СВ-Принт

Ролевая функция условных дебютантов. Десять правил удачного дебюта

Наряду с новыми предпринимателями ролевую функцию дебютантов часто играют и субъекты бизнеса, которых следовало бы отнести к числу старожилов рынка. Таковыми являются компании, осуществ ляющие диверсификацию бизнеса, либо пытающиеся освоить междуна родный рынок товаров и услуг.

Диверсификацию бизнеса иногда относят к числу самостоятель ных стратегий конкуренции, наряду со специализацией субъектов пред принимательства. На наш взгляд, диверсификация деловой деятельности, равно как и ее специализация представляет собой комбинации различных моделей конкурентного поведения, в которых находят отражение элементы разных конкурентных стратегий. Заметим, что специали зацию бизнеса и его диверсификацию не следует рассматривать как од нопорядковые явления.

Специализация деловой деятельности, если она не связана с освоением однойединственной вновь открытой ниши или небольшого числа родственных ниш новыми предпринимателями, выступает как особая ролевая функция в период зрелости компании. Выполнение дан ной функции может обеспечить фирме конкурентные преимущества лишь при ее соблюдении полистратегического подхода (стратегия прагматической изоляции плюс стратегия механической монополизации, ли бо стратегия интегрирующей консолидации, либо стратегия простого разъединения), а также при сочетании этой фирмой тактики обособления бизнеса с наступательными действиями.

Диверсификация деловой деятельности, осуществляемая в меж продуктовом, отраслевом или межотраслевом направлениях, всегда име ет признаки условного дебюта. Приступая к диверсификации своего бизнеса, предпринимательская фирма начинает одновременно проживать сразу две жизни. Одна из них – это жизнь зрелого субъекта бизнеса на освоенных секторах рынка товаров и услуг, другая – жизнь условного дебютанта на новых секторах рынка.

Раздвоение жизни одной и той же предпринимательской фирмы вынуждает данную фирму так же следовать полистратегическому подходу при планировании своих конкурентных действий. Такой подход неизбежен. Он обусловлен необходимостью освоения новых рынков, поддержания, либо укрепления конкурентных позиций на ранее освоенных рынках, а также усиления интегральных конкурентных позиций на национальном (или локальном) рынке как на едином пространстве, в том числе посредством взаимного обогащения разных видов предпринимательского бизнеса. Именно в период диверсификации деловой деятельности субъекты бизнеса сталкиваются с необходимостью исполнения одновременно, как минимум, двух ролевых функций – ту или иную роль зрелого конкурента и роль условного дебютанта.

О диверсификации бизнеса мы не раз вспоминали на страницах учебника Теория и практика деловой конкуренции, но еще никогда не говорили о ней как о ролевой функции уловного дебютанта, исполняе мой субъектами предпринимательского бизнеса. Диверсификация деловой деятельности применяется субъектами бизнеса в разных случаях. В мелком неспециализированном бизнесе данная процедура чаще всего выступает как следствие неспособности компании развивать прежний вид деловой деятельности в силу различных причин. Мелким фирмам, как мы помним, легко менять профиль своих деловых предпочтений.

п»ї

В крупном стандартном бизнесе указанная процедура применяется в силу следующих причин:

— развитие освоенных компанией секторов рынка обнаруживает тенденцию к замедлению. В этом случае диверсификация бизнеса может рассматриваться руководством такой компании как инструмент снижения предпринимательских рисков;

— развитие освоенных компанией секторов рынка не обнаружи вает тенденции к замедлению (возможно даже наблюдается тенденция к росту), но эволюция самой предпринимательской фирмы замедляется. В этом случае, распознав вполне вероятную угрозу ослабления собствен ных позиций, компания может принять решение о диверсификации биз неса в те виды деловой деятельности, в которых для нее могут открыться лучшие перспективы;

— развитие освоенных компанией секторов рынка не обнаруживает тенденции к замедлению, как и усиление конкурентных позиций самой компании, но руководство компании принимает решение о дивер сификации в смежные отрасли в целях более продуктивной работы с финансовыми, информационными или иными ресурсами, а также с товарными запасами. В этом случае диверсификация означает проникновение фирмы в новые узлы используемой ею или вновь создаваемой це почки ценностей; такие действия называются интеграцией вперед (ин теграцией с последующим пользователем продукции) и интеграцией назад (интеграцией с поставщиками сырья и других ресурсов);

— руководство компаний, обладающих сильными конкурентны ми позициями на освоенных и динамично развивающихся секторах рынка, принимает решение о диверсификации бизнеса в родственные секторы для снижения совокупных затрат, экономии на масштабах деятельности, трансляции накопленного опыта, ноухау, технологий производства и сбыта товаров/услуг, а также фирменного наименования, которые уже получили применение, но могут быть полезны и в новом бизнесе;

Обучение Форекс- — это отличная возможность для тебя подготовиться к успешной работе на рынке Форекс!

руководство компании принимает при аналогичных обстоятельствах решение о непрофильной диверсификации бизнеса (диверси фикации в неродственные секторы рынка) под влиянием различных фак торов, например, желания уменьшить предпринимательские риски, интереса к привлекательным областям предпринимательской деятельно сти, интереса к новым локальным (местным) рынкам, на которых невозможно продать продукцию основного бизнеса, личной заинтересованно сти владельцев или топменеджеров компании в развитии нового на правления профессиональной деятельности, а также приобретения ново го важного опыта в бизнесе для перенесения его в стратегическое ядро своей деловой деятельности.

п»ї

Различают горизонтальную, вертикальную и концентрическую диверсификацию. Горизонтальная диверсификация представляет собой одну из разновидностей отраслевой конкуренции и выражается в расшире нии фирмой номенклатуры объектов основного бизнеса.

Вертикальная диверсификация представляет собой межотраслевую конкуренцию первого рода; предпринимая ее, компания осуществляет проникновение в деловую деятельность своих партнеров по цепочке ценностей.

