В те же годы Винокуров знакомится с основателем и членом совета директоров петербургского банка «Пальмира» бизнесменом Отаром Марганией, выходцем из общины «эбраэли», широко представленной в 1990-е годы в экономической и неформальной «силовой элите» Санкт-Петербурга.

Маргания — влиятельнейший бизнесмен, учившийся в начале 1980-х на экономическом факультете Ленинградского государственного университета им. Жданова вместе с будущим министром финансов РФ Алексеем Кудриным. Этому-то Маргании и принадлежали как «Балтонэксимбанк», так и инвестиционная компания «Балтонэксим Финанс», в которую в 1999 году он перевел своего протеже на должность заместителя гендиректора.

На следующий год последовало новое назначение в карьере Винокурова — он занял место председателя совета директоров того самого банка «Пальмира». В 2001 году банк был переименован в «Вэб-инвест Банк», а в 2005 — в «КИТ Финанс».

Но пусть никого не смущает регулярное изменение вывески банка Винокурова. Со сменой названия финансового учреждения напрочь отсекались как «кинутые» вкладчики, так и взаимодавцы — вполне легально можно было снова начинать крутить деньги хоть каждый год.

Параллельно в 2004—2007 годах Винокуров входит еще и в совет директоров «Транскредитбанка», однако все равно остается во многом номинальной фигурой — все действительно серьезные стратегические имущественные и финансовые решения принимались Марганией, который предпочитал оставаться «в тени».

Однако Маргания «засветился» в качестве советника президента банка «Санкт-Петербург» и члена совета директоров банка «Возрождение», а в 2010 году он стал председателем совета директоров банка ВТБ.

И еще маленькая деталь — с 2004 по 2008 годы Маргания являлся внештатным помощником… министра финансов Кудрина, что неудивительно, учитывая их давнюю дружбу.

Рельсы, шпалы и бриллианты

Как раз в этот период начинает происходить много всего интересного. В середине 2002 года возглавляемый Винокуровым тогда еще «Вэб-инвест Банк» выиграл тендер на размещение очередного выпуска облигаций алмазного монополиста — компании «АЛРОСА».

Феноменальный успех для небольшой кредитной организации! Но и здесь все до скуки просто — за считанные недели до этого «успеха» первым вице-президентом АК «АЛРОСА» по финансам стал давний винокуровский друг Федор Андреев, а должность вице-президента по инвестициям занимал Дмитрий Новиков — общий знакомый Винокурова и Федорова.

Через год Андреев перешел в ОАО «Российские железные дороги», заняв пост вице-президента. Теперь структуры Винокурова получили возможность зарабатывать на различных проектах РЖД колоссальные деньги. Начиная с 2003 года лизинговая компания «Магистраль Финанс», подконтрольная Винокурову, выиграла несколько тендеров на поставку РЖД подвижного состава. А к началу 2007 года портфель «Магистраль Финанс» достиг 864 млн долларов — это стало крупнейшим показателем среди частных фирм, работающих в железнодорожном секторе России.

Понятно, что ворочая такими серьезными деньгами, Винокуров полюбил ездить в Лондон и дружить с другими банкирами. В апреле 2005 года на лондонском стадионе «Стэмфорд Бридж» во время матча «Челси» — «Бирмингем Сити» Олег Тиньков знакомит Винокурова с Натальей Синдеевой, бывшей тогда генеральным продюсером радиостанции «Серебряный дождь».

Уже в следующем году Винокуров женится на Синдеевой, а в 2007 году у них созрела идея нового телевизионного проекта, но денег на его запуск не было даже у такой небедной семейки.

И все же идея стать медиамагнатом настолько захватила Винокурова, что весной 2008 года банкир переоформляет на себя активы ПИФа «КИТ Фортис — Фонд ипотеки». По состоянию на апрель того года, стоимость фонда превышала 1,035 млрд рублей, то есть немногим более 30 млн долларов. Но и этого отчаянно не хватало на запуск такого недешевого удовольствия, как собственный телеканал.

И тут очень удачно для семейства Винокурова-Синдеевой грянул финансовый кризис 2008 года…

Всем, кому должен, — прощаю

В сентябре «КИТ Финанс» не смог выполнить обязательства по сделкам РЕПО и оказался в глубочайшей долговой яме, грозящей ему банкротством. Однако каким-то невероятным образом банкир смог очень удачно обернуть на пользу себе и своей жене то, что для многих из его коллег по бизнесу стало фатальной катастрофой.

Но и здесь заслуга Винокурова заключается совсем не в том, что он смог спасти банк и деньги его вкладчиков. Как настоящий экономист либеральной школы, он сумел заткнуть собственноручно сделанную финансовую дыру в бюджете банка за казенный счет и «перевесить» все долговые обязательства перед вкладчиками на шею государства. И снова ему очень пригодились старые дружеские связи — не только в «АЛРОСЕ» и РЖД, но и в Минфине.

Уже в октябре 2008 года было объявлено о сделке по приобретению «КИТ Финанса» консорциумом инвесторов в составе инвестгруппы «АЛРОСА» и ОАО РЖД. По 45% «КИТ Финанса» получали инвестиционная группа «АЛРОСА» и «дочка» РЖД — «КРП-Инвест». Еще 10% доставалось «Национальному капиталу» — структуре, близкой к пенсионному фонду «Благосостояние», одним из учредителей которого являлось РЖД.

Потом шла речь о другой схеме: из состава акционеров банка должна выйти «АЛРОСА», 45% акций будет оформлено в собственность самого РЖД, 10% отойдет «Благосостоянию» и еще 45% — аффилированной с ним структуре.

По версии некоторых СМИ того времени, на руководство РЖД, говоря по-простому, сильно «надавили сверху», вынудив принять абсолютно невыгодное для госкорпорации решение всего за четыре дня. И это неудивительно, зная о связях патрона Винокурова Отара Маргании в высших эшелонах российской власти.

Для продажи полностью разоренного винокуровского банка предварительно потребовалось провести его финансовое оздоровление — так называемую «санацию». По информации Центробанка, именно занимавший тогда пост министра финансов Алексей Кудрин рекомендовал регулятору предупредить банкротство «КИТ Финанса».

На спасение частного банка Винокурова, задолжавшего контрагентам, государство выписало порядка 135 млрд рублей (!) — тогда это составило по курсу более 4,3 млрд долларов. Большую часть этих средств в размере 113 млрд руб. предоставило Агентство по страхованию вкладов (АСВ), еще 22 млрд руб. выделил «Внешэкономбанк» (ВЭБ).

На тот момент санация потопленного Винокуровым банка стала самой дорогой в истории отечественной банковской системы. По мнению многих аналитиков, просто выплатить компенсации вкладчикам обошлось бы на порядок дешевле, а одной из наиболее вероятных причин, по которой «КИТ Финанс» оказался в столь плачевном состоянии, стала фальсификация отчетности его экс-владелецем.

«Главными негативными факторами гибели «КИТ Финанса» стали неблагоприятные последствия глобального кризиса, а также то, что банк брал на себя чрезмерные риски. По этой модели работали многие другие инвестиционные институты, но их проблемы не получили столь широкой огласки, поскольку их смогли поддержать акционеры», — высказывал свое мнение аналитик из УК «Финам Менеджмент» Максим Клягин в интервью одному из СМИ.

После успешного избавления частного банка от долгов за счет госбюджета, Винокуров продал свою долю в банке за цену, равной стоимости… бутылки водки. По другим данным, стоимость полностью «убитого» актива была и того меньше — она составила всего… 62 рубля. Тем не менее, по некоторым оценкам, за время работы в банке Винокуров «заработал» более 230 млн долларов. Вот такая либеральная экономика.

Вишенка на торте: о том, что паи «КИТ Фортис — Фонд ипотеки» Винокуров увел буквально из-под носа у новых собственников разоренного им же банка, новые акционеры узнали уже после закрытия сделки по приобретению «КИТ Финанс».

«Действия Александра Винокурова можно расценивать как попытку вывода активов, которые должны быть использованы для расчетов с кредиторами и вкладчиками»,— говорил в интервью СМИ Юрий Новожилов, новый генеральный директор холдинговой компании «КИТ Финанс».

Столь наглая схема увода последних денег из уже загубленного банка накануне его продажи не могла не вызвать острый конфликт между новым акционером и уже бывшим владельцем.

