СВ-Принт

Деловой информационный портал Webcentr.ru

Управление качеством продукции — действия, осуществляемые при создании и эксплуатации или потреблении продукции, в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня ее качества.

При управлении качеством продукции непосредственными объектами управления, как правило, являются процессы, от которых зависит качество продукции. Они организуются и протекают как на допроизводственной стадии, так и на производственной и послепро-изводственной стадиях жизненного цикла продукции.

Выработка управляющих решений производится на основании сопоставления информации о фактическом состоянии управляемого процесса с его характеристиками, заданными программой управления. При этом нормативную документацию, регламентирующую значения параметров или показателей качества продукции (технические задания на разработку продукции, стандарты, технические условия, чертежи, условия поставки), следует рассматривать как важную часть программы управления качеством продукции.

В зависимости от того, соблюдаются ли требования программы управления или имеют место недопустимые отклонения от этих требований, управляющие воздействия должны быть направлены соответственно на сохранение фактического состояния управляемого процесса или корректирование его.

• Новая стратегия в управлении качеством

Успешная деятельность предприятия должна обеспечиваться производством продукции или услуг, которые:

• отвечают четко определенным потребностям, сфере применения или назначения;
• удовлетворяют требованиям потребителя;
• соответствуют применяемым стандартам и техническим условиям (Международные стандарты. Управление качеством продукции, ИСО 9000- ИСО 9004, ИСО 3202. — М.: Изд-во стандартов, 1988. С. 41.);
• отвечают действующему законодательству и другим требованиям общества;
• предлагаются потребителю по конкурентоспособным иенам; обусловливают получение прибыли.

Управление качеством продукции должно осуществляться системно, то есть на предприятии должна оформиться и функционировать система управления качеством продукции. Система управления качеством представляет собой организационную структуру, распределение ответственности, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для осуществления общего руководства качеством. Руководство должно разрабатывать, создавать и внедрять систему качества как средство, обеспечивающее проведение определенной политики и достижение поставленных целей.

При управлении качеством продукции используется ряд методов:

• экономические методы, обеспечивающие создание экономических условий, побуждающих коллективы предприятий, конструкторских, технологических и других
• организаций изучать запросы потребителей, создавать, изготавливать и обслуживать продукцию, удовлетворяющую эти потребности и запросы. Это правила ценообразования, условия кредитования, экономические санкции за несоблюдение требований стандартов и технических условий, правила возмещения экономического ущерба потребителю за реализацию ему недоброкачественной продукции;
• методы материального стимулирования, предусматривающие как поощрение работников за создание и изготовление высококачественной продукции, так и взыскание за ущерб, причиненный ее недоброкачествен ностью;
• организационно-распорядительные методы, осуществляемые посредством обязательных для исполнения директив, приказов, указаний руководителей. Сюда же можно отнести и требования нормативной документации;
• воспитательные методы, оказывающие влияние на сознание и настроение участников производственного процесса, побуждающие их к высококачественному труду и четкому выполнению специальных функций управления качеством продукции.

Это моральное поощрение за высокое качество продукции, воспитание гордости за честь заводской марки и др. (А.В. Гличев. Современные представления о механизме управления качеством продукции. Стандарты и качество. 1996).

В последние годы широкое распространение получили стандарты серии 9000, в которых отражен концентрированный опыт международной практики по управлению качеством продукции на предприятии. В соответствии с этими документами выделяются политика в области качества, непосредственно система качества, включающая обеспечение, улучшение и управление качеством продукции (рис. 1).

Рис. 1. Управление качеством продукции

Политика в области качества может быть сформулирована в виде принципа деятельности предприятия или долгосрочной цели и включать:

• улучшение экономического положения предприятия, расширение или завоевание новых рынков сбыта;
• достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих предприятий и фирм;
• ориентация на удовлетворение требований потребителя определенных отраслей или определенных регионов;
• освоение изделий, функциональные возможности которых реализуются на новых принципах;
• улучшение важнейших показателей качества продукции;
• снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;
• увеличение сроков гарантии на продукцию;
• развитие сервиса.

В соответствии со стандартами ИСО жизненный цикл продукции, который в зарубежной литературе обозначается как петля качества, включает 11 этапов:

• маркетинг, поиск и изучение рынка;
• проектирование и разработка технических требований, разработка продукции;
• материально-техническое снабжение;
• подготовка и разработка производственных процессов;
• производство;
• контроль, проведение испытаний и обследований;
• упаковка и хранение;
• реализация и распределение продукции;
• монтаж и эксплуатация;
• техническая помощь и обслуживание;
• утилизация.

С помощью петли качества осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем, со всей системой, обеспечивающей решение задачи управления качеством продукции.

Наряду с системами управления качеством продукции важная роль в изучении и реализации программ качества принадлежит и кружкам качества или группам качества. Анализируя опыт зарубежных кружков качества, следует отметить, что это форма демократизации капитала, заинтересованности рабочих в высоком качестве, форма изменения психологического климата на предприятии.

Принципы организации кружков качества сводятся к следующим:

• добровольность участия;
• стремление к коллективным формам поиска правильных решений, их оперативное рассмотрение, внедрение в производство принятых предложений;
• моральное и материальное удовлетворение достигнутыми успехами, стимулирование результатов творческой деятельности;
• поддержка инициативы руководством и общественными организациями на всех уровнях управления предприятием;
• обеспечение гласности и пропаганды их деятельности всеми формами и средствами массовой информации, распространение опыта работы.

Кружки качества первоначально возникли в США, однако существенный импульс этому движению дали японские фирмы, где произошел и качественный, и количественный рост кружков, и затем второй волной они охватили страны Европы, Америки и Азии.

Кружки качества помогают предприятиям решать как технико-экономические, так и социально-психологические задачи предприятия.

Организационно это выглядит так: 3-4 человека, обслуживающие тот или иной технологический процесс или часть этого процесса, остаются после работы и обсуждают так называемые «узкие места». Это могут быть повышение качества, рост эффективности, снижение затрат. Они могут заседать 1-2 раза в месяц, один раз в неделю и обсуждать от одной до трех тем, при этом заседания могут занимать как рабочее, так и нерабочее время, стимулироваться материально или только морально.