Концентрическая диверсификация представляет собой прямое вторжение компании на совершенно новые, непрофильные рынки (или их секторы), она связана с применением данной компанией всех известных нам направлений конкурентных действий. Например, известная мо сковская фирма Панинтер наряду с производством одежды для среднего класса в 90е годы начала производить и продавать через свою торговую сеть молоко и другие молочные продукты. Такая тактика дейст вий, базирующаяся на мотиве расчетливой жадности, позволила назван ной предпринимательской фирме в трудные времена финансового дефолта, поразившего Россию летомосенью 1998 года, полностью пога сить все обязательства по кредитам и сохранить свой конкурентный ста тус.

Действия субъектов предпринимательства, осуществляющих диверсификацию своего бизнеса, обладают особенностями, отличающими их от дебютных действий новых предпринимателей – безусловных дебютантов. Эти особенности включают в себя:

— освоение новых секторов рынка не с нуля. Компании, решив шиеся на проведение диверсификации, пользуются не только накоплен ным опытом ведения дел на других секторах рынка, но и узнаваемостью в потребительской среде, известностью и определенной репутацией у контрагентов, соперников и представителей общественности;

— условные дебютанты действуют, как правило, применяя стратегию интегрирующей консолидации в качестве сильного или слабого интегратора, либо стратегию кооперативной солидарности, вторгаясь в новые области предпринимательского бизнеса посредством налаживания совместной деятельности с фирмамистарожилами соответствующих секторов рынка. Применение таких стратегий, в каких бы тактических приемах это ни воплощалось, преследует задачу использования достоинств и конкурентных преимуществ партнеров при освоении ново го рынка;

перед условными дебютантами остро не стоит задача обратить на себя внимание, хотя подобная задача возникает в процессе диверсификации бизнеса – гораздо важнее для них добиться экономии на мас штабах деятельности, провести реструктуризацию портфеля вложений в дочерние и зависимые компании вплоть до продажи той или иной компании для извлечения средств на покупку новой.

Субъектов предпринимательского бизнеса, стремящихся проникнуть на рынки товаров и услуг зарубежных стран и тем самым превра титься в полноценных конкурентов с мировым конкурентным статусом, также следует отнести к числу условных дебютантов. С одной стороны, перед нами предпринимательские фирмы с известным, устойчивым брендом, товары/слуги которых знакомы потребителям и контрагентам. Данные компании занимают прочные, возможно, доминирующие позиции на национальном рынке, с ними считаются и их опасаются конкуренты. С другой стороны, они никому не известны, либо малоизвестны на рынках аналогичных товаров/услуг других государств. С их конкурентными преимуществами, как и с марками и моделями их продукции почти не знакомы потребители, к ним не успели привыкнуть потенциальные контрагенты и партнеры по бизнесу, их еще не научились опасаться соперники, действующие на таких рынках. Международный дебют будет намного успешнее, если имя и репутация фирмы, а также ее товары уже известны на зарубежном рынке.

Компаниям, желающим вступить на рынок иностранного государ ства, приходится сталкиваться с такими новыми входными барьерами, как импортные и экспортные квоты, тарифы и сборы, административные и экономические меры по защите национальных товаропроизводителей.

Поэтому вступление в бизнес за рубежом отчасти похоже на выполнение стратегии и тактики конкурентных действий безусловными дебютантами. Претендентам на яркие роли в международном театре приходится так же, как и новым предпринимателям, доказывать зарубежному окружению свою привлекательность и преодолевать барьеры бренда, инерции и узнаваемости. Они так же вынуждены маневрировать среди прямых соперников, используя в своих действиях логику национального законодательства и системы регулирования соответствующих стран (или отсутствие какойлибо логики).

Вместе с тем дебют уже известных и состоявшихся компаний на зарубежных рынках товаров и услуг, а также путь их превращения в мегазвезду имеют неповторимые особенности. Таковыми являются:

— использование бренда, узнаваемого на одних национальных рынках, в конкурентных действиях на других национальных рынках;

— использование ранее накопленного опыта и ноухау для ведения дел на аналогичных ранее освоенным в одних странах секторах рынка других стран;

— использование опыта диверсификации бизнеса, полученного на ранее освоенных национальных рынках, для внедрения на рынках других стран;

— вторжение на новые национальные рынки с изначальными зада чами диверсификации бизнеса.

Появление субъектов предпринимательского бизнеса, имеющих явную национальную принадлежность, на зарубежных рынках может происходить либо посредством открытия зарубежного филиала или представительства, либо посредством приобретения за рубежом дейст вующей компании, находящейся под юрисдикцией того или иного госу дарства, либо путем создания совместного бизнеса с предпринимателя ми страны вторжения. Во всех перечисленных случаях фирмадебютант выступает и как фирмаинтервент, стремящаяся осуществить интервен цию в соответствии с нормами права страны вторжения и международного законодательства.

В первом случае фирмаинтервент превращается в классическую транснациональную компанию (ТНК). Ее стратегические установки не посредственно в момент дебюта представляют собой причудливую смесь стратегии простого разъединения и стратегии механической мо нополизации. Какая из названных стратегий получит в перспективе пре валирующее значение – покажет будущее.

Во втором случае фирмаинтервент предпочитает стратегию интегрирующей консолидации. Приобретая действующую компанию, она как бы виртуально делается субъектом бизнеса на новом национальном рынке, но при этом она обзаводится реальной материальной базой, про изводственными и сбытовыми технологиями, штатом более или менее опытных сотрудников и управленцев, ранее созданной положительной репутацией, узнаваемым и запоминающимся брендом.

В третьем случае фирмаинтервент создает многонациональную компанию (МНК), придерживаясь стратегии кооперативной солидарности по отношению к выделенному иностранному партнеру по бизнесу и иных стратегий конкурентного поведения по отношению к соперникам данного партнера. Вступая в альянс, фирмаинтервент, с одной стороны, сразу же, в дебюте приобретает – за счет партнера – элементы извест ности и, следовательно, получает возможность экономить на дебютных издержках. С другой стороны, фирмаинтервент оказывается, в определенном смысле, заложницей ранее созданной репутации фирмыпартнера. В будущем нельзя исключать разрыва партнерских отношений. Фирмаинтервент может выйти из состава участников МНК и сделаться вполне самостоятельным игроком на сцене национального конкурентного театра.