«Мы направили Александру Винокурову письмо-претензию о неисполнении условий соглашения с новыми акционерами банка, — объяснял Новожилов. — В соответствии с четвертым пунктом протокола, в котором согласовывались условия сделки по приобретению ОАО «Инвестиционный банк КИТ Финанс», господин Винокуров обязан был передать новым акционерам группы, помимо всего прочего, инвестиционные паи ПИФов, находящиеся в его собственности».

По оценкам в СМИ, за период кризиса и проблем в банке состояние Винокурова увеличилось аж в 6,5 раз. Остается делать выводы, почему же он так разбогател именно после «экстренной операции по защите банка от разорения».

Русофобия как семейный бизнес

Сразу после успешного сброса «пассива» в виде разоренного собственными руками банка, да еще и с немалой прибылью, Винокуров начал миллиардные инвестиции в медиаактивы — «Слон», «Большой город» и свое основное детище, телеканал «Дождь». Вспомним, как это было.

В январе 2009 года Винокуров и Синдеева приступили к созданию интернет-проекта Slon.ru — «фабрики мнений об экономике, бизнесе, политике и о жизни среднего класса». Синдеева заняла там должность генерального директора. А уже в июне того же года состоялась презентация «Дождя».

Откуда взялись десятки миллионов долларов инвестиций на все эти широкомасштабные медиапроекты, широкой публике не рассказали. По заявлению самой же Синдеевой, «в новый канал она вложила средства, полученные ею в результате продажи загородного дома», и стала единственной владелицей ООО «Телеканал Дождь».

27 апреля 2010 года «Дождь. Optimistic Channel» начал вещание через Интернет, а затем через кабельные и спутниковые сети. Однако «креативно-либеральная» редакционная политика Винокурова и Синдеевой, наполнивших «оптимистический канал» образцами самыми гнусной русофобии, вранья и опросиками типа «Нужно ли было сдать Ленинград, чтобы спасти сотни тысяч жизней?» привела к тому, что кабельные сети принялись массово отказываться от сотрудничества с «Дождем».

И Slon.ru ждала схожая судьба «медианеудачника». Да и кто в здравом уме стал бы читать издание, рекламировавшее себя так:

«Для нищебродов, у которых нет подписки на «Дождь», мы ведем онлайн абсолютно убойного эфира!»

В середине 2010 года Синдеева покинула этот проект. Впрочем, уже спустя пару месяцев Винокуров покупает для жены новую игрушку — журнал «Большой город» и его сайт, как «близкие по духу».

Однако и успешный «Большой город» Винокуров с Синдеевой умудрились довести до совершенно «обморочного» состояния всего за два с половиной года. В апреле 2013-го главный редактор bg.ru Екатерина Кронгауз ошарашила публику новостью: Винокуров объявил редакции, что увольняет ее в полном составе. По словам экс-банкира, расходы этого проекта достигали 10 млн рублей каждый месяц.

Просуществовав в полуживом состоянии еще три года, когда-то полный жизни «Большой город» впал в глубочайшую кому. Полная неспособность управлять людьми и бизнесом, тем не менее, нисколько не уменьшили амбиций «медиамагната», который с удовольствием рассуждал на тему «плохой системы».

«Система — и политическая, и экономическая — поражает своей несуразностью и нелепостью, — говорил как-то Винокуров в одном из своих интервью. — И сколько всего можно было бы сделать лучше, проще, эффективнее, если бы все это дело происходило на основании такого кайфового слова «конкуренция»…

«Классический либерал», не попавший «в яблочко»

В очередном провальном бизнесе Винокурова нет ничего удивительного. Вместо того чтобы реально заниматься операционным управлением компанией и решением повседневных задач, миллиардер предпочитал проводить время в обществе таких мутных «оппозиционных» деятелей, как Алексей Навальный, и на различных «протестных сборищах», бурливших в 2012 году на московских Чистых прудах.

Более того, как любой оппозиционер, он чувствовал в себе непреодолимое желание попасть в настоящую власть — хотя бы депутатом городской Думы. Такая возможность представилась Винокурову в мае 2014 года, когда, по его словам, руководители партии «Яблоко» сами предложили ему выдвигаться в Мосгордуму по одному из избирательных округов.

Однако в итоговый список кандидатов от «Яблока», утвержденный для выборов в Мосгордуму, владелец «Дождя» так и не попал. Судя по всему, «яблочники» его в итоге просто «кинули», как часто любил поступать со своими партнерами по бизнесу сам Винокуров.

«Из «Яблока» прислали смску «спасибо за понимание», — возмущался Винокуров. — Хотя понимания никакого, конечно, нет. Похоже, что меня просто обманули. Взрослые же люди».

В одном из интервью Винокурова спросили, как он себя определяет, с точки зрения политических и экономических взглядов.

«Классический либерал», — емко охарактеризовал свою позицию тот.

Одного невозможно отнять у Винокурова — горячего, безудержного желания быть «властителем дум» современной российской оппозиции. Но, как наглядно показывает его пример, все, к чему прикасается «классический либерал», рано или поздно обращается в прах — будь то банки, масс-медиа или политические движения. Да и он сам, как правило, теряет все — если, конечно, в дело не вмешивается высокая протекция.

Что ж, это вполне естественный результат — либерализм действует безжалостно, как коррозия. Вполне естественно, что и сознание потребителей «медиапродукции» Александра Винокурова, обильно орошаемое его «Дождем», медленно, но необратимо разъедает самый опасный из всех видов ржавчины — нравственная.

Гендиректором сети клиник «Чайка» стал Александр Винокуров

Возглавлявшая московскую сеть клиник «Чайка» с момента запуска в 2013 году Оксана Григорова прекратила работу в компании. Должность генерального директора занял основной владелец сети Александр Винокуров.

Как сообщила Vademecum Оксана Григорова, она не работает в сети клиник «Чайка» с 1 августа 2016 года. При этом долю в компании она сохранила. По ее словам, генеральным директором «Чайки» станет Александр Винокуров, основной владелец сети. Сам Винокуров на момент написания новости не был доступен для комментариев.

Клиники «Чайка» Александр Винокуров запустил в 2013 году, не имея опыта в медицинском бизнесе. До этого он работал в банковской сфере – в 2008 году продал 90% акций банка «КИТ Финанс» консорциуму ИГ «АЛРОСА» и ОАО «РЖД», в 2009-м инвестировал в создание интернет-портала Slon.ru, а через год купил журнал «Большой город» и вложился в проект своей супруги Натальи Синдеевой – телеканал «Дождь».

Медицина заинтересовала Винокурова задолго до открытия «Чайки». «Мы хотели, в частности, заниматься добровольным медицинским страхованием, потому что нам не нравится, как это устроено у других. <…> Но в страховании нас действительно больше всего интересовало ДМС – то есть, по сути, медицина. Сама идея пришла давно – где-то в 2009 году, когда я оказался свободен в размышлениях. Мы тогда с женой поехали рожать в зарубежный госпиталь, в Париж. Я увидел, насколько там все кайфово, в отличие от того, что мы встречали здесь», – говорил он Vademecum в мае 2013 года.

Контрольный пакет акций предприятия принадлежит Александру Винокурову, оставшиеся доли распределились между его партнерами по «КИТ Финансу» Максимом Цыгановым и Оксаной Григоровой, также долю в проекте получил бывший сотрудник СК «Альянс» Вячеслав Ключников. Генеральным директором сети стала Оксана Григорова.

В настоящее время в сеть «Чайка» входят четыре поликлиники в бизнес‑центрах «Москва‑Сити», «Метрополис», RigaLand, «Белые сады», центр МРТ- и КТ‑диагностики в том же «Москва-Сити». Медцентр в жилом комплексе под брендом «Клиника на Ленинском» в 2015 году перешел под единоличный контроль Максима Цыганова.

В 2014 году, по данным СПАРК-Интерфакс, совокупная выручка ООО «Группа «Чайка» и ООО «Клиники Чайка» составила 168,2 млн рублей, а чистый убыток – 458,7 млн рублей. Как писал Vademecum в 2015 году, Винокуров искал инвестора для сети, однако переговоры с претендентами ничем не завершились. Весной этого года Александр Винокуров сообщил в Facebook о планах открытия еще одного филиала в офисном центре «Крылатские холмы».

Александр Винокуров — РБК: «Эта штука может летать намного лучше»

— Говорили, что Михаил Ходорковский планировал инвестировать в «Дождь».

— Это неверная информация.

— Насколько серьезно вы говорили об IPO холдинга в прошлом году?