Наряду с обществами потребителей кружки качества представляют собой важный элемент общественного участия в управлении качеством.

Инструменты управления качеством на предприятии

Понятие инструментов управления качеством

Определение 1

Инструменты управления качеством – это методы, использующие качественные показатели объекта (системы, процесса, продукции) для упорядочения, структурирования информации на основе логических правил и применения ее в принятии обоснованных управленческих решений.

Необходимость использования инструментов управления качеством связана с тем, что базовым принципом управления является принятие решений на основе фактов. Принятие «интуитивных» решений считается неоптимальным и ненадежным подходом. Для того, чтобы обрабатывать факты наиболее полно, используются методы моделирования процессов, а также управленческие инструменты математической статистики.

Современные статистические методы по больше части весьма сложны, их практическое использование требует специальной математической подготовки и использования программного обеспечения, разработанного специально для этих задач. Этих недостатков лишены семь наглядных инструментов, рекомендованных к использованию еще в 1979 году Союзом японских ученых и инженеров (JUSE — Union of Japanese Scientists and Engineers). Хотя эти инструменты достаточно просты, они полезны для использования профессионалами, имеют потенциал для совершенствования и уточнения под особенности предприятия.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Гистограмма, диаграмма Парето и диаграмма разброса

Определение 2

Гистограммой называется способ графического представления статистических данных в виде столбчатой диаграммы. На гистограмме отображается распределение результатов отдельных измерений показателей процесса или продукции.

Второе название гистограммы – частотное распределение. Гистограмма иллюстрирует частоту появления измеренных значений для определенного показателя. Количество столбцов гистограммы показывает число выбранных диапазонов, а высота каждого столбца определяется частотой попадания значения в соответствующий диапазон.

Гистограмма дает возможность наглядно представить закон распределения изучаемой характеристики, а также оценить его основные параметры:

• центр,
• разброс,
• форму распределения.

На гистограмме дополнительно можно отметить границы допусков (верхнюю и нижнюю).

Замечание 1

Диаграммой Парето называют столбчатую диаграмму, на которой столбики (интервалы) упорядочены по нисходящей линии.

Например, диаграмму Парето удобно использовать для анализа типов дефектов, где первый столбик соответствует самому часто встречающемуся виду дефектов.

Рисунок 1. Диаграмма Парето. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Диаграмма Парето служит графической иллюстрацией правила Парето.

Определение 3

Правило Парето (закон Парето, принцип Парето, принцип 80/20) в наиболее общем виде гласит, что 20% усилий дает 80% результата, а оставшиеся 80% усилий – лишь 20% результата.

Диаграмма Парето позволяет выявить проблемы, на которых необходимо сконцентрировать внимание, и отсеять малозначимые.

Диаграммой разброса называется инструмент управления качеством, предназначенный для выявления зависимости между данными двух типов. Эта диаграмма позволяет обнаружить корреляцию между показателем качества и влияющим на него фактором.

Графически диаграмма разброса представляет собой координатную плоскость, на которой отмечены точки с координатами:

• по горизонтальной оси – характеризующие фактор,
• по вертикальной оси – характеризующие результат.

Например, по оси Х можно откладывать уровень освещенность в цеху, а по вертикальной – долю бракованных изделий, выпущенных в этом цеху.

Контрольный листок и контрольная карта

Определение 4

Контрольный листок – это инструмент управления качеством, представляющий собой форму для регистрации и подсчета эмпирических данных. На протяжении установленного временного интервала путем измерения или наблюдения собираются данные, которые заносятся в контрольный листок.

Контрольный листок нужен для того, чтобы данные были представлены в удобном для восприятия виде. Данные в контрольных листках можно распределять по категориям, отслеживая, с какой частотой происходят те или иные события. Информация в контрольном листке представляется более систематизировано, чем при обычном сборе сведений.

Недостатком контрольного листка является то, что при обнаружении незапланированного события (категория для которого не предусмотрена на этапе разработки формы) оно не будет зарегистрировано (его просто будет некуда внести).

Замечание 2

Контрольная карта (карта Шухарта) представляет собой линейчатый график, построенный по данным измерения показателей продукта (или процесса) в разные моменты времени. Служит для отражения динамики изменения показателя.

Единственным отличием контрольной карты от обычного графика процесса являются нарисованные горизонтальные линии – контрольные границы, обозначающие верхний и нижний допустимые пределы, а также среднее значение фактически зафиксированных измерений.

Стратификация и диаграмма Исикавы (Ишикавы)

Определение 5

Стратификация – это инструмент управления качеством, позволяющий выявить какую-либо закономерность за счет разделения массива данных.

Целесообразно применять стратификацию, если вместе собираются данные из разных источников. Такое объединение может затруднить определение структуры и системности информации. Например, стратификация может производиться по сменам при сменной работе предприятия.

Замечание 3

Диаграмма Исикавы (Ишикавы), или причинно-следственная диаграмма, или диаграмма «рыбья кость» — инструмент для графического отображения связи решаемой проблемы и влияющих на нее причин.

На диаграмме Исикавы детализация факторов может производиться сколь угодно глубоко. Основные компоненты качества (факторы первого уровня):

• человек,
• оборудование,
• материал,
• контроль,
• метод,
• среда.

Количество категорий может быть уменьшено, если в условиях конкретного производства эти факторы не играют роли.

Рисунок 2. Диаграмма Исикавы. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Диаграмму Исикавы удобно применять совместно с мозговым штурмом – коллективу легче составить список факторов, чем одному человеку (который может упустить что-то значимое).

Инструменты качества

• инструменты контроля качества;
• инструменты управления качеством;
• инструменты анализа качества;
• инструменты проектирования качества.

Инструменты контроля качества – речь здесь идет об инструментах контроля, которые позволяют принимать управленческие решения, а не о технических средствах контроля. Большинство инструментов, применяемых для контроля, основаны на методах математической статистики. Современные статистические методы и математический аппарат, применяемый в этих методах, требуют от сотрудников организации хорошей подготовки, что далеко не каждая организация может обеспечить. Однако без контроля качества невозможно управлять качеством и тем более повышать качество.