И безусловные, и условные дебютанты, вступая в новый сектор рынка, обязаны следовать ряду правил, чтобы сразу же, со старта соз дать необходимый задел для последующего наращивания конкурентных преимуществ. Назовем их правилами удачного дебюта .

Роль дебютанта всегда включает инициирующее начало, поэтому стартовая инициатива новых предпринимателей должна оказаться заметной. Самые лучшие способы обратить на себя внимание потребителей, а также всего остального окружения и, тем самым, немедленно обрести стартовую инициативу – предложить рынку новое изделие (в идеале – принципиально новое), превосходящие по своим потребитель ским и качественным характеристикам однородные товары, либо адаптировать известные на рынке модели продукции применительно к конъюнктуре потребительских ожиданий. Инициативная форма дебют ных действий может при необходимости сопровождать выполнение раз личных методов конкуренции. Ее наличие является первым правилом удачного дебюта .

Инициативная форма конкурентных действий компаниидебютанта, в свою очередь, сочетается с другими формами конкурент ных действий. Как правило, новые предприниматели вынуждены действовать рискованно, агрессивно, однако, все они обязаны соблюдать корректность. Поведенческие манеры таких компаний обычно оказываются враждебными, хотя данная враждебность может камуфлироваться различными приемами отвлекающего поведения. Агрессивный характер дебюта представляет собой второе удачное дебютное правило конкурентного поведения.

Важно чтобы поведенческая враждебность не перешла на отноше ния с клиентами. Напротив, данные отношения должны выглядеть предельно дружественными. Потребителей следует убедить в том, что даже в том случае, если их переключение на товары/услуги, предлагаемые фирмамидебютантами, приводят к увеличению их затрат, такое пере ключение обусловит их последующие выгоды – например, за счет более высокого качества товаров, более насыщенного сопровождающего сервиса, новых возможностях перспективного бренда.

Важно также не напугать чрезмерной враждебностью прямых соперников, не породить casus belli , который может быть использован бо лее сильными конкурентами против компании, находящейся в наиболее уязвимом состоянии условного или безусловного дебютанта. Особенно опасно возникновение предвоенной ситуации для новых предпринимателей. В маркетинговой гонке вооружений фирмыдебютанты являются заведомо более слабой стороной, и их шансы на успех в состязании практически с любыми старожилами весьма призрачны.

Дебютируя, компаниям стоит обратить внимание не только на создание и удержание инициативы, но и на особую энергетическую мобилизацию, которая характерна именно для дебюта. Речь идет о мобилизации инвестиционных и финансовых ресурсов, собственного или чужо го опыта и ноухау, организационных усилий в сферах производства, маркетинга и сбыта товаров/услуг, возможностей защиты своих достижений от несанкционированного копирования. Поэтому третье правило удачного дебюта состоит в обеспечении предпринимательской фирмой высокой дебютной энергетики.

Энергетическая мобилизация может быть эффективной, если она опирается на готовый к мобилизации ресурсный и конкурентный потенциал предпринимательской фирмы. На старте возможности маневрирования ресурсами весьма ограничены, поэтому начинать новое дело в роли условного или безусловного дебютанта можно, лишь обладая требуемыми ресурсами производства и сбыта товаров/услуг. Ничего не удастся компаниидебютанту без плодотворных дебютных бизнесидей, аналитического потенциала, который позволил бы своевременно соотнести собственные достоинства и недостатки с достижениями и промахами соперников, организационных, управленческих и кадровых возможностей. Четвертым правилом удачного дебюта выступает стартовая конкурентоспособность компании.

Пятым правилом удачного дебюта является скоростное маневрирование. Дебютанту приходится все время опережать старожилов рынка – в части контактов с контрагентами и покупателями, в которых необходимо вызвать острое чувство любви с первого взгляда, не способное иссякнуть после первой сделки. Это опережение позволяет рассматриваемой группе компаний с первых шагов формировать элементы превосходства над соперниками, которые должны быстро перерасти в позитивно оцениваемые внешним окружением данных компаний конкурент ные преимущества. Надо понимать, что широкий спектр конкурентных действий дебютанта – от осуществления технологических прорывов до переманивания клиентуры у действующих субъектов бизнеса – требует не только изрядных инвестиций, но и немалой скорости проведения тактических приемов и маневров. На ожидание манны небесной времени не остается совсем.

Шестым правилом удачного дебюта является отсутствие скром ности и страха перед неизвестностью, неуверенности в собственных си лах и чрезмерной почтительности к звездам местного, локального и национального рынка. К рыночным авторитетам, мэтрам конкурентного театра следует подходить уважительно, но не коленопреклоненно – ни один из них того не стоит. От дебютанта, вместе с тем, требуется не только высокая скорость осуществления тактических действий, но и ре шительность. Решительные дебютанты (по определению М. Портера, ранние пташки (от англ. early movers )) получают превосходство над соперниками, не только опережая тех в быстроте осуществления опера ций, но достойно и решительно реагируя на угрозы извне119.

Седьмым правилом удачного дебюта выступает высокая степень значимости предпринимательской интуиции. Интуиция требуется субъектам бизнеса всегда, но именно в дебюте ошибки от неудачного угады вания или предугадывания стратегии и тактики конкурентного поведе ния, плохого распознавания истинного смысла конкурентных ситуаций, синхронизирующедесиннхронизирующих диспозиций оказываются наиболее тяжелыми. Опыт ведения дел приходит позднее, но дебютантам лучше приобретать его, обучаясь на чужих ошибках, а не на собственных.

Восьмым правилом удачного дебюта является чувство меры, которым должны обладать прагматически мотивированные новые пред приниматели или приверженцы международных коммуникаций и дивер сификации бизнеса. Желание иметь все, сразу, бесплатно и навсегда обычно возникает у владельцев бизнеса только на старте их деятельно сти. Впоследствии они обучаются соизмерению собственных желаний и возможностей конкурентной среды, либо, что случается нередко, выпа дают из процесса развития деловых отношений, так и не пережив период становления своих компаний. Воспоминания о том, что когда-то все не плохо начиналось, греют им душу, но не приносят прибыли. А между тем, умеренные аппетиты других дебютантов дают им шанс на выжива ние в период младенчества и отрочества.

