СВ-Принт

Управление компетенциями в организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Управление компетенциями в организации

Актуальность. В современных организациях компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления персоналом. В некоторых организациях набор компетенций находится в центре всей работы с персоналом и используется в конкретных целях.

Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало — поведению людей, достигающих определенных результатов.

Теория компетенций была разработана американскими психологами как ответ на вопросы: почему сотрудники, имеющие престижные дипломы, шикарный послужной список, прошедшие отборочные тесты на уровень, зачастую так неэффективно выполняют свою работу? На основе чего можно спрогнозировать эффективное выполнение работы сотрудником?

После многолетних исследований психологи сделали следующий вывод: ни опыт работы, ни дипломы, ни рекомендации коллег на самом деле не могут гарантировать, что сотрудник будет достаточно хорошо выполнять ту или иную работу. Оказалось, что возможность наиболее точно спрогнозировать качество выполнения работы сотрудником, дают его КОМПЕТЕНЦИИ. компетенция персонал профессиональный оценка

Определение и виды компетенций

Так уж сложилось, что на практике многие специалисты по управлению персоналом допускают смешение понятий; «компетенция» и «компетентность». В связи, с чем сразу хотелось бы внести ясность и сказать, что:

— Достижение определенного уровня результатов работы, чаще всего определяется как компетентность.

— А способность, отражающая необходимые стандарты поведения, ведущие к результативности в работе, определяется как компетенция.

Также необходимо упомянуть, что на сегодняшний день существует множество определений понятия «компетенция» и специалисты по управлению персоналом предлагают различные трактовки. Однако основными на сегодняшний день считаются два подхода к пониманию компетенций:

Американский подход — компетенции как описание поведения сотрудника:

Компетенции — это основные характеристики сотрудника, обладая которыми он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход — компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы:

Компетенции — это способности сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

На территории же СНГ в качестве базового, наиболее часто используется следующие определение.

Компетенции — это личностные качества и способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Например:

· Умение ставить четкие цели;

· планирование и организация;

· лидерство;

· ориентация на результат;

· сбор и анализ информации;

· генерирование и накопление идей

· навыки коммуникации;

· умение работать в группе;

· адаптивность к изменениям;

· личное развитие.

Компетенции бывают:

Приобретенные — знания и умения, приобретенные на работе, а также в ходе обучения и повседневной деятельности. Оценку этих компетенций можно осуществлять с помощью тестов способностей.

Природные — базовые качества личности (экстраверсия/интроверсия, эмоциональная стабильность/тревожность, приятность/цинизм, добросовестность/спонтанность). Оценка природных компетенций производится на основе личностных тестов.

Адаптивные — набор качеств, позволяющих человеку достигать цели в новой рабочей среде. Оценка адаптивных компетенций осуществляется также с помощью личностных тестов. Источник адаптивных компетенций заключен, по-видимому, в эмоциональных способностях личности, которые не являются врожденными, а могут быть приобретены и развиты.

Все компетенции можно разделить на три основные группы:

— профессиональные;

— личностно-деловые;

— управленческие.

Профессиональные компетенции — это компетенции, которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех должностей в организации — очень трудоемкий и долгий процесс, на который могут уйти годы. В некоторых компаниях существуют сборники единых корпоративных требований для каждой должности руководителей и специалистов.

Личностно-деловые компетенции — Способность целостно видеть ситуацию, сопоставлять разрозненную информацию, устанавливать причинно-следственные связи, находить оптимальные решения, заранее продумывать потенциальные риски и меры по их минимизации.

Управленческие — Формирование долгосрочных целей подразделения, связанных с общей стратегией ОАО «Газпром». Разъяснение другим работникам целей подразделения, направления деятельности и стратегических целей ОАО «Газпром». Мотивация работников на достижение этих целей.

Разрабатываются только для сотрудников, занятых управленческих деятельностью и имеющих работников в подчинении: линейном (постоянном) или проектном.

Более подробно остановимся на двух последних группах:

Управленческие компетенции:

· Формирование стратегии;

· Планирование деятельности подразделения;

· Умение обеспечить результат;

· Мотивация и развитие подчиненных;

· Сплочение коллектива;

· Коммерческий подход к организации деятельности;

· Управление знаниями и информацией.

Личностно-деловые компетенции

· Системное мышление;

· Творческий подход к делу;

· Готовность к изменениям;

· Планирование и организация своей деятельности;

· Стрессоустойчивость и решение проблем;

· Ориентация на результат;

· Понимание специфики организации;

· Деловая коммуникация;

· Умение отстаивать свою позицию;

· Взаимодействие в коллективе;

· Внешние коммуникация;

· Профессиональное развитие.