Из всего разнообразия статистических методов для контроля наиболее часто применяют самые простые статистические инструменты качества. Их еще называют семь инструментов качества или семь инструментов контроля качества. Эти инструменты были отобраны из множества статистических методов союзом японских ученых и инженеров (JUSE). Особенность этих инструментов заключается в их простоте, наглядности и доступности для понимания получаемых результатов.

Инструменты контроля качества включают в себя – гистограмму, диаграмму Парето, контрольную карту, диаграмму разброса, стратификацию, контрольный листок, диаграмму Исикавы (Ишикавы).

Для применения этих инструментов не требуется глубокое знание математической статистики, а потому сотрудники легко осваивают инструменты контроля качества в ходе непродолжительного и простого обучения.

Далеко не всегда информация, характеризующая объект может быть представлена в виде параметров, имеющих количественные показатели. В таком случае для анализа объекта и принятия управленческих решений приходится использовать качественные показатели.

Инструменты управления качеством – это методы, которые в основе своей используют качественные показатели об объекте (продукции, процессе, системе). Они позволяют упорядочить такую информацию, структурировать ее в соответствии с некоторыми логическими правилами и применять для принятия обоснованных управленческих решений. Наиболее часто инструменты управления качеством находят применение при решении проблем, возникающих на этапе проектирования, хотя могут применяться и на других этапах жизненного цикла.

Инструменты управления качеством содержат такие методы как диаграмма сродства, диаграмма связей, древовидная диаграмма, матричная диаграмма, сетевой график (диаграмма Ганта), диаграмма принятия решений (PDPC), матрица приоритетов. Также эти инструменты называют – семь новых инструментов контроля качества. Эти инструменты качества были разработаны союзом японских ученых и инженеров в 1979 г. Все они имеют графическое представление и потому легко воспринимаемы и понятны.

Инструменты анализа качества – это группа методов, применяемая в менеджменте качества для оптимизации и улучшения продукции, процессов, систем. Наиболее известные и часто используемые инструменты анализа качества – функционально-физический анализ, функционально-стоимостной анализ, анализ причин и последствий отказов (FMEA -анализ). Эти инструменты качества требуют от сотрудников организации большей подготовки, чем инструменты контроля и управления качеством. Часть инструментов анализа качества оформлены в виде стандартов и являются обязательными для применения в некоторых отраслях промышленности (в том случае, если организация внедряет систему качества).

Инструменты проектирования качества – это сравнительно новая группа методов, применяемая в менеджменте качества с целью создания продукции и процессов, максимально реализующих ценность для потребителя. Из названия этих инструментов качества видно, что применяются они на этапе проектирования. Некоторые из них требуют глубокой инженерной и математической подготовки, некоторые могут быть освоены за достаточно короткий период времени. К инструментам проектирования качества относятся, например – развертывание функций качества (QFD), теория решения изобретательских задач, бенчмаркинг, метод эвристических приемов.

Проектируем систему управления организации: методология, инструменты, команда

Андрей Недолужко

Консультант по бизнес-процессам девелопмента и управления недвижимостью

В данной статье речь пойдёт о системном подходе в использовании инструментов бизнес-моделирования в проектах построения системы управления организации.

Основные идеи статьи

Система управления организации — нематериальный продукт, поэтому её сложно оценить и сформулировать требования к ней. Требования будут постоянно меняться по мере построения и развития системы. Поэтому проекты создания подобных систем должны носить итерационный характер. Ключевые факторы успешности проекта: проектирование системы управления организации с использованием специализированного программного обеспечения, правильная организация процесса и распределение ролей проекта.

Дело в том, что с одной стороны, специализированное программное обеспечение для бизнес моделирования — инструмент, крайне полезный для широкого спектра организаций: как для частного бизнеса (от малого до крупного), так и для государственных учреждений, поэтому он достаточно популярен в последнее время. С другой стороны, покупатели подобных систем часто недооценивают сложность проектов, для реализации которых данный продукт приобретается. В результате нередко возникает ситуация, когда приобрели систему бизнес-моделирования, «поигрались» и забросили, а задач, для которых покупался продукт, так и не выполнили.

Определение

Прежде, чем рассуждать о системных подходах для построения системы управления организации, необходимо определиться с вопросами «Что такое система управления организации?» и «Зачем вообще нужна система управления организации?»

Что такое система управления организации?

Для начала нужно разобраться, почему «система управления организации». Я рассуждаю следующим образом: организация — это любое искусственное образование, в котором занято более одного человека, которые должны каким-то образом организовывать совместную работу для достижения какой-либо цели. Соответственно, под термином «организация» понимается собирательный образ, обобщающий такие понятия как «бизнес», «компания», «предприятие», «учреждение», «группа компаний», «корпорация» и т. д.

Теперь ответим на вопрос, что такое система управления организации. К сожалению, существует распространённая ситуация, когда при упоминании термина «система управления организации» у владельцев бизнеса, топ-менеджеров и руководящих работников возникают ассоциации с информационной системой типа ERP или другим программным продуктом.

На самом деле система управления организации — это система, с помощью которой организация управляет объектами внутренней и внешней среды (клиенты, партнёры, ресурсы, оборудование, продукты, технологии, персонал) для достижения своих целей в долгосрочной перспективе. Элементами этой системы являются:

• Цели (в разрезе объектов управления, т. е. цели в области клиентов, партнёров, ре-сурсов, оборудования, продуктов, технологий, персонала);
• Бизнес-процессы, посредством которых обеспечивается технология управления;
• Персонал, выполняющий эти бизнес-процессы, объединённый в организационную структуру;
• Информационные системы и ИТ -инфраструктура (оборудование, системное про-граммное обеспечение), на базе которой разворачиваются информационные системы управления.

Рисунок 1. Система управления организации

Закономерный вопрос, почему система управления организации, а не система управления организацией? Потому что, как уже было написано выше, это система, с помощью которой сама организация (люди, которые работают внутри неё) управляет объектами управления, т. е. клиентами, партнёрами, ресурсами, оборудованием, продуктами, технологиями, персоналом и т. д. При этом организация сама определяет, что для неё является объектом управления, исходя из её целей, видов деятельности, применяемых стандартов и практик управления, специфики отрасли и размеров.