Девятым правилом удачного дебюта выступает сочетание гибкости и последовательности дебютных действий, которое позволяет со вмещать стратегические установки с конъюнктурными маневрами, до жидаясь наиболее подходящих и благоприятных ситуаций для примене ния домашних заготовок, и избегать остановок на полпути.

Десятым правилом удачного дебюта выступает способность к преодолению ошибок, допущенных в предшествующих периодах ис полнения роли компаниидебютанта. Очень часто предприниматели делают неоднократные попытки стать полноценными субъектами деловых отношений, но нередко такие попытки оканчиваются неудачей. Важно, чтобы последствия таких неудач не отражались на перспективах их но вого старта, а для этого необходимо, чтобы сами предприниматели нау чились не только понимать и исправлять ошибки, но и критически оценивать факторы, приведшие в прошлом к их возникновению. Каяться, конечно, с утра до вечера не следует, но вместе с тем в сознании окружения не должны сохраняться отпечатки былых промахов.

Выполнение десяти правил удачного дебюта, как десяти библейских заповедей, позволяет фирмедебютанту успешно преодолеть из держки детского и подросткового возраста. От того, как сыграют новые предприниматели или условные дебютанты свою роль, зависит и ролевая функция, которую они получат, вступив в пору деловой зрелости.

Читать далее:

Стратегия диверсификации это снижение рисков и повышение гибкости компании

Темы: Термины

Диверсификация — это явление, характеризующее степень разнообразия видов продукции, типов деятельности и т.д. на предприятии. Чем шире продуктовая линия или больше не связанных друг с другом производств, тем больше будет степень диверсификации компании.

Диверсификация — что это такое

Диверсификация (лат. diversus — разный и facere — делать) – это процесс распределения ресурсов (материальных, денежных и др.) с целью расширения ассортимента выпускаемой продукции, увеличения доли рынка (рынка сбыта). Цель данного явления – максимизация прибыли и повышение устойчивости предприятия.

Диверсификацию, связанную с изменением в деятельности компании, называют диверсификацией производства. Основным отличием диверсификации от дифференциации является возможность развития сразу нескольких независимых друг от друга направлений.

Типы диверсификации

В рамках диверсификации производства выделяют несвязанный и связанный тип, который, в свою очередь, делится на вертикальную и горизонтальную диверсификацию.

Несвязанный тип диверсификации также называют латеральным – он предполагает создание новой сферы, которая напрямую никак не связана с существующей спецификой деятельности. Например, сдача одного из складов в аренду при использовании остальных помещений в основной деятельности.

Связанный тип диверсификации предполагает создание новой сферы деятельности, которая зависит от уже функционирующих областей. Например, создание сети бензозаправок предприятием, которое занимается переработкой нефти.

Вертикальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить производство за счет «шага» вперед или назад по производственной цепочке. Например, предприятие, выпускающее болты и шайбы, начинает производить сборочные единицы.

Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить ассортимент продукции с учетом типичности производственного цикла. Например, производители крема для лица начинают выпускать крем для век. Чаще новый продукт выходит под тем же брендом.

К преимуществам диверсификации относятся:

• расширение рынков сбыта;
• выгодное перераспределение свободных ресурсов;
• снижение риска банкротства;
• увеличить гибкость и адаптивность;
• полностью загрузить существующие мощности предприятия.

Ранее мы уже рассказывали что такое стагнация и в такие периоды легче тем компаниям, которые используют диверсификацию.

Формулы, по которым ведется расчет рентабельности активов предприятия, приведены .

Что значит публичная оферта.

Стратегии диверсификации

Потребность в разработке стратегии диверсификации появляется у предприятия при наличии сильных конкурентов, падения спроса на текущую продукцию и снижения прибыли. Подобная стратегия дает компании необходимую гибкость и способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

В основе стратегии диверсификации лежит идея об изменении четырех составляющих деятельности предприятия:

• продукции,
• каналов сбыта,
• сферы функционирования,
• положения компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:

• затраты, связанные с внедрением нового проекта;
• существующие барьеры/границы для реализации;
• размер потенциального спроса.

Также возможно учесть дополнительные эффекты, которые возникнут только при внедрении стратегии диверсификации. Если существует несколько вариантов, выбирается стратегия со следующими критериями:

• относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
• средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
• стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Стратегия также во многом зависит от типа диверсификации – более затратной и сложной в реализации чаще является несвязанная диверсификация, связанный тип более прост и связан с меньшим количеством рисков.

Диверсификация бизнеса и компании

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией.

Сделки слияний и поглощений имеют ряд преимуществ перед развитием диверсификации производства:

• приобретается готовое производство,
• развит рынок сбыта,
• налажена сеть поставщиков и посредников,
• существует взаимодействие с другими участниками рынка.

Процесс слияния и поглощения способствует снижению затрат, связанных с организацией нового производства или адаптацией текущего под нужды новой продукции, затрат на рекламу и заключение новых договоров поставки. Более того, вместе с готовым производством предприятие получает квалифицированную рабочую силу.

Главным риском диверсификации компании является недооценка собственного производства и переоценка приобретаемого.

Слияние и поглощение способствует увеличению рыночной доли предприятия, повышению производственных мощностей и более эффективной диверсификации с меньшими затратами.

Примеры диверсификации компании

Самым ярким примером гиперуспешной несвязанной диверсификации компании на современном рынке является английское предприятие VirginGroup. Посчитать точное число направлений, по котором компания развивается, представляется затруднительным.

Свою известность компания получила, освоив сферу звукозаписи и создав магазин по продаже музыкальных пластинок, кассет и дисков. В настоящее время наиболее известны следующие сферы деятельности:

• авиаперевозки Virgin Atlantic Airlines;
• кинопроизводство Virgin Vision;
• банковские услуги Virgin Money.