— Очень серьезно. Но где сейчас IPO? Я уверен, что в нынешних обстоятельствах никто не захочет вкладывать деньги в телеканал «Дождь». Когда-то у нас были предложения, настоящие предложения, которые ничем не закончились. О переговорах с группой ОНЭКСИМ было известно, примерно в то же время мы разговаривали еще с несколькими потенциальными инвесторами. При прочих равных модель «Дождя» выглядит привлекательной для бизнеса. Показатели американских аналогов «Дождя» — MSNBC, CNN и Fox news — очень хорошие, показатель EBITDA margin чуть ли не 50%!

— У вас нет сейчас другого бизнеса, кроме трех убыточных медиа и сети клиник «Чайка», которая тоже пока не вышла на окупаемость. То есть вы тратите сбережения?

— Да.

— Журнал Forbes подсчитал, что к 2008 году, когда был санирован контролируемый вами банк «КИТ Финанс», ваше состояние равнялось $230 млн — это похоже на правду?

— Они очень сильно завысили оценку. Вообще сейчас, находясь по эту сторону баррикад, я начинаю понимать, что все эти рейтинги — шоу-бизнес. Forbes же тогда сложил непонятно откуда взятую информацию из якобы моей справки НДФЛ-2 и выплаченные мне дивиденды. А я ведь еще акции банка покупал, мне же их не на улице дарили! Не учли они еще одного — в медиа я вкладывал средства, большей частью заработанные на продаже недвижимости.

— Не жалеете, что выбрали медиа вместо недвижимости?

— Нет, я хочу серьезно этим заниматься, мне сейчас это интересно. Почему мы не бросаем медиа? Ответ предпринимателя — потому что мы верим, что эта штука может летать намного лучше. Посмотрите на финансовые показатели холдинга РБК. Почему инвесторы продолжают тратить деньги на некоторые подразделения, которые никогда не приносили дохода? Ровно потому же, почему и я. Они верят, что это имеет экономический смысл, что они смогут на этом зарабатывать.

Ответ обычного человека — потому что это наша жизнь. Делаю ли я свою дело, чтобы дать работу 200 журналистам? И это тоже.

— Сколько еще времени вы готовы ждать прибыль?

— На этот вопрос я отвечаю одинаково уже несколько лет. То есть, условно говоря, когда спрашивают — сколько еще можно потратить денег в «Слоне», не зарабатывая, — я отвечаю: нисколько. Если что-то не срастается, я думаю, как поступить, что сделать и где взять деньги, но ответ — нисколько. Меня многие спрашивают: «Почему «Слон», которому скоро будет шесть лет, до сих пор не прибыльный?» Видимо, я где-то ошибался. Мы тратили лишние деньги, нанимали больше людей, чем нужно.

Вообще, я надеюсь, что в 2015 году мне ничего не придется инвестировать в медиабизнес и все проекты выйдут на окупаемость (см. таблицу).

«Дождю» нужна не аудитория, а подписчики»

— После отмены запрета рекламы на платных отечественных каналах есть надежда, что рекламодатели вернутся на «Дождь»?

— Для того чтобы продавалась телереклама, нужна аудитория, замеренная TNS. Есть две причины, почему эта аудитория у нас не очень большая. Первая — это события, которые произошли год назад, когда крупные операторы исключили нас из своих пакетов. Накануне этих событий — в ноябре и декабре 2013 года — телеканал «Дождь» окупался.

Вторая причина — смена стратегии. Я сейчас скажу страшную вещь — нам вообще-то не очень нужна теперь аудитория, нам нужны подписчики. Радоваться большой аудитории для нас даже опасно — это значит, что кто-то получает телеканал бесплатно в отличие от тех, кто платит за него деньги.

Самые главные для нас сейчас показатели — это количество прямых подписчиков и так называемых подписчиков a la carte , а также количество проданных кабельными операторами пакетов, в которые все-таки входит «Дождь». Сейчас активно обсуждается в социальных сетях — почему мы закрываем наш контент, столь важный для страны. Так вот — мы работаем для наших подписчиков, тех, кто оказал нам доверие и заплатил нам вперед. Все остальные — на втором месте в наших приоритетах.

— И сколько у вас подписчиков?

— Прямых — примерно 61 тыс. В это количество входят и короткие, и длинные подписки, но нам не очень важно, сколько конкретно тех или других, нам важнее, чтобы эта цифра росла.

— Какое количество было бы комфортным для «Дождя»?

— Для того чтобы создать что-то новое, нам нужно гораздо больше. У зрителей часто возникают вопросы — почему вы вечерние новости повторяете утром? Потому что нам пока не хватает денег. У нас есть цель — увеличить количество подписчиков до 100 тыс., а когда-нибудь, может, и до 300 тыс.

Посмотрим еще, как пойдут дела с a la carte. Этому процессу меньше месяца, и таких договоров у нас пока мало. Но мне кажется, подписаться на канал у кабельного оператора даже проще, чем напрямую через сайт. Это международный тренд, многие сейчас идут по модели Netflix , мы же пошли по этому пути случайно — не потому что такие умные, а потому что нас некоторые товарищи поставили в такую ситуацию.

— Можно ли все-таки посчитать общую аудиторию «Дождя»?

— Нет, пока, насколько я знаю, способа измерить целевую аудиторию для нашей модели не изобрели. Конечно, нам было бы выгодно сложить цифры по всем подписчикам и заходам на сайт «Дождя» и «пугать» всех такой большой аудиторией. Но мы можем говорить только об отдельных цифрах. Действующее количество операторов, с которыми мы работаем, — 260 в России и 24 за рубежом.

— Сильно ли уменьшилось число прямых подписчиков после того, как вы увеличили стоимость подписки в июле 2014 года?

— Сейчас оно чуть ниже максимального, а максимальное было — выше 70 тыс. Мы сейчас в сложной фазе: заканчиваются старые подписки по цене 1 тыс. руб. в год, люди переходят на новые — за 4,8 тыс. руб. Любой процесс переоформления сложный, а такой особенно, но мы, как нам кажется, довольно успешны на этом пути. Количество новых подписчиков сейчас — больше половины от общего числа, то есть больше 30 тыс.

— Максимальных значений аудитория достигла на фоне прошлогодних, если можно так выразиться, гонений на «Дождь»: люди покупали подписку, чтобы поддержать телеканал. Сейчас количество подписчиков все-таки снизилось. Вы уверены, что по России в итоге наберутся те 100 или даже 300 тыс., которые будут готовы платить за ваш контент?

— У меня есть умеренный оптимизм по этому поводу. Но вообще, если мы не умеем сделать интересный контент для 100 тыс. человек, то чего тогда собирались? Для 10 тыс. человек можно, например, делать узкопрофессиональный журнал «Московский офтальмолог». Да, сейчас у нас меньше 100 тыс. подписчиков, но мы считаем, что мы все-таки можем увеличить их число.

— Несмотря на смену бизнес-модели, пытаетесь ли вернуться в крупнейшие кабельные и спутниковые сети, общаетесь с ними?

— С удовольствием общался бы с утра до вечера. Но они говорят все то же самое. Вы можете позвонить в «Акадо» — они откажутся от комментариев по этому вопросу.

— На какую реакцию вы рассчитывали, когда корреспондент «Дождя» в прошлом году задавал вопрос о притеснении канала президенту?

— Я лично не знал, что наш корреспондент будет задавать такой вопрос или что у него появится такая возможность. Поэтому я не ожидал никакой реакции. Но теоретически после такой оценки телеканала президентом можно было предположить, что операторы внимательнее отнесутся к нашим предложениям о сотрудничестве.

— Почему, как вы думаете, крупные операторы не отреагировали на слова президента?

— Наверное, система цензурирования телеканалов в пакетах устроена несколько иначе, и сигнал, озвученный публично, не является еще той самой «командой». Я думаю, командой можно было бы считать звонок кого-то кому-то, но кого и кому — не знаю.

— Руководство «Дождя» не раз говорило, что за отключением стоят люди из администрации президента. Обращались ли вы к ним в попытках решить проблему?

— Нет, не обращались. Во-первых, в законе о СМИ нет никаких упоминаний об администрации президента. Во-вторых, мне кажется, что в медиа, как и в любом бизнесе, очень важна репутация. И мне кажется, что если владелец или генеральный директор СМИ вступил бы в переговоры с людьми из администрации президента, которые отвечают за внутреннюю политику, репутация этого СМИ обязательно изменилась бы. Мы же очень дорожим нашей репутацией, поэтому переговоры подобного рода не ведем.

— То есть вам кажется, что пока вы можете спасать канал без таких переговоров?