Для чего нужна система управления организации?

Есть, по меньшей мере, три веских аргумента:

1. Для того чтобы повысить шансы на успех. Под успехом в данном случае понимается достижение стратегических целей организации с минимальными затратами и сроками. Успешная организация — это не просто та организация, которая достигла своих целей, а та, которая достигла своих целей в разумные сроки и с разумными затратами. Учитывая, что разработка и последующее развитие эффективной системы управления может сократить сроки и затраты на достижение стратегических целей организации, то шансы на успех повышаются. Необходимо отметить, что большинство организаций вообще не достигают своих целей, не говоря о том, чтобы быть успешными. Поэтому, чтобы достичь успеха, организация должна иметь такую систему управления целями, бизнес-процессами, ресурсами, которая позволяет ей, реагируя на запросы рынка, быстро производить товары и услуги высокого качества и по умеренным ценам;
2. Для того чтобы повысить инвестиционную привлекательность организации или её отдельных проектов. Мы живём в мире, где правит капитал, и даже государственные организации вынуждены привлекать частный капитал для реализации своих проектов, не говоря уже о частном бизнесе. Инвестиции позволяют ускорить процесс развития организации, сократить время достижения стратегических целей, выиграть конкурентную гонку, однако их всегда непросто получить на выгодных условиях. А в условиях финансового кризиса их сложно получить вообще! Прозрачная и эффективная система управления организацией существенно повышает шансы на привлечение инвестиций на очень выгодных условиях;
3. Для того чтобы повысить ликвидность и капитализацию организации. Этот аргумент больше интересен владельцам коммерческих организаций. Ликвидность подразумевает способность легко продать организацию, а капитализация — способность продать дороже. Опять же, прозрачная и эффективная система управления организации существенно повышает ликвидность и капитализацию этой организации и способствует быстрой и выгодной продаже. Автору статьи знакомы компании, стоящие миллионы долларов, владельцы которых не могут выгодно продать их, чтобы успешно «выйти» из бизнеса.

Существует ещё масса аргументов за разработку системы управления организации, таких как повышение эффективности управления, масштабирование бизнеса, сокращение затрат, повышение производительности труда, внедрение информационных систем, но, на мой взгляд, все эти аргументы являются вытекающими из трех основных, а соответственно, вторичными.

Основные проблемы построения эффективной системы управления организации

С одной стороны, аргументов в пользу построения системы управления организации предостаточно. Однако, в большинстве случаев организации сталкиваются с рядом проблем, основные из которых следующие:

1. Текущее состояние организации. Идея построения системы управления организации может возникнуть у руководства в разные периоды жизненного цикла организации, т. е. как в начальной стадии (когда организация только формируется), т. к. и на зрелой стадии, когда организация существует уже не первый год. При этом организация может находиться в состоянии бурного развития, а может — в состоянии стагнации. Соответственно, система управления необходима, в первом случае для того, чтобы руководство эффективно справлялось и управляло процессом развития, а во втором — руководство может рассчитывать на выход из состояния стагнации;
2. Нематериальность системы управления организации усложняет оценку и выполнение проекта. В результате проекта мы получаем не здание или сооружение, не производственную линию или автомобиль, а совокупность элементов, выраженных документами, ИТ-системами, обученным персоналом. Эта система элементов определяет, как должна работать организация, чтобы быть успешной и достичь своих целей в разумной перспективе;
3. Быстроменяющиеся требования в процессе разработки системы управления. В ходе проекта заинтересованные лица проекта начинают понимать, на каких целях организации нужно концентрироваться, какие процессы можно оптимизировать и выстроить более эффективно, какие изменения нужно внести в организационную структуру, какие элементы информационных систем нужны организации и т. д. С другой стороны, динамично меняющаяся внешняя среда, которая в современных реалиях вещь вообще трудно прогнозируемая, также заставляет менять требования к системе управления организации. Новые требования к системе управления организации порождают внесение изменений, что, в свою очередь, влияет на содержание, сроки и бюджет проекта;
4. Зрелость менеджмента организации, т. е. способность высшего руководства организации обладать единым взглядом на все элементы системы управления организации и проводить согласованную политику в управлении, опираясь на факты.

В силу этих проблем, трудно оценить проект, т. е. объем работ, сложность, сроки, качество и риски, и ещё сложнее определить ценность продукта, который будет получен на выходе. В результате, на практике очень часто разработка системы управления организации носит неорганизованный, бессистемный или симптоматический характер, например, в рамках проектов внедрения информационных технологий или внедрения каких-нибудь новомодных управленческих «заманух», а документация системы управления организации большей частью неактуальна и не соответствует реальному положению дел в организации.

Какую альтернативу можно предложить в подобной ситуации? Другими словами:

1. Каким образом убедиться, что в результате выполнения проекта организация получит именно ту систему, которая позволит ей добиться успеха?
2. Каким образом организовать проект так, чтобы процесс разработки системы управления организации был последовательным, максимально прозрачным и управляемым?
3. Как системно управлять меняющимися требованиями и эффективно организовать процесс внесения изменений в бизнес-модель организации и документацию системы управления?.

Решение

На мой взгляд, одним из оптимальных решений является использование итерационного или цикличного подходов в построении системы управления и ориентация на стандарты PMBOK (руководство к своду знаниями по управления проектами) и BABOK (руководство к своду знаний по бизнес-анализу).

В этом контексте, следует обратить внимание на существенные изменения (по отношению к предыдущим версиям) в четвёртой версии стандарта по управлению проектами PMBOK, где акцент сделан на то, что реализация подобных проектов должна носить итерационный характер. Другими словами, стандарт PMBOK признаёт тот факт, что гибкие методологии реализации проектов имеют преимущества по сравнению с жёсткими методологиями, построенными по принципу «водопада», где выполнив все работы одной фазы проекта, приступают к следующей. Однако стандарт PMBOK определяет только общие вопросы реализации проектов, и не даёт детальных методических рекомендации по технологии выполнения подобных проектов. Я предлагаю воспользоваться некоторыми идеями и практиками стандартов и методологий из индустрии программного обеспечения, таких как RUP или Microsoft Solutions Framework MSF, адаптировав их под задачи создания системы управления организации.