Эффективным примером связанной вертикальной диверсификации является чешская компания Studentagency. Начав с автобусных перевозок по городам Чехии, они постепенно вышли на рынок Австрии, Словакии и Германии с ориентацией на туристов и путешественников. Сейчас компания также занимается предоставлением услуг по бронированию отелей и организацией экскурсий.

Некоторым будет интересно узнать сколько стоит лицензия на алкоголь и как ее оформить.

Как рассчитать EBITDA было рассказано ранее.

О дефолте, что это такое.

Известным примером связанной горизонтальной диверсификации является компания BIC, которая стала крупной и успешной благодаря производству ручек. Технология, использующаяся на предприятия, позволяла выпускать ручки с низкой себестоимостью массово. Впоследствии особенности производственного цикла были использованы при выпуске одноразовых бритвенных станков и зажигалок, которые также стали приносит стабильный доход.

Куницкий Игорь Сергеевич

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАК ПУТЬ ПОВЫШЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

АННОТАЦИЯ

В данной статье рассмотрена природа диверсификации производства. Выделены основные интеграционные процессы и определено место диверсификации в них. Изучены и проанализированы труды ряда ученных, сформулировано определение понятия диверсификации. Рассмотрены и описаны типы диверсификации. Определены основные предпосылки и цели стратегии диверсификации. Представлены преимущества внедрения данной стратегии, а также ее недостатки. Приведены примеры диверсификации российских предприятий, организаций в условиях современного рынка.

Ключевые слова: диверсификация производства, типы диверсификации, интеграционные процессы, стратегия диверсификации.

Постоянные изменения мировой экономической конъюнктуры, политические и международные санкции против России, зависимость от экспорта сырья и многое другое приводит экономику страны и, соответственно, российские промышленные предприятия в шаткое, нестабильное состояние.

Актуальной проблемой развития компаний является их укрупнение путем интеграции предприятий в структуры, имеющие корпоративный тип.

Попович А. М. говорит о том, что создание высокотехнологичных крупных компаний, особенно горизонтального типа, позволяет предприятиям развиваться за счет концентрации капитала и инвестиций в собственное развитие.

Можно выделить следующие интеграционные процессы:

• горизонтальная интеграция;
• вертикальная интеграция;
• диверсификация;
• партнерство.

Наиболее часто встречаемыми интеграционными процессами и применяемыми на практике российскими компаниями являются три первых вида. Рассмотрим подробнее третий вид интеграции – диверсификацию, один из наиболее распространенных и эффективных инструментов, помогающих корпоративным структурам выживать и развиваться в условиях экономической нестабильности мировой и государственной финансовых систем. В западных странах данный процесс появился несколько раньше, чем в России. Отечественные предприниматели начали внедрять стратегию диверсификации с конца XX века в связи со структурной и организационной трансформацией экономики страны, расширением конкуренции.

Ф. Котлер писал, что стратегия диверсификации фирмы — возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков .

Н. Рудык определяет диверсификацию как проникновение компании в новые отрасли производства и географические сегменты рынка с целью снижения своих рисков и стабилизации денежных потоков, поступающих от различных операций .

О. Виханский называет диверсификацией стратегию развития компании, которую применяют в том случае, когда фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли .

В данной работе мы определим понятие диверсификации как процесс одновременного развития не связанных друг с другом видов товаров и услуг, расширения номенклатуры и ассортимента производимой продукции в рамках одного, предприятия, концерна, компании.

В процессе диверсификации производства предприятие не только использует собственные накопления для поддержания и развития основного вида деятельности, но и направляет деньги на освоение новых видов товаров и услуг, создание новых производств.

В результате внедрения такой стратегии организации принимают вид сложных многоцелевых комплексов, которые включают производства продукции и оказывают услуги чаще всего совершенно разного назначения и характера. Предприятие считается диверсифицированным, если более 30% от общего объема продаж приходится на те товары и услуги, которые не связанны с основным видом деятельности компании.

Существует 2 типа диверсификации производства несвязанный и связанный. Несвязанный тип диверсификации предполагает создание нового продукта, услуги, производства, которые не связаны с основным видом деятельности напрямую. При связанном типе диверсификации новая сфера деятельности зависит от уже функционирующих областей. В рамках связанной диверсификации существуют вертикальная и горизонтальная диверсификация. Вертикальная диверсификация имеет место, когда компания расширяет производство за счет движения по производственной цепочке назад или вперед.

При горизонтальной диверсификации предприятие расширяет ассортимент продукции исходя из типичности существующего производственного цикла. Как правило, новые продукты выходят под тем же брендом.

Для России в большей степени характерна связанная диверсификация.

К ее преимуществам относятся: отсутствие дополнительных издержек, связанных с приобретением аналогичных товаров или услуг у конкурентов; использование возможностей и смежной отрасли.

Иногда можно встретить несвязанную диверсификацию, которая является более рискованной в связи с тем, что предприятие развивает направление, не связанное напрямую с основным видом деятельности. В таком случае гораздо сложнее спрогнозировать возможные риски. Однако данный вид диверсификации предполагает развитие самого перспективного на текущий момент направления компании, представляющего наибольший интерес для владельцев. Примером несвязанной диверсификации в России может быть «Тинькофф». В разное время данный бренд ассоциировался с торговлей электротехникой, производством пельменей, ресторанным и банковским бизнесом.

Мы рассмотрели типы диверсификации, теперь нужно разобраться, что дает компаниям внедрение данной стратегии. Она способствует:

• быстрой адаптации компании к изменениям внешней экономической среды;
• большей выживаемости предприятия в условиях современного рынка;
• более эффективному распределению и полному использованию ресурсов организации;
• насыщению рынка всеми необходимыми услугами и товарами.

Основными предпосылками для диверсификации производства предприятия по мнению ряда авторов являются:

• неравномерность развития отраслей экономики;
• снижение нормы прибыли от основного вида производства;
• развитие научно-технического прогресса ;
• ужесточение конкуренции в связи со становлением «рынка покупателя»;
• революционные социально-экономические преобразования в обществе .

В таблице 1 представлены плюсы и минусы внедрения стратегии диверсификации производства.

Таблица 1.