— Слово «спасать» для нынешней фазы жизни «Дождя» не очень правильное. Речь о спасении шла в течение нескольких месяцев, последовавших после отключения. Нам удалось перестроить свою работу, сильно сократить издержки и объяснить аудитории, что мы теперь исключительно платный канал. Сегодня мы думаем, что можем существовать и развиваться в существующих бизнес-условиях, на которые, безусловно, влияют и изменившиеся требования законодательства, и этот самый «специфический фактор». К прежним условиям мы, собственно, и не хотим уже возвращаться.

Фото: Олег Яковлев / РБК

— На сколько сократились издержки «Дождя» в течение 2014 года?

— Точно не скажу. Мы сократили количество сотрудников чуть меньше чем вдвое, сократили зарплаты и затраты на аренду.

— Нельзя сказать, чтобы «Дождь» совсем «отрезали от повестки». Вас приглашают в правительственный пул, зовут на пресс-конференции первых лиц. Это знак, что для «Дождя» еще не все потеряно, или вас просто сделали тем самым единственным оппозиционным каналом, который нужен «для галочки»?

— Я думаю, что те, кто нас туда приглашает, заинтересованы в потенциальном контакте с аудиторией «Дождя». Наверное, они хотят и до наших зрителей что-то донести и услышать их мнение, которое наши журналисты стараются формулировать в вопросах первым лицам. Это делается не ради поддержки телеканала.

— У вас есть зарубежные партнеры-операторы. Может, это как раз выход — ориентироваться на зарубежные рынки?

— Вот нам говорят — делайте канал для Украины. Ну как мы можем делать канал для Украины? Мы там не чувствуем аудиторию. Да и это неправильно — мы работаем в первую очередь для тех, кто живет здесь. Для нас зарубежная аудитория не так важна, но если люди там готовы платить за наш продукт, мы этому рады.

— После того как стало известно, что компания «Гута» не продлевает контракт с «Дождем» по аренде помещения на «Красном Октябре», вы больше полугода искали новое место. Вы вроде бы почти договорились с бизнес-центром «Красная роза» в Хамовниках?

— Договоренность с «Красной розой» действительно была, но мы отказались по экономическим причинам. Цена сначала нас устраивала, но потом доллар подрос, и мы отказались — хорошо, что кризис случился до окончательного подписания договора. Но отказались мы не только поэтому — там было слишком большое помещение, к тому же нужно было слишком много денег вложить в его ремонт.

— В итоге вы выбрали дизайн-завод «Флакон» около станции метро «Дмитровская». Приходилось ли «Флакону» согласовывать ваше заселение с администрацией президента? Ведь именно на этом, кажется, закончилась история с переездом в бывшую студию «Эксперт-ТВ».

— Не знаю. Наверное, владельцы некоторых помещений отказывали нам с учетом этого «специфического фактора», но мы же и цену хотели хорошую. Мы договаривались о цене, потом предлагали арендодателям обо всем подумать. У «Флакона» совпали все факторы.

«У «Слона» теперь новостников больше, чем у «Дождя»

— В середине февраля вы опубликовали финансовые результаты «Слона» за 2014 год: при выручке в 72,7 млн руб. EBITDA оказалась равной минус 30,4 млн руб. Но ведь еще недавно вы говорили, что «Слон» из всех ваших изданий ближе всех к безубыточности.

— «Слон» действительно был ближе всего к окупаемости, несколько раз подходил к прекрасному слову break-even , но потом возвращался в отрицательную зону. Если ответить кратко, то можно сказать — нам не удалось увеличить объем проданной рекламы. В этом году на это в большей степени повлияла ситуация с «Дождем» — часть рекламодателей ушла. Но я не очень переживаю по этому поводу — уверен, что сейчас на рекламу гораздо больше влияет рыночная ситуация, а не этот эффект.

— Весь 2014 год вы готовили полноценный запуск платной части сайта, а также редизайн. Начали все-таки с paywall , развитие подписки — приоритет для «Слона»?

— Мы хотим, чтобы и читатели, и рекламодатели воспринимали «Слон» как онлайн-журнал об экономике и политике, за который надо платить. Почему журнал? Для газеты главный формат — это новостная заметка, эксклюзив, «Слон» же почти не сражается за такой эксклюзив. Наш хлеб — объяснять. Аудиторию нам при этом, как и другим журналам, приносят новости на «Быстром Слоне», это наш главный трафикогенератор.

Мы рассчитываем, что доходы от подписки скоро составят не меньше 20% от общей выручки. Что касается рекламы, то я думаю, что, хотя по рынку будет падение, по «Слону» мы останемся примерно в том же объеме продаж, что был в 2014 году.

— Статьи и колонки для «Слона» пишут в основном приглашенные авторы. Как вы им платите — гонорар зависит от количества просмотров?

— Как договоримся. Мы экспериментировали с моделью revenue sharing, то есть платили авторам в зависимости от количества купленных новых подписок. То есть вы начали читать статью Олега Кашина, прочли два абзаца, увидели сообщение о платном доступе и купили его. Но сейчас у нас нет авторов, которые работают по такой модели, они ее не очень любят, потому что интерес читателей к каждой конкретной статье трудно предсказать. Все авторы сейчас работают за оговоренный гонорар.

— Средняя дневная аудитория «Слона» — примерно 150 тыс. человек. Почему, если новости для вас главный трафикогенератор, вы не сделали из «Слона» сначала мощное новостное СМИ с большой аудиторией, которой вы потом могли бы продать и ваши платные статьи?

— Новости — это вопрос выбора. Больше трафика можно получить, если ставить новости, скажем так, повеселее, условных «котиков». Нам же нужно, чтобы «Слон» воспринимали как серьезное аналитическое издание. При этом мы инвестируем в новости — у «Слона» теперь новостников больше, чем у «Дождя».

Бизнес Александра Винокурова

Сейчас бизнес Винокурова состоит из трех медиаактивов (см. таблицу), которыми он владеет вместе с женой Натальей Синдеевой, и доли в компании «Клиники Чайка». В медиа Винокуров, по собственному утверждению, инвестирует с конца 2000-х годов. В 2009 году был запущен сайт Slon.ru, который возглавил бывший коллега Винокурова по «КИТ Финансу» Леонид Бершидский. В 2010 году начал работу телеканал «Дождь», созданный Натальей Синдеевой и телепродюсером Верой Кричевской. В том же году Винокуров и Синдеева выкупили у ИД «Афиша» журнал «Большой город», существующий с 2002 года. До недавнего времени Винокуров, по собственным словам, играл роль пассивного инвестора, сейчас же он занимает должность гендиректора и в «Большом городе», и в «Слоне».

В 2011 году Винокуров вместе с бывшими коллегами по «КИТ Финансу» создал компанию «Клиники Чайка». Первая клиника открылась в марте 2013 года в «Москва-Сити», сейчас сеть включает четыре клиники. В 2014-м компания выручила 178 млн руб., в 2013-м — 27 млн руб. В феврале клиники «Чайка» приняли около 4 тыс. посетителей (примерно 9 тыс. визитов), средний чек составил 2,631 тыс. руб.

— А как вы относитесь к тому, что сайт бывшей команды «Ленты.ру» — Meduza — уже догоняет «Слон» по трафику, хотя запустился только в октябре 2014 года (по данным Google Analytics, аудитория Meduza в феврале 2015-го — 2,4 уникального посетителя, Slon.ru — 3,2 млн)?

— Meduza движется в направлении прежней «Ленты.ру», и у них отлично получается. У нас нет цели догнать «Ленту.ру» или получить миллион читателей в день. Если мы вдруг это сделаем, значит, получилось не то, что мы планировали.

— Вас не пугает, что аудитория, которая читает аналитические журналы и которая готова платить за контент, очень небольшая? На какое количество подписчиков вы рассчитываете?

— В Америке у журнала OK! — 160 тыс. подписчиков. Это очень хорошая цифра, особенно для страны, где рекламы — вагон и СМИ могут жить за ее счет. У серьезного журнала Economist — 90 тыс. подписчиков, это тоже много, потому что это качественная аудитория, за которую будут платить рекламодатели. Хотя это всего-навсего тираж российских газет типа РБК или «Ведомостей».

Сотня — это цель и для «Слона», больше мы иметь, наверное, не сможем. Пока я не готов раскрывать, сколько у нас уже подписчиков, так как мы начали всерьез заниматься подпиской в самом конце декабря. Но уже достигнутый результат нас вдохновляет.