Цель и задачи

Целью управления персоналом по компетенциям является повышение эффективности следующих процессов управления персоналом:

— организация подбора и найма персонала;

— формирование резерва кадров;

— организация обучения и развития персонала;

— проведение аттестации персонала.

Задачами управления персонала по компетенциям являются:

— обеспечение взаимосвязи процессов управления персоналом за счет использования единого каталога компетенций;

— определение ключевых требований к Кандидатам на замещение должностей ОАО «Газпром»;

— проведение регулярной оценки персонала по компетенциям и выявление перспектив развития компетенций работников;

— обеспечение единых подходов к принятию кадровых решений на основании оценки персонала по компетенциям в ОАО «Газпром»;

— повышение личной заинтересованности и ответственности работников за выполнение должностных обязанностей, поручений руководства и повышение квалификации.

Понятие и цели оценки персонала

Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности отдела кадров.

На каждом предприятии практически каждый руководитель хочет знать, насколько хорошо работает его персонал и как можно повышать эффективность его работы.

Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

— подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

— в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;

— в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

— обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

— перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;

— формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;

— увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

Основной вопрос любой оценки — установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:

— результативность труда;

— профессиональное поведение;

— личностные качества.

Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.

Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

В случае корректного проведения оценки сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать. И в таком аспекте регулярно проводимая оценка помогает сотрудникам понимать свое место в организации, видеть свои успехи и яснее понимать стоящие перед ним задачи.

Для руководителя такая процедура ценна тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение необходимых перемен, возможность активнее влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, оценка — это хороший повод поддержать сотрудника, похвалить его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию для работы на этом предприятии.

Оценка персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения в политике компании, кадровые перестановки, изменение системы оплаты и многое другое. Перед тем, как принять решение о проведении процедуры оценки, руководство компании должно четко понимать: для чего проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть, и для чего эти результаты будут использованы.

Основные элементы и процессы управления персоналом по компетенциям

Основными элементами управления персоналом по компетенциям являются:

— каталог компетенций;

— профили компетенций для должностей;

— оценка по компетенциям.

Основными процессами управления персоналом по компетенциям являются:

— ведение каталога компетенций, заключающееся в регулярной актуализации содержащихся в каталоге компетенций, а также приведении структуры каталога в соответствие с направлениями деятельности самостоятельных структурных подразделений администрации ОАО «Газпром»;

— формирование профилей компетенций для должностей работников администрации ОАО «Газпром» с целью определения ключевых требований к работникам и Кандидатам на вакансии;

— проведение оценки персонала по компетенциям;

— использование результатов оценки персонала по компетенциям для принятия кадровых решений.

Ведение каталога компетенций и формирование профилей компетенций для должностей являются обеспечивающими процессами и используются только в рамках управления персоналом по компетенциям.

Проведение оценки по компетенциям используется в следующих процессах управления персоналом:

— организация отбора и найма персонала;

— проведение аттестации персонала;

— формирование резерва кадров;

— организация обучения и развития персонала.

Ведение каталога компетенций

Каталог компетенций содержит структурированное описание всех компетенций, используемых для формирования профилей компетенций для должностей работников.

Описание компетенции содержит: название, определение и уровни развития компетенции.

Выделяется 5 уровней развития компетенции (от уровня к уровню степень владения компетенцией повышается):

— уровень осведомленности;

— уровень знания;

— уровень опыта;

— уровень мастерства;

— экспертный уровень.

Уровни развития компетенции описаны с помощью набора индикаторов — конкретных проявлений знаний, умений, навыков, которые должен демонстрировать работник на данном уровне развития компетенции.

Компетенции в каталоге сгруппированы в три раздела: профессиональные, управленческие и личностно-деловые компетенции, при этом профессиональные компетенции сгруппированы по направлениям деятельности структурных подразделений. Каталог компетенций является единым для всех подразделений администрации ОАО «Газпром».

Уровень развития компетенции	Общая характеристика работника
1 уровень Уровень осведомлённости	Имеет общее представление о данной компетенции, демонстрирует поведение, необходимое для выполнения простых рабочих задач. Осведомлен о важности компетенции, но не всегда использует ее.
2 уровень Уровень знания	Обладает основными знаниями и умениями в рамках компетенции, достаточные для выполнения стандартных рабочих задач при наличии инструкции или под руководством более опытных работников.
3 уровень Уровень опыта	Обладает всеми необходимыми знаниями, умениями и навыками в рамках компетенции. Самостоятельно и качественно выполняет рабочие задачи в рамках компетенции, может творчески решать возникающие проблемы.
4 уровень Уровень мастерства	Обладает глубокими системными знаниями, умениями и навыками в рамках компетенции и проявляет их в рабочих ситуациях любой сложности.
5 уровень Экспертный уровень	В совершенстве владеет знаниями, умениями и навыками в рамках компетенции. Привлекается для решения важных и сложных задач по направлению деятельности.