Плюсы и минусы диверсификации производства

Плюсы диверсификации	Минусы диверсификации
Повышение финансовой устойчивости предприятия в случае кризисных явлений	Проблемы, связанные с планированием и бюджетированием новых бизнес-направлений
Возможность наиболее эффективно распределять денежные средства между направлениями производства с целью инвестирования свободных денежных средств в новые виды бизнеса	Сложная управляемость направлений бизнеса, напрямую не связанных друг с другом
Ассортиментное преимущество перед конкурентами в связи с предложением новых товаров и услуг, расширением ассортимента	Возможные риски инвестирования в убыточные направления бизнеса и организации
Взаимопомощь и поддержка между различными предприятиями, направлениями	Сложности в централизации процессов и расчетов между различными бизнес-направлениями

Таким образом, диверсификация производства преследует различные цели, которые напрямую зависят от финансового состояния компании и ее возможностей.

Предпосылки перехода к стратегии диверсификации производства позволяют определить ее основные цели:

• достижение экономической стабильности и финансовой устойчивости;
• увеличение прибыли;
• повышение конкурентоспособности предприятия;
• эффективное размещение свободных денежных средств;
• рассредоточение рисков и снижение зависимости от цикличности бизнеса .

Диверсификация производства пройдет наиболее успешно, если: выбранная для этого отрасль будет привлекательной с точки зрения структуры; затраты на вхождение на новый рынок не будут пожирать всю ожидаемую прибыль; новое подразделение будет получать конкурентные преимущества за счет своих связей с действующим предприятием, и наоборот.

В заключение хотелось бы отметить, что своевременная диверсификация российских промышленных предприятий в период перехода на рыночные отношения помогла им обрести финансовую устойчивость. Но это не говорит о том, что диверсификация является панацеей от всех бед.

Посредством внедрения непродуманной и экономически не обоснованной стратегии диверсификации может быть еще в большей мере ухудшено финансовое положение компании.

Список литературы:

1.3. Особенности, инструменты и методы, используемые при реализации стратегии диверсификации

При дальнейшем анализе обязательно следует учитывать, что стратегия диверсификации имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Из-за этого предприятия могут иметь проблемы с развитием бизнеса и рентабельностью, поскольку за счет прибыльных производств покрываются убытки неперспективных или новых направлений, и т. д.

Говоря о положительных сторонах, не стоит забывать, что диверсифицированные компании более устойчивы, ведь как говорят «одна голова хорошо, а две — лучше». И когда этих голов или направлений деятельности много, то компания или группа компаний становится более устойчива к кризисным явлениям, рейдерским захватам и т. п. То есть диверсификация деятельности позволяет защитить инвестиции и капитал.

Более подробно плюсы и минусы диверсификации рассмотрены в таблице 3.

Таблица 3

Плюсы и минусы стратегии диверсификации

Минусы диверсификации	Плюсы диверсификации
Наличие проблем планирования и бюджетирования развития различных бизнес-направлений	Хорошая финансовая устойчивость компании в случае кризисных явлений, рейдерских захватов
Плохая управляемость различных не связанных друг с другом направлений бизнеса	Возможность эффективного распределения денежных средств между направлениями с целью инвестирования в новые виды бизнеса
Риски инвестирования в убыточные направления бизнеса и компании, что снизит общую прибыль и доходность компании	Появление ассортиментных преимуществ перед другими компаниями в связи с возможностью предложения новых услуг, товаров, расширенного ассортимента
Возникновение сложностей в централизации процессов и расчетов между различными бизнес-направлениями	Возможность заимствований между различными компаниями, направлениями

Современные черты диверсификации складывались в условиях сложнейшего развития под влиянием глобальных макро- и микроэкономических критериев. Глобальную эволюцию идей, начиная от манипуляций с ассортиментом товаров – к манипулированию набором стран, можно поместить в своеобразную формулу, элементами которой являются: товарный набор, набор в рамках целой отрасли, набор отраслей и сфер влияния, набор стран.

Соответственно, каждый последующий этап на пути к достижению цели диверсификации будет отличаться изменением приоритетов в дальнейшем развитии бизнеса.

Любая предлагаемая стратегия нуждается в специальных инструментах своей реализации. Комплекс этих инструментов позволяет в полной мере развивать компанию в условиях действия избранной нами стратегии. Он включает следующие группы инструментов:

— инструменты мониторинга;

— аналитические инструменты;

— оперативные инструменты;

— инструменты контроля.

Специфика инструментов, обеспечивающих стратегию диверсификации, состоит в том, что они призваны оценивать и практически обеспечивать основной экономический эффект от стратегии диверсификации, который заключается в ускорении и катализации дальнейшего развития бизнеса, снижении совокупных рисков, а также снижении трансакционных издержек, обусловленных воздействием внешней среды. Более подробно мы будем рассматривать инструменты во 2 главе нашей работы.

Рассматривая вопросы практической реализации стратегий диверсификации, предлагаем использовать следующие методы диверсификации:

— расширение номенклатуры и ассортимента продукции;

— обновление (усовершенствование) продукции;

— охват новых сегментов рынка;

— территориальное расширение рынков;

— создание собственной сырьевой или сбытовой базы (с возможностью оказания услуг другим предприятиям);

— организация нового производства на имеющемся предприятии;

— создание новых предприятий (в том числе филиалов и дочерних предприятий);

— покупка действующих предприятий (конкурентов или не связанных с деятельностью собственного предприятия);

— объединение с другими предприятиями, слияние и поглощение;

— создание альянсов между предприятиями без перехода права собственности;

— приобретение долговых обязательств или производственных мощностей обанкротившихся предприятий.

На практике для диверсификации деятельности часто используется механизм недружественных поглощений, однако это в большей мере связано с началом формирования правовой и институциональной культуры предпринимательской деятельности.

Наиболее перспективным методом, с нашей точки зрения, является диверсификация на основе аутсорсинга. Этот метод позволяет сэкономить ресурсы предприятия, уменьшить риски производственной деятельности, повысить гибкость управления диверсификацией.