По поводу paywall переживают в том числе наши авторы. Им важно, чтобы люди их читали. Мы им объясняем, что это некоторый компромисс: мы закрываем контент, зато теперь мы можем платить им больше. Сейчас мы, в отличие от многих коллег, никого не сокращаем, не уменьшаем зарплаты. Мы даже осторожно несколько человек наняли и наймем еще. Это все благодаря подписке.

«Я виноват в том, что я вообще купил «Большой город»

— Расскажите, что происходит с вашим третьим и, наверное, самым проблемным проектом — «Большим городом»?

— Я купил «Большой город», думая, что это крутой бренд, продается недорого, команда — супер и сейчас мы все тут наладим. А потом все по кусочкам развалилось. Но если зачеркнуть все субъективные причины, к которым я тоже отношусь, есть одна объективная причина — бумажных журналов скоро не будет. Вообще, в век изменений работать раз в две недели, как это бывает при выпуске журнала, неправильно. Уж тем более глупо печатать журнал в Финляндии, привозить его потом в Москву и раздавать бесплатно.

Тут нет одного виноватого. Я искренне верю, что каждый элемент организации принципиально важен. Я, например, долго ничего не делал в отношении «Слона», я был такой вот инвестор — терпел, слушал и так далее. В чем я виноват в «Большом городе»? В том, что вообще его купил.

— Что вы планируете с ним делать сейчас? Продолжите развивать платные приложения для iPad и iPhone?

— Нет, мы уже их не продаем. Платного контента на Bg.ru сейчас нет.

— Почему?

— Я убежден, что платным может быть любой контент, если он эксклюзивен. У нас есть эксклюзивный контент на «Дожде» и на «Слоне», его мало или практически нет у «Большого города». Paywall можно ставить, когда есть ядро аудитории и оно понимает, чего ждать от этого медиа. Если и когда наши идеи по Bg.ru будут реализованы, мы посмотрим, получилось ли у нас сформировать это ядро, и тогда будем думать о бизнес-модели.

Сегодня у Bg.ru есть своя аудитория, пусть и не очень большая. По инерции люди заходят и читают его, у рекламодателей тоже сохраняется интерес к сайту. К тому же для нас очень ценны контакты с аудиторией журнала в соцсетях. Поэтому я сейчас думаю не о создании нового медиа, а о развитии существующего сайта в нечто большее.

— С момента закрытия бумажной версии «Большого города» прошел год, тексты пишут три человека, главного редактора нет. Это сознательное решение или руки не доходят?

— Нет, конечно, не сознательное. Ведь только так кажется, что достаточно составить гениальный бизнес-план, чтобы все было хорошо. Необходимой частью этого бизнес-плана является некий набор совпавших факторов — время, люди, иногда случайных. Нельзя сделать вторую «Ленту» без второй Галины Тимченко. Даже с гениальным бизнес-планом. И в этом смысле сказать, когда мы начнем переделывать «Большой город», невозможно. Когда появится команда, верящая в этот проект и готовая реализовывать ту идею, с которой мы все согласны, тогда можно будет о чем-то говорить.

— Чтобы развивать издание, делать интересный контент, нужны новые инвестиции. Вы готовы к ним?

— Инвестировать можно и из прибыли. Я хочу, чтобы рост и развитие этого издания теперь происходили не так, как раньше, а постепенно и более осознанно. Сначала нужно научиться зарабатывать тому сайту, который есть, и понемногу увеличивать штат. Можно сразу нанять 90 человек и начать конкурировать с РБК, но вряд ли мы будем успешны.

— Что должно произойти, чтобы вы поняли, что больше не готовы заниматься этим проектом?

— Я думаю, что надо в скором времени сделать очередную попытку. 750 тыс. уникальных посетителей — это то, чем стоит дорожить. Если мы не удержим эту цифру, тогда можно будет уже не переживать и начать делать стартап под другим брендом.

«Мы хотим делать хорошую поликлинику, без чудес»

— Как вы заинтересовались медициной?

— Фактор случайности в бизнесе очень велик. В банк я попал случайно, когда искал работу после армии, в медиа оказался благодаря моему коллеге по банку «КИТ Финанс» — талантливому журналисту и медиаменеджеру Леониду Бершидскому и моей жене Наталье Синдеевой, которая тоже имела отношение к медиабизнесу . Хотя, конечно, и медиабизнес, и медицина интересовали меня самого. С медициной долгое время что-то не складывалось. «Чайку» мы придумали тогда, когда случайным образом собралась команда, которая захотела это делать вместе.

Мои личные контакты с отечественным и европейским здравоохранением произвели на меня неизгладимое впечатление в первую очередь разницей в сервисе. К тому же во многих инвестиционных прогнозах говорится, что и в России, и по всему миру люди будут богатеть, умнеть и точно будут стареть, соответственно, будут больше тратить времени и денег на свое здоровье. Медицина сейчас — тренд.

— Сколько у вас партнеров по «Чайке»?

— Помимо меня у «Чайки» есть еще четыре совладельца — мои бывшие коллеги и друзья по «КИТ Финансу» Максим Цыганов и Сергей Тихонов, а также гендиректор Оксана Григорова и исполнительный директор Вячеслав Ключников. Соинвесторов — трое.

— Чем «Чайка» отличается от других платных клиник? Почему вы решили открывать клиники в торговых и бизнес-центрах?

— Потенциальным инвесторам и клиентам мы всегда говорили, что мы хотим сделать просто хорошую поликлинику, без всяких чудес. В бизнес-центрах же мы решили открывать клиники, потому что думали, что людям там удобнее будет их посещать. Правильно ли мы решили, можно доказать только опытом. Но бизнес-центры — не обязательный элемент концепции.

— Самая доходная клиника у вас сейчас в «Москва-Сити»?

— Она ближе всего к break-even, должна выйти на безубыточность в конце этого года. Три другие клиники — в следующем году. Но клиника в «Сити» и открылась первой. Медицинский бизнес похож на медиа своей инерционностью — доверие и привычка приходить именно в наши клиники вырабатывается постепенно, поэтому фактор времени запуска является самым важным.

— Сколько должно прийти клиентов в каждую клинику, чтобы она вышла на окупаемость?

— Это зависит от размера клиники, количества кабинетов, ее расположения и загруженности, сухие цифры мало кому что скажут. Некоторые клиники могут окупаться с загрузкой в 40%, некоторые — с более высокой. Например, плановая загрузка «Сити» должна на развитой стадии достигать 70%. Сейчас там чуть больше 30%. Окупаемость наступит в районе 40%. Это именно загрузка кабинетов, не докторов.

— Как скажется на вашем бизнесе кризис? Будут ли у вас расти цены на медицинские услуги?

— Сложно пока сказать. Пока мы идем по плану, который скорректировали в конце 2014 года. Что касается цен, то мы их не повышали в связи с кризисом и не планируем в ближайшее время.

— Сейчас происходят большие перемены в столичном здравоохранении — часть клиник закрывают, сливают с другими. Ожидаете ли вы притока новых клиентов в связи с этим?

— Вы правильно обратили внимание на один из главных факторов в этом бизнесе — поведение главного игрока на рынке. Государство — это не только заказчик и регулятор, но и крупнейший оператор на рынке медицинских услуг. Но пока эти перемены никак не повлияли на наш бизнес. В дальнейшем — может быть, но в плюс или в минус — еще неизвестно. Если московское правительство построит 50 бесплатных поликлиник, качество сервиса в которых будет лучше, чем у нас, это может стать важным конкурентным фактором.

— Почему вы все-таки выбрали офисы в «Сити» — и для «Чайки», и для «Слона» с «Большим городом», это же дорого?

— Перепонтовались. Хотелось здесь сидеть. На самом деле в свое время, когда сюда переезжал «Слон», мы сэкономили: на «Красном Октябре» редакция сидела на 600 кв. м подешевле, теперь сидит на 300 кв. м подороже. Сейчас «Слон» из «Сити» уедет и «Чайка», скорее всего, тоже — нам это уже не по карману. Хотя мне тут нравится — кофе вкусный.

Александр Иванович Винокуров

Родился 12 сентября 1970 года, окончил экономический факультет Тверского государственного университета. В 1990-х годах после службы в армии проработал в нескольких банках, а в 2001 году вместе с другими партнерами купил банк «Пальмира» и переименовал его в Вэб-Инвест Банк (с 2005 года — «КИТ Финанс»). В 2008 году оказавшийся на грани банкротства, банк попал под санацию и был продан РЖД и компании АЛРОСА за символическую сумму. В сделку не вошел выкупленный Винокуровым закрытый ПИФ «КИТ Фортис — Фонд ипотеки» с активами 1 млрд руб. После этого Винокуров банковским бизнесом не занимался.