RUP — подразумевает итерационную и инкрементную модель разработки, в то время как MSF — спиральную модель разработки с поддержкой итеративности. Несмотря на некоторые отличия, в основе этих подходов лежит общая концепция, т. к. они в разное время были предложены одним и тем же человеком — немецким специалистом в области программного инжиниринга Барри Боемом (к слову, водопадная модель разработки также принадлежит его авторству). То есть, разницы между итерационным и спиральным подходом практически никакой нет, вопрос просто в том, кто как лучше воспринимает модель.

В качестве примера можно привести традиционное концептуальное изображение RUP — Рисунок 2

Рисунок 2. Традиционное изображение методологии RUP

Сущность методологии RUP заключается в том, что процесс разработки состоит из четырёх фаз, каждая из которых может быть разбита ещё на отдельные итерации. В ходе выполнения каждой фазы/итерации осуществляются постоянная последовательность определённых процессов. Попробуем рассмотреть аналогичную модель в контексте построения системы управления организации.

Жизненный цикл системы управления организации можно представить следующим образом:

• Анализ и определение требований к системе;
• Проектирование;
• Построение;
• Внедрение;
• Поддержание и развитие.

Соответственно, фазы проекта создания системы управления организации будут аналогичны фазам, определённым в RUP. Однако контекст фаз будет другим — Таблица 1

Название фазы	Назначение фазы
Анализ и определение требований	Мероприятия по анализу различных аспектов организации и определения требований к системе управления
Проектирование	Разработка схем, диаграмм и документов, описывающих: Как люди в организации должны организовывать совместную работу для достижения целей этой организации; Как должны быть организованы информационные системы управления, чтобы облегчить достижение этих целей.
Построение	Реализация информационных систем и инфраструктуры организации, подготовка изменений в организации в соответствии со спроектиро-ванной системой управления. Разработка документации системы управления организации
Внедрение	Реализация организационных изменений, ввод в действие ИТ-систем, обучение персонала

Таблица 1. Фазы проекта разработки системы управления организации

Процессы каждой итерации выглядят следующим образом — Таблица 2.

Название группы процессов
Управление проектом	Процессы управления проектом в соответствии с PMBOK
Бизнес-анализ	Выполнение задач бизнес-анализа в соответствии с BABOK
Бизнес-моделирование	Определение бизнес-архитектуры организации, детальное моделирование и описание её элементов: целей, процессов, показателей, должностей, подразделений, информационных систем и т. д., с указанием связей между ними
Разработка документации системы управления организации	На базе полученной бизнес-модели формирование документации системы управления организации в виде: положений, регламентов и инструкций, заданий на разработку информационных систем
Разработка информационных систем	Информационные системы могут быть реализованы: На базе существующих на рынке платформ для построения информационных систем; На базе готовых продуктов и их конфигураций; Разработаны «с нуля».
Развитие ИТ-инфраструктуры	Приведение ИТ-инфраструктуры к состоянию, позволяющему эффективно развернуть и использовать необходимые информационные системы

Таблица 2. Процессы разработки системы управления организации

Ознакомившись с подобной организацией процессов, можно спросить:

1. Если речь шла об управлении требованиями, то почему нет такого процесса?
2. Где процессы управления качеством, изменениями?.

Дело в том, что именно эти вопросы охватывают процессы и процедуры, описанные в стандартах PMBOK или BABOK, т. е.

• Управление проектами согласно PMBOK уже само по себе включает все процессы, связанные с управлением требованиями, качеством, изменениями и интеграцией всех элементов проекта;
• Руководство к своду знаний по Бизнес-Анализу (BABOK) делает глубокий акцент на процессах выявления, анализа и управления требованиями, т. к. это является одной из ключевых задач бизнес-анализа.

Таким образом, использование PMBOK и BABOK в качестве базы избавляет от необходимости разрабатывать процессы самостоятельно.

В результате получается следующая концептуальная модель построения системы управления организации, аналогичная RUP — Рисунок 3. Естественно, отображение трудозатрат выглядит несколько утрированно, но, тем не менее, оно даёт представление о том, как распределять ресурсы в ходе выполнения проекта.

Рисунок 3. Итерационный процесс разработки системы управления организации

Место инструментов бизнес-моделирования в проекте

В качестве примера рассмотрим систему бизнес-моделирования Business Studio. Этот продукт предоставляет набор возможностей, который позволяет рассматривать его как центральный инструмент для проектирования верхнего уровня системы управления организации (Рисунок 4).

Рисунок 4. Уровень проектирования системы управления организации

Также Business Studio может использоваться при решении задач на других стадиях проекта:

Фаза	Процесс	Применение
Определение требований	Бизнес-анализ	Фиксирование информации, собранной в результате интервью с заинтересованными лицами, относительно их точки зрения на цели, процессы, организационную структуру и информационные системы организации
	Бизнес-моделирование	«Эскизная» разработка модели организации
	Разработка документации системы управления организации	Подготовка и согласование структуры и внешнего вида
	Разработка информационных систем	Фиксирование видения высокоуровневых элементов информационных систем с точки зрения заинтересованных лиц
Проектирование	Бизнес-анализ	Фиксирование информации, собранной в результате ознакомления заинтересованных лиц с эскизом бизнес-модели и уточнения требований
	Бизнес-моделирование	Разработки бизнес-модели
	Разработка документации системы управления организации	Подготовка внешнего вида и содержания документации системы управления организации (например, с помощью настройки отчётов в Мастере отчетов Business Studio)
	Разработка информационных систем	Определение структуры информационных систем (собственно, определения списка информационных систем, которые нужны организации); Проектирование высокоуровневой архитектуры этих систем, т. е. определения элементов (модулей), из которых они должны состоять, наборов функций, которые выполняются каждым модулем, что в конечно счёте, определяет функциональные требования к информационным системам.
Построение	Бизнес-анализ	Ознакомление заинтересованных лиц с результатами проектирования системы управления организации, например, посредством публикации результатов проектирования системы управления в виде HTML-навигатора и фиксирования в Business Studio результатов обработки «обратной связи» от заинтересованных лиц
	Бизнес-моделирование	Внесение изменений и развитие бизнес-модели
	Разработка документации системы управления организации	Выполнение основного комплекса работ по разработке документации системы для конечных потребителей, т. е. всего персонала организации
Внедрение		Внесение изменений и развитие бизнес-модели, документации системы управления организации и требований к информационным системам

Таблица 3. Применение Business Studio, на разных фазах проекта

Таким образом, применение системы Business Studio позволяет закрыть целый комплекс задач создания системы управления организации — Рисунок 5.