Таким образом, диверсификацию деятельности предприятия целесообразно рассматривать как инструмент управления его развитием, причем виды диверсификации зависят от сферы деятельности, размеров, ресурсов и стратегических целей предприятия. Выбор направления и глубины (или степени) диверсификации, а также момента начала реализации избранной стратегии диверсификации зависит от стадии жизненного цикла продукции (согласно номенклатуре и ассортименту). Из комплекса методов диверсификации наиболее перспективным методом можно считать диверсификацию на основе аутсорсинга.

Что такое диверсификация бизнеса: объяснение человеческим языком на простом примере

Привет, друзья!

Одного госчиновника спросили: «Зачем вы скупили все сауны в городе?» Тот ответил кратко: «Диверсификация». Предлагаю подробнее разобраться в вопросе расширения компаний, происходящего по мере их развития. Тема сегодняшней статьи: «диверсификация бизнеса – это…»

Что такое это такое и зачем она нужна

Допустим, новая молодая компания начала свою деятельность. Она предлагает один товар, услугу, работает на определенную группу покупателей. По мере развития бизнеса ее ассортимент растет, появляется возможность выхода на новые рынки, заполучить клиентов, которые пока не в курсе ее преимуществ. Зачем ей это нужно?

Все просто. Это увеличение доли рынка, объемов продаж, доходов, в конце концов, за счет продуктов и услуг, отличных от основного бизнеса.

Пережить возможные трудные времена, управлять рисками! Вдруг завтра твой товар не смогут купить, или, того хуже, он вообще окажется невостребованным? Разве так не бывает? Еще как бывает! Пример: нынешние поставщики проводной связи. Многим она сейчас нужна?

Вот и приходится МГТС и подобным структурам предоставлять проводной интернет, искать другие варианты, чтобы о них совсем не забыли. Не подумали заранее о диверсификации ребята…

Покупка сторонних активов или вложение средств в новое производство – самый распространенный путь диверсификации бизнеса. На самом деле вариантов множество, но цель одна – увеличение диверсифицированного портфеля.

Горизонтальная

Покупается или присоединяется предприятие с похожим бизнесом. Это увеличивает объем продаж, развития услуг, захвата рынка конкурентов.

Вертикальная

Обратный вариант диверсификации: бизнес вливается в аналогичную структуру. При этом могут преследоваться следующие цели:

1. Компания расширяет возможности выпуска своей продукции. Это называется прямая интеграция.
2. Обратная интеграция – фирма двигается в обратном направлении, сужая ассортимент. Например, концентрируется на выпуске комплектующих, становясь основным поставщиком головного производителя.

Концентрическая

Такого вида диверсификация подразумевает освоение и выпуск новых видов продукции в рамках специфики своего бизнеса. Например: танковый завод начинает производить трактора, интернет-поисковик создает программу для вызова такси, звероферма осваивает производство изделий из шерсти.

Конгломеративная

Покупка сторонней компании, не связанной с основным направлением бизнеса. Как правило, убыточной структуры. Цель такой диверсификации – вложить свободные средства в перспективное направление, взять под свой бренд и т.д. Кинокомпания Disney, например, диверсифицировала свой бизнес, взяв под управление ряд парков отдыха, а General Electric начала выпуск медицинских приборов.

Международная

Покупка готового предприятия или создание нового в другой стране. Пример диверсификации: сеть заправок английской British Petroleum в России, кафе McDonald’s и т.д.

Долгосрочный план перераспределения свободных ресурсов, который используется для достижения стратегических целей компании. Это может быть:

• диверсификация выпускаемых товаров и услуг;
• диверсификация производства в целом;
• диверсификация рисков;
• диверсификация поставщиков;
• диверсификация бренда и пр.

Проникновение в новые отрасли

Пожалуй, наиболее популярное действие по снижению рисков. Всегда есть вероятность, что нынешнее направление производства завтра перестанет приносить доход. Освоение новых отраслей может не только помочь бизнесу пережить трудные времена, но и даст значительные преимущества.

Варианты диверсификации подобного рода:

• покупка действующей компании;
• создание новой фирмы;
• организация совместного предприятия.

Родственная связанная

Такая диверсификация предусматривает, что у создающегося нового бизнеса есть связь со старым. Например, обувная фабрика объединяется с сетью обувных магазинов: обмен бизнес-активами значительно экономит средства. Особенно когда обувь выпускается под известным брендом или сеть завоевала популярность у покупателей.

Неродственная

Запускается производство различных продуктов, которые никоим образом не связаны друг с другом. Пример: рыбокомбинат, который параллельно изготавливает солнечные очки. В бизнесе считается, что любое предприятие, имеющее потенциал для высоких доходов, может рассматриваться как инструмент диверсификации. При благоприятных условиях приобретения, конечно.

Но так бывает не всегда. Порой лучше избавиться от лишнего дела, чтобы поддержать или сохранить основное направление работы.

Исключение и ликвидации

К тяжелому состоянию крупный бизнес могут привести:

• убытки в одном или нескольких подчиненных подразделениях;
• изменение стратегии фирмы;
• элементарная потребность в деньгах.

Фирма нуждается в сокращении активов по самым разным причинам: несоответствие дочерних компаний ожиданиям, переход на другие направления бизнеса и т.д. В этом случае сокращаемые подразделения распродаются целиком или по частям. Полученные в результате диверсификации средства вкладываются в более перспективные направления.

Стратегия ликвидации предполагает продажу активов компании полностью или частично. Многие владельцы малого бизнеса именно так и поступают, прекращая свою работу. Например, владелец магазина распродает подчистую остатки товара, оборудование и инвентарь, прежде чем окончательно закрыть двери торговой точки.

Перестройка, сокращение и реструктуризация корпорации

Бывает, что трудности бизнеса носят временный характер, являются результатом «человеческого фактора», ошибок руководства и т.д. Тогда можно перестроить работу так, чтобы предприятие снова начало приносить прибыль.

Первое, что приходит в голову для уменьшения расходов фирмы, – это сокращение персонала. И такое происходит достаточно часто. Перераспределяются нагрузки, изменяются служебные обязанности, лишние люди увольняются.