На какие деньги создан телеканал «Дождь» и почему он так и 
не стал бизнесом

Дела семейные

Телеканал «Дождь» — главный актив одноименного медиахолдинга. Месячная интернет-аудитория канала в марте 2013 года, по оценке TNS, составила 2,4 млн уникальных пользователей (в два раза больше, чем в марте 2012-го), охват в кабельных сетях — 10,2 млн домохозяйств (в два с половиной раза больше, чем в марте 2012-го).

Суммарная выручка холдинга в 2012 году, по российским стандартам отчетности, составила 433 млн рублей. Из них на долю телеканала пришлось почти 66% — 285 млн рублей, на долю портала Slon.ru (созданного в 2009 году) — 20%, остальное принесли журнал и сайт «Большой город» (приобретены в 2010-м). При этом операционной прибыли ни один ресурс не приносит. Муж Натальи Синдеевой — бывший владелец банка «КИТ Финанс» Александр Винокуров — признался Forbes, что является инвестором всех трех проектов, но юридически пока не является совладельцем холдинга. Slon.ru и «Большим городом» Синдеева владеет единолично, каналом «Дождь» — совместно со своим бывшим креативным продюсером Верой Кричевской (5% долей). По оценке Сергея Лаврухина, гендиректора холдинга РБК и бывшего исполнительного директора группы «Онэксим» Михаила Прохорова, купившего РБК и рассматривавшего возможность приобретения доли в «Дожде», на сегодня общий объем инвестиций в телеканал — около $40 млн. Никакого внешнего финансирования Винокуров и Синдеева не привлекали. Откуда деньги? Насколько супруги могут позволить себе такие траты и не подошли ли они к пределу своих финансовых возможностей?

Наследие «КИТа»

«КИТ Финанс» был создан в 1992 году в Санкт- Петербурге и поначалу назывался «Пальмира». В 2000 году его гендиректором стал Александр Винокуров, поработавший на руководящих должностях в нескольких банках. Через год «Пальмира» сменила имя на Вэб-Инвест Банк, а в 2005 году — на «КИТ Финанс». В мае 2007 года Винокуров, участвовавший в покупке акций в рамках нескольких дополнительных эмиссий и в выкупе небольших пакетов партнеров по банку, оформил на себя 62% акций «КИТ Финанса».

В октябре 2008 года «КИТ Финанс» погорел на сделках РЕПО, попал под санацию и был продан РЖД и НПФ «Благосостояние». Сумма сделки, по словам бывшего управляющего директора «КИТ Финанс» Леонида Бершидского, составила символические 100 рублей. Сам Винокуров цену сделки называть отказывается, ссылаясь на соглашение о конфиденциальности, но подтверждает, что она была символической.

До краха «КИТ Финанс» трижды выплачивал дивиденды — по итогам 2003, 2004 и 2005 годов. Общая сумма, по МСФО, составила 112,5 млн рублей. Неизвестно, какую часть получил Винокуров. В 2007 году группа «КИТ Финанс», согласно отчетности по МСФО, имела прибыль к распределению в 13,4 млрд рублей. Однако дивиденды официально не выплачивались. Еще в апреле 2008 года Винокуров переоформил на себя (формально купил) закрытый ПИФ «Кит Фортис — фонд ипотеки» с активами 1 млрд рублей. Представители РЖД и «Благосостояния» пытались оспорить эту операцию, но к активным действиям не перешли. Источник в РЖД сообщил Forbes, что за 2007 и 2008 годы, согласно 2-НДФЛ, Александр Винокуров получил в общей сложности почти $200 млн от продажи разных активов.

Сам Винокуров говорит, что «получал большие доходы в 2006 и 2007 годах», но размер их уточнять отказался. Он сообщил также, что получал их не как акционер банка, а как инвестор — на сделках с акциями и облигациями и другим имуществом. На вопрос Forbes, забирал ли он себе еще какие-либо активы, бывший банкир ответил: «Зачем-то купил стол и кресла из своего кабинета». Шутки шутками, но состояние инвестора «Дождя» можно оценить как минимум в $230 млн. Получается, что медиазатея поглотила более 15% его капиталов.

Творческие метания

Как-то летом 2007 года Наталья Синдеева, тогда еще генеральный продюсер радиостанции «Серебряный дождь», сидела в кафе со своим старым другом — телевизионным продюсером Александром Горожанкиным. Она говорила, что собирается уходить с радиостанции и хочет продюсировать кино. Горожанкин, как рассказывает Синдеева, спросил: если ты не можешь быть режиссером, захочешь ли стать завхозом? Наталья задумалась. И тогда приятель подкинул ей идею создать телеканал.

«У нас изначально не было никакой концепции», — признается Синдеева. «Мы тогда в телевидении ничего не понимали, — подхватывает Винокуров. — Думали, есть одно ТВ. А их, оказывается, много и по формату, и по экономической модели. Мы путались, точнее искали…» Синдеева обратилась за помощью к другому другу Кириллу Легату, в то время гендиректору телекомпании «Стрим». Они встретились во время выставки в Каннах. Несколько вечеров подряд Легат объяснял Синдеевой, по каким правилам работает телевизионный бизнес. Ольга Захарова из «Серебряного дождя», которую Синдеева пригласила в качестве исполнительного директора, вспоминает, что из всего коллектива «Дождя» опыт работы на телевидении был только у трех человек. «Это было даже хорошо, потому что не существовало правил и штампов, а значит, было огромное поле для творчества», — отмечает она.

Начались мозговые штурмы. На один из них Синдеева пригласила своего будущего партнера, режиссера-постановщика НТВ Веру Кричевскую. Кричевская очень удивилась, когда поняла, что тема производства новостей не обсуждается, на что Синдеева с удивлением спросила: «А что, ты считаешь, что нужно обязательно делать новости?»

Обсуждения проходили шумно, но больших результатов не давали. Был даже период, когда партнеры хотели делать канал «для успешных людей». У Синдеевой появилась идея фикс показывать зрителям город с высоты. Она даже почти договорилась об аренде помещения в одной из высоток «Москва-Сити». «Мы хотели, чтобы нашими ведущими занимались мастера из Aldo Coppola, которые бы работали прямо у нас в студии, а по соседству Ольга Слуцкер открыла бы свой World Class», — со смехом вспоминает Кричевская. От идеи вести прямой эфир из высотки Синдееву удалось отговорить. В результате было принято решение на льготных условиях арендовать помещение на только заселявшемся «Красном Октябре».

Когда грянул кризис, в штате телеканала числилось всего четыре человека. Но проект все равно решено было заморозить. Вера Кричевская вспоминает, что видела сон, как она идет «сдаваться» Владимиру Кулистикову — генеральному директору НТВ. Однако уже через три дня Синдеева позвонила Кричевской с радостной новостью — продолжаем работать! Александру Винокурову удалось договориться о санации банка «КИТ Финанс». Однако сам он уверяет, что тогда проект финансировался за счет собственных средств его супруги.

Наталья Синдеева, как хозяйка, стремилась держать под контролем все процессы. Кричевская, а также приглашенный для создания информационной службы Леонид Бершидский принять этого не могли. «Я и Кричевская поссорились с Синдеевой по одной и той же причине: она хотела главным редактором быть сама, но чтобы всю работу за нее делал кто-то другой», — вспоминает Бершидский. «Меня угнетало отсутствие бизнес-плана, стратегии, бюджета. Было ощущение, что мы делаем все на коленке, — досадует Кричевская. — У нас даже не было понимания, сколько стоит час эфира. В то время Наташа тратила всю свою энергию на бантики, кружечки, праздники, а не на контент».

Конфликты возникали на каждом шагу. К примеру, Синдеева была против сооружения решеточной конструкции на потолке для закрепления светового оборудования. В результате ее монтировали уже после запуска вещания, когда студия была наполнена телекамерами и другой техникой.