Рисунок 5. Область применения Business Studio

Команда

Широко распространено заблуждение, что для создания системы управления организации достаточно купить специализированное программное обеспечение (одно или несколько рабочих мест, в зависимости от размеров и целей организации)и обучить специалистов. Однако из рисунков 4 и 5 следует, что возможности современных программных продуктов охватывают различные процессы и, соответственно, области знаний, и для каждого процесса к пользователю системы бизнес-моделирования предъявляются особые требования в плане навыков, знаний и опыта. Поэтому для достижения максимального эффекта в проекте построения системы управления можно выделить следующие роли — Таблица 4.

Роль	Ответственность и основные функции (кратко)	Особенности компетенций и требований к кандидату
Бизнес-аналитик	Отвечает за процесс бизнес-анализа и фазу определения требований; Работа с заинтересованными лицами проекта (интервью, опросы, мозговые штурмы, фокус-группы и т. д.) с целью: Определения текущего состояния организации; Определения точки зрения заинтересованных лиц проекта на цели, процессы, структуру и другие элементы системы управления организации; Определения потребностей заинтересованных лиц в развитии/совершенствовании системы управления; Определения и дальнейшего уточнения требований к системе управления организации. Оформление требований к системе управления организации и передача их остальным членам команды проекта; Контроль реализации требований в системе; Управление жизненным циклом требований к системе.	Знание стандарта BABOK и умение применять его методы на практике; Развитые коммуникативные навыки; Базовые знания и практический опыт использования систем бизнес-моделирования; Знание нотаций моделирования и методик управления, поддерживаемых системой бизнес-моделирования.
Бизнес-архитектор	Отвечает за фазу проектирования, а также за принятие ключевых решений в процессах бизнес-анализа, бизнес-моделирования, разработки документации системы управления организации, при выполнении других фаз проекта; Определение всех высокоуровневых элементов системы управления организации (бизнес-архитектуры организации) и их взаимосвязей. Отслеживание целостности бизнес-архитектуры на протяжении всего жизненного цикла системы управления.	Глубокие знания архитектуры организаций, информационных систем, системного инжиниринга; Глубокие знания в области управления организацией, управления проектами, бизнес-анализа; Знание методик и стандартов управления, поддерживаемых системой бизнес-моделирования, практический опыт их внедрения/использования; Знание и практический опыт использования систем бизнес-моделирования; Развитые коммуникативные навыки.
Специалист по бизнес-моделированию	Отвечает за процесс бизнес-моделирования на всех стадиях проекта; Детальное моделирование элементов системы (карты целей, бизнес-процессы, организационная структура).	Глубокое знание и практический опыт использования выбранной системы бизнес-моделирования; Знание нотаций моделирования и методик управления, поддерживаемых системой бизнес-моделирования.
Специалист по разработке документации системы управления организации	Отвечает за процесс разработки документации системы управления организации на всех стадиях жизненного цикла; Настройка и подготовка отчётов в среде для документации системы управления; Формирование документов.	Глубокое знание и практический опыт использования выбранной системы бизнес-моделирования; Владение навыками программирования в объёме, необходимом для разработки отчётов; Продвинутое владение Microsoft Word и Microsoft Excel.
Специалист по качеству	Отвечает за обеспечения качества в процессах бизнес-анализа, бизнес-моделирования, разработки документации системы управления организации; Участие в разработке процессов по созданию и развитию системы управления организации; Участие в разработке внутренних стандартов оформления документации системы управления; Контроль правильного оформления документов системы управления.	Базовые знания и практический опыт использования систем бизнес-моделирования; Знание действующих внешних и внутренних стандартов в области оформления документации; Опыт работы специалистом по качеству, усидчивость, внимание к деталям.

Таблица 4. Роли команды, использующей систему бизнес-моделирования

Как видно из таблицы 4, можно выделить пять ключевых ролей исполнителей, которые будут участвовать в проекте создания системы управления организации. Они выполняют совершенно различные функции, имеют различные зоны ответственности и требования к квалификации. Обеспечение человеческими ресурсами данных ролей — это, собственно, уже другой вопрос, который зависит от объёмов проекта и возможностей организации. Естественно, для небольших организаций некоторые роли могут совмещаться: например, бизнес-архитектор может также выполнять роль бизнес-аналитика или специалиста по бизнес-моделированию (но не две сразу), возможны и другие варианты. Основное правило — не должно быть явного конфликта интересов: например, специалист по разработке документации системы управления не может выполнять роль специалиста по качеству, иначе качество будет страдать. С другой стороны, и для крупных и для небольших организаций можно активно использовать аутсорсинг или инсорсинг ресурсов:

• Бизнес-аналитик, бизнес-архитектор или специалист по бизнес-моделированию, специалист по разработке документации системы управления организации могут наниматься как внешние подрядчики — пример аутсорсинга;
• В качестве специалиста по качеству может привлекаться (после дополнительного обучения) сотрудник отдела качества компании — пример инсорсинга.

Заключение

Залогом успешного выполнения проекта разработки системы управления организации является тщательный выбор методологических инструментов. Необходимо учитывать современные тенденции в проектном менеджменте и смежных видах деятельности, в частности индустрии ПО, которые делают акцент на гибких (agile) методах реализации подобных проектов.