Впрочем, этот процесс не сильно приветствуется увольняемыми сотрудниками и подчас сопровождается большими расходами, судебными тяжбами, скандалами, потерей репутации. Поэтому есть и другой путь.

Перестройка рабочего процесса. При этой стратегии проводится оценка работы систем или процессов корпорации. Убираются или сокращаются слабые направления бизнеса, персонал переобучается и перемещается, объединяются различные структуры предприятия.

Еще один вид перестройки – реструктуризация корпорации. В этом случае полностью изменяется организационная структура компании. Причин множество: слияние с другой организацией, полная или частичная продажа бизнеса, образование совместного предприятия.

Международная, мультинациональная, глобальная

Какова цель таких видов диверсификации бизнеса? Проникновение на рынки других стран! Это довольно сложно с точки зрения управления, но дает огромные преимущества перед конкурентами.

Преимущества:

• расширение рынков сбыта;
• экономия производственных затрат (за счет разницы оплаты труда в разных странах);
• экономия в логистике;
• меньшая зависимость бизнеса от региональных политических и экономических изменений;
• международный престиж и известность, что ускоряет поиск новых инвесторов.

Благодаря приобретению предприятий и корпоративных подразделений на новых рынках у многонациональной компании появляются новые источники дохода со значительным потенциалом прибыли.

Как выбрать стратегию диверсификации

Диверсификацию следует воспринимать как переход к новым возможностям, а не просто расширение бизнеса. Например, у человека есть ресторан. Открытие новой точки питания в другом городе – это не расширение бизнеса, а диверсификация. Если он будет доставлять заказы на дом или организует корпоративное питание, то это тоже диверсификация.

Для выбора стратегии нужно понимать цели, которые стоят перед предприятием. Возможно, имеется избыточный капитал, а вкладывать его в существующий бизнес владелец считает нецелесообразным. Тогда стоит приглядеться к новым рынкам.

Только оценив причины диверсификации, ее цели, риски и затраты, можно приступать к выбору стратегии: вертикальной, горизонтальной, родственной, неродственной и т.д.

Мировые тенденции диверсификации

Глобализация, мировая экономика, международное разделение труда! Все эти слова постоянно используются в теленовостях, интернете, звучат с трибун саммитов, за столом переговоров. Собственно, это и есть мировые тенденции диверсификации. Она расширяется.

США и западные страны Европы ориентируются на высокие технологии и наукоемкие производства. Страны Юго-Восточной Азии захватывают рынки потребительских товаров. Россия торгует сырьем, вооружением, зерном. Объем экспорта и импорта давно стали показателями развития экономики каждого государства.

Плюсы и минусы

Каждая экономика носит цикличный характер. Или волновой, если угодно. Рост сменяется спадом. Вчера бригада ремонтников чуть не разрывалась от количества заказов, а сегодня, условно, бывшие клиенты принялись ремонтировать квартиры и дома своими руками. Денег на наем бригады нет. А вот компании, продающие строительные материалы, чувствуют себя по-прежнему хорошо. Вывод: диверсификация нужна!

Минусов, впрочем, тоже достаточно:

1. Повышается сложность управления многопрофильными компаниями. Нужно набирать большое количество специалистов по каждому направлению.
2. Экономические сложности. Вспомните кризис в РФ 2014 г. Сколько небольших компаний разорилось из-за спада покупательской способности населения? Десятки тысяч! Это произошло из-за кризиса национальной экономики, вызванной политическими причинами.
3. Политические риски. Сбербанку России, ВТБ и другим финансовым структурам пришлось свернуть свою деятельность на Украине после 2014 г. Бросив свои активы, не выполнив обязательства перед вкладчиками, им пришлось буквально бежать из этой страны. Такое тоже бывает.

Примеры диверсификации бизнеса

Здесь стоит назвать топовые мировые предприятия, которые занимают передовые позиции в рейтингах. Например, сеть Wal-Mart. Компания открыла 11 000 магазинов в 27 странах мира. В ней работает 2,2 млн человек.

Тайваньская компания Hon Hai Precision Industry. Имеет свои производства по всему миру, в т.ч. России, предоставляя работу более 1 млн человек. Это она производит большую часть мировой электроники: смартфоны (в т.ч. Apple), компьютерные комплектующие, микросхемы, оптические кабели, карты памяти…

Охранная фирма G4S из Великобритании. Представлена в 125 странах мира. Число сотрудников более 600 тыс. чел. В общем, компаний, успешно применивших диверсификацию самого разного рода, достаточно.

Правила диверсификации

Наряду с правилом «не держать все яйца в одной корзине» существует и другое: следить за тем, чтобы количество этих самых корзин не превратилось в лишний балласт, который может потопить судно.

Каждое решение требует серьезного анализа по следующему алгоритму:

1. Провести аудит собственного бизнеса, выясняя возможности расширения. Определить оптимальные возможности выделяемых ресурсов.
2. Найти направления для диверсификации.
3. Всесторонне оценить новый бизнес.
4. Принять решение.

Как организовать правильное управление диверсификацией бизнеса

В этом вопросе важно правильно распределить бюджет. Рассчитать не только возможные доходы от нового направления, но и затраты на его создание, риски возможных убытков. По существу, должен прорабатываться общий бизнес-план новой структуры.

Необходимо учитывать отраслевые особенности направления, среднюю рентабельность, особенности формирования затрат в конкретной области, уровень заработной платы.

При выходе на зарубежные рынки необходимо знать особенности местного законодательства и налогообложения, цены на товары и услуги конкретного региона, оценить все его преимущества и недостатки.

Ошибки диверсификации

Среди них можно выделить 3 основных группы:

1. Неправильная оценка затрат на открытие и развитие нового бизнеса.
2. Переоценка ожиданий дохода.
3. Недооценка рисков, в т.ч. скрытых.

Многолетний опыт крупных корпораций доказывает, что диверсификация бизнеса – лучший способ его сохранения и развития. Однако не следует забывать об осторожности и целесообразности в принятие того или иного решения.

Надеюсь, что эта статья была вам полезна. Подписывайтесь на наши новости, делитесь ими с друзьями в социальных сетях. Всего вам доброго.