Путь к зрителю

Запуск «Дождя» был назначен на 27 апреля 2010 года. Но к назначенной дате стало ясно, что программ для наполнения канала не хватает. Синдеева приняла решение вести прямой репортаж из студии, показывать жизнь редакции изнутри — ремонт, летучки, мозговые штурмы…

Изначально вещать планировалось через кабельные сети. «Мы хотели «зайти» везде, раздавать контент бесплатно, зарабатывать на рекламе», — вспоминает Синдеева. Первый контракт удалось заключить с сетью «Акадо-Столица» (входит в группу компаний «Ренова» Виктора Вексельберга). Однако через неделю после запуска, в ночь на 8 мая, «Дождь» из «Акадо» исчез. И Синдеева, и Кричевская утверждают, что для них это было полной неожиданностью. На то, чтобы понять причину, ушла не одна неделя. В результате, по словам Синдеевой, она пришла к выводу, что инициатором отключения был замглавы администрации президента Владислав Сурков, неофициально курировавший российские СМИ: ему якобы не понравилось, что «не спросили разрешения».

В «Акадо» исключают политическую составляющую. «Телеканал «Дождь» вещал в тестовом режиме, и к моменту отключения переговоры о дальнейшем сотрудничестве еще не завершились. Было принято решение приостановить вещание до их окончания», — сообщил Forbes представитель «Акадо» Денис Рычка. По словам источника Forbes, близкого к «Акадо», менеджеры компании предлагали Синдеевой работать по бартеру, но она настаивала на том, что ее телеканал особенный и ему нужно предоставить льготу. После визита Медведева на «Дождь» в апреле 2011 года вопрос был решен. «Дождь» не просто бесплатно попал в «Акадо»,
но и стал получать плату за свои программы — символические 1000 рублей в месяц (в контракте должны были фигурировать финансовые условия).

Именно из-за первоначального отсутствия доступа к кабелю «Дождь» появился в интернете — на портале Slon.ru. В августе 2010 года удалось договориться о трансляции через спутник — в пакете программ НТВ+, входящей в холдинг «Газпром-Медиа». По данным Forbes, Синдеева рискнула обратиться за помощью прямо к Дмитрию Медведеву — через свою подругу, пресс-секретаря президента Наталью Тимакову. Но основатель «Дождя» отрицает, что была именно такая инициатива. «Я просила Тимакову как-то отрекомендовать наш телеканал, так как мы были никому не известны. Возможно, нам это и помогло, — рассказывает Наталья Синдеева, — но договор был заключен на рыночных условиях».

За 2010 год «Дождь» собрал 14,7 млн рублей выручки. В преддверии нового, 2011 года на канале появился проект, благодаря которому о «Дожде» узнали по всей стране. Менеджеры «Дождя» решили устроить в прямом эфире «Проводы нулевых». В студию среди прочих гостей пригласили писателя Дмитрия Быкова, который сочинял стихотворные экспромты на темы, предложенные зрителями. Спонсорами проекта стали бренды Bentley, «Белуга» и сеть магазинов «Глобус Гурмэ». Идея прошла на ура. И тогда Вера Кричевская решила сделать проект серийным. Так родился «Гражданин поэт».

Дорогой гость

На «Дожде» успели показать всего пять выпусков «Поэта и гражданина», как первоначально назывался проект. Все изменилось 28 марта 2011 года, когда Наталья Синдеева просмотрела запись очередного выпуска с намеком на президента Медведева («Нет ответа моему незнанью/Вот и вспоминаю, как во сне/Я ль скакал весенней гулкой ранью/Или кто другой скакал на мне») и решила снять передачу с эфира. Причем написала оправдательный «пост» в Facebook, а на следующее утро вновь объяснилась в эфире своего телеканала.

Затем случился казус, давший проекту новую жизнь. Синдеева попыталась смягчить крамольный выпуск и вдруг узнала, что отредактированный материал попал в руки продюсера «Гражданина поэта» Андрея Васильева. Владелица «Дождя» заподозрила в «утечке» Кричевскую. Та посчитала, что после такого обвинения вместе работать невозможно, предложила Синдеевой завершить запущенные проекты и вернуться к обсуждению трудовых отношений осенью. Но ответа не получила и написала заявление об увольнении. Вслед за ней ушла Захарова (по иным, карьерным, причинам).

«Гражданин поэт» быстро нашел новый приют. Его производством занялась компания F5 (медиагруппа «Живи!»), видеотрансляция проходила на F5 и YouTube, а звуковая — на «Эхе Москвы».

Примерно за год после расставания с «Дождем» «Гражданин поэт» заработал 85 млн рублей, включая концерты (см. «Поэзия протеста», Forbes №8 за 2012 год). Но Наталья Синдеева больше сожалеет о другом. «Я потеряла двух ценных людей и сожалею об этом — Веру Кричевскую и Ольгу Захарову. Сейчас мне надо перестраивать студию. Сижу и думаю: где же моя Захарова? Пытаюсь решить какие-то вопросы и понимаю: очень не хватает Кричевской», — говорит она.

Зато телеканал был вознагражден за лояльность. Синдеева хотела заманить на «Дождь» Дмитрия Медведева, любящего все цифровое и продвинутое. Спустя месяц после ухода «Гражданина поэта» президент пожаловал на «Красный Октябрь». Визит главы государства показали в новостных выпусках все центральные каналы. Синдеева ликовала: «Коллеги, рекламодатели, чиновники долго воспринимали нас как маленький маргинальный канал. А это был знак для чиновников, которые ставили нам палки в колеса, для рекламодателей, которые стали пересматривать свое к нам отношение, для операторов, которые легче стали брать нас в свои телесети. Но главное — о нас узнала широкая аудитория, мы попали в зону влиятельных СМИ». Сейчас программы «Дождя» транслируют 13 крупных операторов кабельного и спутникового ТВ (в том числе «Стрим», «ЭР-телеком», «Триколор» и «Билайн-ТВ»). Главного редактора «Дождя» Михаила Зыгаря трижды приглашали на встречи с Медведевым наравне с федеральными каналами. Но в круг общения Путина со СМИ телеканал Синдеевой не попал.

От Прохорова к Усманову

Весной 2011 года «Дождь» перезапустился в интернете — для трансляции сделали отдельный сайт. За тот год на канале сократилось число тематических программ и увеличился объем новостного вещания. В апреле 2011-го интернет-аудитория «Дождя» превысила 300 000 уникальных посетителей, по данным LiveInternet, в июне — выросла до 345 000, а в декабре — до 2,2 млн посетителей.

Популярности «Дождю» прибавили объективные (по сравнению с государственными телеканалами) репортажи с московских протестных акций. Наталья Синдеева старалась создавать имидж неангажированного СМИ, за что не раз выслушивала нарекания. По ее словам, еще в ноябре 2011 года у нее было две встречи с заместителем мэра Москвы по вопросам СМИ Александром Горбенко (первая — на «Дожде», вторая — в его кабинете). Оба раза говорили на тему «политика и ответственность СМИ». Кричевская вспоминает, как однажды во время показа в эфире программы «Конституция» (статьи читали известные люди, в том числе Михаил Ходорковский) Наталье Синдеевой на офисный телефон позвонил замруководителя администрации президента Алексей Громов со словами: «Девочки, что-то вы радикализировались. Что это у вас за конституция на «Дожде»?» Наталья сначала невольно рассмеялась, потом начала оправдываться: делаем образовательный проект.

«Дождь» прославился, однако финансовые итоги 2011 года акционеров не очень порадовали: выручка канала (в подавляющем большинстве рекламные сборы и чуть-чуть отчислений от кабельных сетей) составила 77 млн рублей при среднемесячных расходах (оценочно) 30 млн рублей.

«Дождь» — это шредер для денег», — утверждает Леонид Бершидский. «Это популярный, цитируемый канал, но он пока мало напоминает настоящее телевидение», — рассуждает некогда консультировавший Синдееву Кирилл Легат. Если не знать о затратах, «Дождь» кажется очень успешным: в прошлом году выручка канала выросла почти в четыре раза. Но, как замечает Легат, тут нет бизнеса как такового: Винокуров вложил в проект столько денег, что вернуть их объективно не сможет.

Уже в 2011 году Александр Винокуров и его супруга занялись поиском партнеров. Всю осень они вели переговоры с «Онэксимом» Прохорова. Безрезультатно. Есть версия, что предостережение последовало из Кремля (Прохоров тогда активно включился в политическую борьбу). Но, с другой стороны, в «Онэксиме» не очень-то и стремились к сделке. «У нас нет задачи покупать убыточные проекты», — говорит источник в окружении Прохорова. Он замечает, что интернет-телевидение даже в сочетании с трансляцией в кабельных сетях — это бизнес с неоднозначными перспективами. Недаром в июне 2012 года был закрыт канал «Коммерсантъ ТВ», а в марте 2013 года — «Эксперт ТВ».