Поэтому предложенный подход организации проекта имеет целый ряд преимуществ, ключевые, на мой взгляд:

1. Использование итерационного подхода. В рамках итераций последовательно уточняются и дополняются все элементы системы управления и, таким образом, выстраивается «живая система» управления организации. Если же система управления существует только на бумаге или в компьютере, то между ее различными элементами образуются разрывы и нестыковки, которые затем приводят к таким же разрывам и нестыковкам в реальной работе организации. В этом случае неизбежно разочарование в системном управлении и инструментах для бизнес-моделирования;
2. Разработка системы управления организации имеет последовательный, предсказуемый, прозрачный и управляемый характер, поэтому более понятна заказчикам проекта (например, высшему руководству организации). Это упрощает процесс выделения необходимых ресурсов для реализации проекта и увеличивает поддержку проекта;
3. Повышаются гарантии качества результатов проекта;
4. Распределение и комбинирование ролей сокращает длительность работ и позволяет более эффективно использовать человеческие ресурсы, а главное, уменьшить число ошибок при создании такого сложного и важного для организации продукта, как её система управления.

В конечном итоге, повышается вероятность получения именной той системы управления, которая необходима организации для достижения поставленных целей, а программное обеспечение для бизнес-моделирования превращается из дорогой игрушки в ключевой инструмент построения и развития организации.

Литература:

Якбсон А., Буч Г., Рамбо Дж. Унифицированный процесс разработки программного обеспечения. — СПб.: Питер, 2002 — 496 с. ил
Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) — Четвётое издание. ©2008 Project Management Institute, Inc
A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK® Guide), Version 2.0. ©2009 International Institute of Business Analysis. Toronto, Ontario, Canada

Опубликовано по материалам:
Журнал Intelligent Enterprise № 12, 2012

Поделиться:

Рекомендуемые материалы по тематике

Принципы оптимизации бизнес-процессов на основе анализа результатов ФСА-моделирования в системе Business Studio

Анкета описания деятельности предприятия

Принципы организации процесса бизнес-планирования на основе интеграции приложений MS Excel и Business Studio

Процессный подход станет нашим рабочим инструментом — интервью с Денисом Клименко в проекте «Управление из первых рук»

Роль руководителя в управлении качеством

Введение

Актуальность данной темы определяется тем, что для того, чтобы удовлетворить ожидания потребителей и выдержать конкуренцию на рынке, постоянное улучшение качества жизненно необходимо.

Система менеджмента качества — совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках, определяет конкурентоспособность любой организации.

Стандарт ИСО 9000 определяет восемь основных принципов системы менеджмента качества, на которых она базируется:

1. Ориентация на потребителя
2. Лидерство или роль руководства
3. Вовлечение персонала компании
4. Процессный подход
5. Системный подход
6. Постоянное улучшение
7. Принятие решений, основанное на фактах
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Принцип лидерства или роли руководства предполагает активную деятельность по внедрению и налаживанию работы СМК руководителя компании, он должен создавать все необходимые условия для обучения сотрудников и обеспечения работы системы внутри организации.

Цель контрольной работы – проанализировать роль первого руководителя в системе менеджмента качества.

Задачи контрольной работы:

1. описать требования к высшему руководству в рамках TQM,

2. охарактеризовать систему углубленных знаний.

1. Требования к высшему руководству в рамках TQM

Модель Всеобщего управления качеством решающую роль в управлении качеством отводит руководству. Это отражено в международном стандарте ИСО, которому соответствует принятый Госстандартом России ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Система менеджмента качества. Требования». Требования к руководству по управлению качеством изложены в разделе 5 этого стандарта.

Высшее руководство должно обеспечивать наличие свидетельств принятия обязательств по разработке и внедрению системы менеджмента качества, а также постоянному улучшению ее результативности посредством:

а) доведения до сведения организации важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований;

б) разработки политики в области качества;

в) обеспечения разработки целей в области качества;

г) проведения анализа со стороны руководства;

д) обеспечения необходимыми ресурсами.

Высшее руководство должно обеспечивать определение и выполнение требований потребителей для повышения их удовлетворенности.

Высшее руководство должно обеспечивать, чтобы политика в области качества:

а) соответствовала целям организации;

б) включала обязательство соответствовать требованиям и постоянно повышать результативность системы менеджмента качествв) создавала основы для постановки и анализа целей в области качества;

г) была доведена до сведения персонала организации и понятна ему;

д) анализировалась на постоянную пригодность.

Высшее руководство организации должно обеспечивать, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для выполнения требований к продукции), были установлены в соответствующих подразделениях и на соответствующих ее уровнях. Цели в области качества должны быть измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества.

Высшее руководство должно обеспечивать:

а) планирование создания и развития системы менеджмента качества;

б) сохранение целостности системы менеджмента качества при планировании и внедрении в нее изменений.

Высшее руководство должно обеспечивать определение и доведение до сведения персонала организации ответственности и полномочий.

Высшее руководство должно назначить представителя из состава руководства, который независимо от других обязанностей должен нести ответственность и иметь полномочия, распространяющиеся на:

а) обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов, требуемых системой менеджмента качества;

б) представление отчетов высшему руководству о функционировании системы менеджмента качества и необходимости улучшения;

в) содействие распространению понимания требований потребителей по всей организации.

В ответственность представителя руководства может быть включено поддержание связи с внешними сторонами по вопросам, касающимся системы менеджмента качества.

Высшее руководство должно обеспечивать разработку в организации соответствующих процессов обмена информацией, в том числе по вопросам результативности системы менеджмента качества.

Высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы систему менеджмента качества организации с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. В анализ следует включать оценку возможностей улучшения и потребности в изменениях в системе менеджмента качества организации, в том числе в политике и целях в области качества.

Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать следующую информацию:

а) результаты аудитов (проверок);

б) обратную связь от потребителей;

в) функционирование процессов и соответствие продукции;

г) статус предупреждающих и корректирующих действий;

д) последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства; е) изменения, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества; ж) рекомендации по улучшению.

Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать все решения и действия, относящиеся к) повышению результативности системы менеджмента качества и ее процессов;

б) улучшению продукции согласно требованиям потребителей;

в) потребности в ресурсах.1

2. Система углубленных знаний

Чтобы выполнить требования стандарта руководство должно следовать системе углубленных знаний. Система углубленных знаний, необходимых в первую очередь для современного руководителя, включает не поверхностные, а глубокие знания таких разделов науки, как системный подход, оптимизация, теория вариаций (элементы статистической теории), теория познания, психология. Углубленные знания этих разделов науки помогут руководителю успешно решать вопросы TQM.2

Системный подход — методология познания и практики, в основе которой лежит рассмотрение объектов как систем.