Уровень осведомленности

Работник демонстрирует минимальное владение компетенцией, достаточное только для того, чтобы соблюдать основные корпоративные стандарты.

Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на уровне осведомленности работник:

Ш ясно представляет собственную роль и зону ответственности в рамках своего подразделения/направления деятельности;

Ш осведомлен о задачах и выполняемых функциях других членов коллектива;

Ш поддерживает с членами коллектива доброжелательные отношения.

Уровень знаний

Работник демонстрирует базовое владение компетенцией. Знает правила реализации компетенции в рамках корпоративной культуры (формальные и неформальные), с помощью владения компетенцией на данном уровне успешно справляется со стандартными рабочими ситуациями и задачами.

Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на уровне знаний работник:

Ш знает мнения коллег по рабочим вопросам, прислушивается к ним;

Ш участвует в деятельности коллектива как полноценный член команды, а не как отдельный игрок;

Ш помогает новым работникам адаптироваться в коллективе, с готовностью знакомит их с особенностями организации деятельности и правилами рабочего поведения, принятыми в Обществе.

Уровень опыта

Работник обладает характеристиками, указанными в определении компетенции, что позволяет ему повышать продуктивность своей деятельности.

Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на уровне опыта работник:

Ш открыт для сотрудничества, налаживает эффективное рабочее взаимодействие с коллегами;

Ш оказывает поддержку другим работникам, предоставляет им информацию и дает консультации по вопросам, входящим в его зону ответственности и др.

Уровень мастерства

Работник успешно действует в повседневных и сложных ситуациях в рамках компетенции. Стабильно демонстрирует в поведении поведенческие индикаторы компетенции во всех ситуациях, включая нестандартные.

Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на уровне мастерства работник:

Ш умеет консолидировать различные точки зрения, резюмируя мнения участников дискуссии и за счёт дополнительных вопросов, добивается взаимопонимания сторон;

Ш сглаживает конфликты между членами коллектива, напоминает о необходимости совместной работы для достижения общих целей.

Экспертный уровень

Работник в совершенстве владеет компетенцией: решает задачи повышенной сложности, является примером для подражания. Задает и стимулирует проявление компетенции у других, поддерживает и консультирует коллег.

Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на экспертном уровне работник:

Ш поддерживает других работников, помогает им в выполнении определенных работ, обеспечивая своевременное и качественное

достижение общих целей;

Ш публично отмечает высокую результативность других

работников;

Ш организует совместную работу и коммуникации таким образом,

чтобы уменьшить вероятность возникновения конфликтов интересов.

Формирование профилей компетенций

Профиль компетенций (профиль должности) состоит из:

· наименования должности;

· перечня компетенций, с указанием требуемого для должности уровня их развития (индикаторы которого наиболее полно описывают необходимые для данной должности знания, умения, навыки и поведение).

Формирование/изменение профилей компетенций производится в случаях изменения штатного расписания или должностных инструкций.

Департаментом по управлению персоналом формируются и утверждаются профили компетенций должностей, для замещения которых формируется Резерв высших управленческих кадров Организаций и Резерв управленческих кадров Организаций.

Кадровыми службами Организаций формируются и разрабатываются профили компетенций в соответствии с перечнем должностей, утверждаемым генеральным директором Организации по согласованию с Департаментом по управлению персоналом.

Правила формирования профиля компетенций

1. Формирование профиля компетенций заключается в определении ключевых для должности компетенций и требуемого уровня их развития.

2. Формирование профиля компетенций осуществляется с помощью электронной анкеты (далее — анкета), содержащей Каталог компетенций.

3. Профиль формируется для штатной должности с учетом функций, закрепленных в должностной инструкции, при этом квалификация и деловые качества конкретного работника не учитываются.

Т.е. если для эффективного выполнения должностных обязанностей работнику необходимо обладать компетенцией на уровне опыта, а работник, занимающий должность на данный момент, обладает этой компетенцией на уровне знания, то в профиль компетенций для должности выбирается компетенция с требуемым уровнем опыта.

4. При определении уровня развития компетенции необходимо учитывать, что описание уровней развития компетенции является накопительным, т.е. каждый последующий уровень включает в себя владение предыдущим. Например, устанавливая для компетенции уровень развития «опыт», подразумевается, что работник, занимающий данную должность, должен обладать уровнями «знания» и «осведомленности».