Однако сразу после прекращения контактов с Прохоровым на «Дождь» обратил внимание миллиардер Алишер Усманов. Как выяснил Forbes, он попросил гендиректора холдинга «Коммерсантъ» Демьяна Кудрявцева сделать Синдеевой и Винокурову предложение о покупке доли в телеканале «Дождь». Представители Усманова все отрицают, Кудрявцев от комментариев отказался. Но Александр Винокуров подтверждает: «Встреча с Демьяном по поводу такого поручения акционера ИД «Коммерсантъ» действительно была. Она состоялась в начале декабря 2011 года. И, скорее всего, этот интерес был обусловлен не нашими переговорами с группой «Онэксим», а другими причинами». Почему и эта сделка не состоялась? Бывший банкир говорит, что предложение его не заинтересовало.

Сплошная туманность

В конце 2012 года на «Дожде» сокращали производственные издержки. На телеканале закрыли несколько программ. Зато появились проекты со «звездами» — Михаилом Ефремовым, Дмитрием Быковым («Господин хороший») и Леонидом Парфеновым. Тематические программы теперь запускаются только при наличии спонсора — чтобы, как поясняет Синдеева, производственные мощности использовались прежде всего для создания новостей и информационных программ. Создатели «Дождя» намерены комбинировать источники дохода от одного и того же контента — и размещать рекламу в передачах, и брать абонентскую плату со зрителей. Кроме того, планируется сделать платными прямые трансляции и часть передач в архиве. Например, за просмотр одного репортажа в передаче Михаила Фишмана брать от 10 до 20 рублей.

Сейчас в штате «Дождя» 230 сотрудников, еще 50 человек работают на телеканал по контрактам. «Текущие затраты мы еще тянем, но инвестор нам нужен, чтобы развиваться: построить вторую студию, обновить свой технический парк», — говорит Синдеева. Кто мог бы им стать, непонятно. После сделки «СУП Медиа» (Александр Мамут) и «Рамблер-Афиши» (Владимир Потанин) исчерпан перечень потенциальных покупателей-миллиардеров, кому может быть понятен и интересен новый медиаактив. Правда, есть Юрий Ковальчук со своей «Национальной Медиа Группой», но ему еще нужно разобраться с расходами по покупке доли в «СТС-Медиа», не считая других приобретений.

Телеканал по-прежнему получает основной доход, около 80% выручки, от продажи рекламы. При этом ни с кем из медиаселлеров Наталья Синдеева не договорилась: по ее словам, они хотят продавать рекламу на «Дожде» в пакете с другими СМИ, а для канала это означает меньший доход. Как считает представитель одного из крупнейших медиаселлеров, с которыми пыталась сотрудничать Синдеева (комментарий он дал на условиях анонимности), у неэфирных телеканалов есть предел роста: «Они хоть и растут опережающими темпами и неумолимо отъедают долю у эфирного ТВ, рано или поздно это закончится. Приоритет будет всегда за гигантами». Впрочем, по мнению другого эксперта, «Дождь» вполне может собирать на рекламе 40 млн рублей в месяц и, таким образом, стать самоокупаемым (для сравнения: 40 млн рублей — это чуть более 3% месячных рекламных сборов всех российских кабельных и интернет-СМИ). Александр Винокуров обещает, что в конце 2014 года канал выйдет на операционную рентабельность. Вопрос с окупаемостью инвестиций он оставляет открытым.

«Есть люди, которые внимательно считают остаток денег Саши Винокурова», — замечает один из российских медиаинвесторов. По его мнению, логичным способом возврата вложенных в канал миллионов было бы привлечение стратегического инвестора в капитал «Дождя». Собеседник Forbes, знакомый с хозяевами телеканала, рассказывает, что они вели переговоры с двумя «неполитическими» инвесторами, но сделки не сложились. Еще один вариант — частное размещение среди фондов, заинтересованных в инвестициях в медиа. Винокуров не комментирует, есть ли у них такие планы и с кем из потенциальных инвесторов кроме Прохорова и Усманова велись переговоры.

Политический климат для «Дождя» сейчас не благоприятный. Телеканал появился в начале условной оттепели после смены президентов. «Он был создан для аудитории, которая потом вышла на митинги. Поначалу существовала иллюзия, что кто-то может в это вложиться, — рассуждает декан факультета медиакоммуникаций ВШЭ Анна Качкаева. — А сейчас у нас духота и заморозки в политической сфере. Выход — либо продаваться не очень приятному инвестору, либо по-прежнему рассчитывать на собственные силы. На самом деле это патовая ситуация».

Наталья Синдеева вздыхает: «До середины 2011 года мы не понимали, какое количество денег может собирать «Дождь». Если бы у нас была стройная концепция и формат, то мы по-другому бы рассчитывали инвестиции и возврат денег». Но вернуться на старт уже невозможно. Утешаться можно тем, что проект «на слуху», а его создатели (не в последнюю очередь благодаря «Дождю») остаются узнаваемыми персонами в мире бизнеса. Не исключено, что в конце концов найдется и состоятельный партнер, который сможет закрыть все убытки.

Александр Винокуров: что известно о чемпионе?

Профессиональный велогонщик Александр Винокуров вырвал победу в мировом чемпионате Ironman 70.3, который проводился в Ницце. Знаменитому казахстанцу 45 лет, но это не помешало ему стать лидером среди 507 человек в его возрастной категории. Велогонщик всего за 4 часа 28 минут прошел плавание, велоэтап и бег. Как Винокуров пришел к таким результатам в спорте?

Винокуров Александр: биография

Будущий чемпион появился на свет в 1973 году в поселке Бишкуль. С детства крепкий, с неуступчивым характером, Александр увлекался ездой на велосипеде. В 10 лет он понял, что хочет посвятить этому жизнь. Первым тренером стал Сергей Кручина, который вспоминал об Александре, как о парне, всегда стремящемся быть первым и показать лучший результат.

Александр Николаевич Винокуров окончил факультет физической культуры, после чего занимался преподаванием. В 1996 году он вошел в национальную сборную Казахстана по велоспорту. Упорство и труд дали свои плоды, поэтому уже в 1998 году спортсмен стал частью французской команды Casino-AG2R и призером на гонке «Четыре дня Дюнкерка».

После этой победы в 2000 году он прибыл в Сидней на Олимпийские игры, где получил серебряную медаль на шоссейной гонке. Винокуров завоевал немало побед, но по-настоящему выдающимся стал 2003 год. Тогда спортсмен выиграл тур «Париж-Ницца». Победа стала посвящением погибшему другу-велогонщику Андрею Кивилеву. Участие в популярном соревновании «Тур де Франс» принесло Александру третье место, а в 2005 году велосипедист снова участвовал в турнире и занял 5-е место.

Демис Руссос: биография, фото, личная жизнь, песни

Александр Винокуров: дальнейшие достижения

Ряд значимых побед казахстанца привел к тому, что было решено назначить его капитаном в испанскую команду для участия в «Тур де Франс 2006». Этому не суждено было случиться из-за разногласий с менеджером.

Винокуров не разочаровал болельщиков, выиграв испанскую «Вуэльту 2006», а команда «Астана» стала ведущей в Про-туре. Спортсмен не оставлял надежды победить в «Тур де Франс 2007» и был на волосок от успеха, но на пятом этапе упал и получил сильные травмы. Все же казахстанец нашел в себе силы вернуться к соревнованию и выиграть такие этапы:

• 13-й;
• 14-й.

Из-за положительного допинг-теста Александра отстранили от участия на два года. В это непростое время его поддерживала семья и близкие друзья. Вернувшись в спорт в 2009 году, Александр выиграл этап в гонке «Тур де Лайн».

Возвращение в «Тур де Франс 2011» завершилось для Винокурова переломом бедра. После этого он заявил, что уходит из спорта. Но это значило, что его команду «Астана» отправят на последнее место в мировом рейтинге, поэтому велосипедист решил вернуться. И не зря! В 2012 году Александр выиграл золотую медаль на Олимпийских играх. После этого Винокуров ушел из большого спорта, став генеральным менеджером своей команды.

Александр не только спортсмен, но и семейный человек. Он признается, что 90% медали — это заслуга супруги Светланы, а также дочери и двоих сыновей. Винокуров — живое доказательство того, что из простого парня можно сделать чемпиона, главное — трудолюбие.

Как видно, велогонщики не бывают бывшими. Поэтому уже в октябре 2019 года Александр Винокуров планирует участвовать в следующих соревнованиях.