Система — это сеть взаимосвязанных элементов внутри рассматриваемого объекта, которые работают совместно для достижения цели, стоящей перед объектом. Почти во всех системах существует взаимозависимость между ее элементами. Чем более тесная взаимосвязь элементов, тем больше потребность в коммуникациях и кооперации между ними. Компоненты (элементы) не обязательно должны быть четко определены и описаны. Можно подробно описать только то, что необходимо. Все, кто работают внутри системы, могут вносить свой вклад в ее улучшение и таким образом получать все большее удовлетворение от работы. Управление системой тем не менее требует знаний о внутренних взаимосвязях между всеми ее элементами и людьми, которые в ней работают.

Цель функционирования системы должна быть известна каждому, имеющему к ней отношение, и быть единой для всех. Без общей цели система не может существовать. Цель — это ценностная оценка, она носит субъективный характер. Цель организации должна удовлетворять каждого, и каждый должен быть заинтересован в ее достижении — акционеры, персонал, поставщики, потребители, общество, окружающая среда. Например, для персонала целью может являться обеспечение хорошего управления (менеджмента), возможностей для получения образования и дальнейшего продвижения по службе и других возможностей для получения удовлетворения от работы.

Оптимизация означает выполнение общей цели каждым элементом в системе — каждый элемент (исполнитель) системы должен чего-то достичь. Неуспех в оптимизации вызывает потери каждого элемента в системе. Для оптимизации система должна быть управляемой. Задача управления (менеджмента) — стремиться к оптимизации системы и поддержке ее в этом состоянии как можно дольше. Время вносит изменения, которые также должны быть оптимизированы. Рост размеров и сложности системы, быстрые изменения во времени могут потребовать значительных усилий со стороны менеджмента. Состав руководителей для достижения этой цели должен быть минимальным.

Любая система нуждается в руководстве со стороны. Большой организации необходим руководитель, который применит на практике систему Profound Knowledge (и в том числе будет этому учить).

Следует особо остановиться на вопросе оценки системы. Работа каждого компонента сети, образующего систему, должна оцениваться в зависимости от его вклада в достижение общей цели системы, а не за индивидуальную его работу в отрыве от работы всей системы. Например, отдельные элементы сети могут функционировать даже в убыток себе для оптимизации работы всей системы и задача руководителя — поощрять такое отношение к выполненной работе. Цели системы должны, безусловно, соответствовать имеющимся в ее распоряжении ресурсам. Но успех достижения поставленной цели будет обеспечен в первую очередь оптимальным взаимодействием всех элементов сети, образующих эту систему, когда деятельность каждого его элемента будет подчинена интересам общей цели. Плох тот руководитель, который при организации производства или сферы услуг ставит целью максимизацию объема продаж или минимизацию издержек производства взамен максимизации ценности продукта для потребителя и минимизации его стоимости так как поставленная им цель, при оптимальной организации системы, будет следствием выполнения цели, направленной на удовлетворение запросов потребителя. Ориентация работы системы на максимизацию удовлетворения запросов потребителя позволяет наиболее оптимально организовать взаимодействие всех компонентов, входящих в систему, для достижения поставленной цели, так как TQM рассматривает систему в этом случае как неразрывную и взаимодействующую цепочку сети внутренних и внешних потребителей и позволяет максимизировать ценность продукта для потребителя, одновременно минимизируя его стоимость как для потребителя, так и для производителя. Главная задача руководителя фирмы при постановке задачи и организации системы ее выполнения — устранить функциональные барьеры между компонентами сети, каждый из которых представляет, в свою очередь, интегрированный процесс его деятельности для достижения общей цели системы (рис. 1).

Рис.1. Интегрированный и межфункциональный процессы3

Представленная на рисунке структура руководства системой является порочной и не позволяет организовать оперативное взаимодействие элементов системы, образующих межфункциональный процесс достижения поставленной цели, что, в свою очередь, приводит к увеличению времени ее овеществления и издержек. В этом случае функциональный руководитель (менеджер) решает задачи фирмы исходя из своих личных интересов, что отражается и на выходе курируемого им интегрального процесса без учета интересов последующего элемента сети и всей системы в целом.

1. Интегрированный процесс — это процесс, ход выполнения которого находится в границах руководства функциональным менеджером, т.е. под действием его функционального процесса.

2. Межфункциональный процесс — это комплексный процесс, результирующий изменения интегрированных процессов, из которых он состоит.

Руководитель не должен принимать решение без учета эффекта взаимодействия компонентов системы в решении поставленной перед нею задачи. Нужно всегда помнить, что любое решение руководителя создает взаимосвязанную структуру «Выигрыш — Потеря» для компонентов системы.

Любая система в рамках структуры «Выигрыш — Потеря» должна быть оптимизирована. Оптимизация системы должна стать основой взаимодействия между двумя любыми людьми, подразделениями, конкурентами, странами. Каждый должен чего-то достичь в интересах общей цели системы.

К счастью, в точной оптимизации нет необходимости. Каждый должен только как можно ближе подойти к оптимизации.

Для управления системой существенным является восприятие следующих позиций.

1. Понимание вариаций, включающее оценку стабильности системы, а также представление о случайных и закономерных изменениях.

2. Вариации постоянно происходят в обществе, производстве, обслуживании, продукте. Что же эти изменения могут нам сказать о процессе и людях, занятых в нем?

3. Понимание возможностей процесса. Какие должны быть результаты, чтобы сделать вывод о стабильности процесса? Вероятностное распределение параметров качества продукта стабильной системы может быть предсказано с высокой точностью. Стабильный статистический подконтрольный процесс имеет совершенно определенные возможности.

4. Поведение процесса (так же как, например, системы или людей) полностью различно в двух случаях: стабильном и нестабильном. Ошибка в распознавании этих двух состояний ведет к катастрофе.