5. При выборе требуемого уровня развития компетенций необходимо учитывать, что, как правило, более высокая должность предполагает и более высокий требуемый уровень развития компетенций в профиле. У руководителей требуемые уровни развития компетенций должны быть в целом выше, чем у их подчиненных. Однако при этом допустимо, что уровень развития отдельных узкоспециализированных профессиональных компетенций у специалистов может быть выше уровня развития этих компетенций у руководителей.

6. Профиль компетенции для должности должен быть сбалансированным, т.е. в нем не должно быть более 50% компетенций с минимальным и максимальным уровнями развития (уровень осведомленности и экспертный уровень). В противном случае можно говорить о занижении или завышении требований к работнику.

На рисунке 1 представлен пример сбалансированного профиля компетенций (50 % компетенций соответствуют уровню опыта и 50 % — уровню знания и мастерства).

Рис. 1

На рисунке 2 представлен пример несбалансированного профиля (более 50% уровней осведомленности и экспертных уровней — 9 из 12, уровни осведомленности и экспертные уровни выделены).

Рис.2

Для должностей руководителей всех уровней управления, в дополнение к профессиональным и личностно-деловым, обязательно наличие в профиле управленческих компетенций.

Для должностей специалистов обязательно наличие в профиле профессиональных и личностно-деловых компетенций.

Оптимальное количество компетенций в профилях специалистов и руководителей представлено ниже в таблице:

Таблица 1. Оптимальное количество компетенций в профиле

Тип должности	Оптимальное количество компетенций в профиле
	Профессиональных	Личностно-деловых	Управленческих
Специалисты
Руководители

Чем выше уровень должности, тем больше компетенций присутствует в профиле, т.к. руководитель должен иметь более широкий набор компетенций для эффективного управления персоналом и подразделением по сравнению со специалистом.

Компетенции также могут быть включены в профили специалистов, ответственных за функционирование отдельных бизнес-процессов.

Профиль компетенций не может содержать уровень развития компетенции — уровень осведомленности.

Правила выбора профессиональных компетенций

Руководитель, формирующий профиль компетенций, выбирает в анкете ключевые для должности профессиональные компетенции на основании содержащихся в должностной инструкции задач и функций.

Требуемый уровень развития профессиональных компетенций, связанных с выполнением ключевых задач и функций по должности, должен быть не ниже уровня опыта.

В Таблице 2 приведены общие правила определения требуемых уровней развития профессиональных компетенций.

Тип должности	Профессиональные компетенции
Специалист	Не менее 50% компетенций на уровне знания и опыта	Не более одной компетенции на экспертном уровне
Руководитель	Не менее 35% компетенций на уровне опыта и мастерства	Не более 5 компетенций на экспертном уровне

Правила выбора управленческих компетенций

Управленческие компетенции выбираются, исходя из выполняемых в рамках должности управленческих функций. Управленческие компетенции также могут быть включены в профили специалистов, ответственных за функционирование отдельных бизнес-процессов.

Рекомендации по уровням развития управленческих компетенций для различных должностей представлены в Таблице

Наименование должности	Рекомендуемые уровни
Специалисты, ответственные за функционирование отдельных бизнес-процессов	Уровень знания и опыта
Начальники отделов (управлений), директора филиалов	Уровень мастерства
Заместитель генерального директора, главный инженер, главный бухгалтер	Уровень мастерства и экспертный уровень
Генеральный директор	Экспертный уровень

Правила выбора личностно-деловых компетенций

Личностно-деловые компетенции выбираются исходя из ключевых задач и функций должности.

Для личностно-деловых компетенций рекомендации по должностям представлены в Таблице ниже

Наименование должности	Рекомендуемые уровни
Все должности	Уровень знания и опыта
Начальники отделов (управлений), директора филиалов	Уровень мастерства
Заместитель генерального директора, главный инженер, главный бухгалтер	Уровень мастерства и экспертный уровень
Генеральный директор	Экспертный уровень

Оценка персонала по компетенциям

Целью проведения оценки персонала по компетенциям является определение фактического уровня развития компетенций (далее — фактический уровень) Работника/Кандидата и его соответствия профилю компетенций.

Фактический уровень определяется на основании анализа результатов деятельности Работника и демонстрируемого в рабочих ситуациях поведения, который позволяет соотнести знания, умения, навыки и поведение работника с описанием уровней развития компетенции.

Для того чтобы системы оценки компетенций принесла реальные плоды, для начала нужно сформировать базовую систему оценки по следующим параметрам:

· наличие квалификации с позиции достаточного уровня или недостаточного;

· дополнительные навыки, к которым может относиться знание языков, умение работать со сложными компьютерными программами и т.д.;

· личностные характеристики, которые включают в себя коммуникабельность, умение работать в команде, лидерство;

· отношение к работе, то есть та же стрессоустойчивость, умение принимать ответственные решения, адаптироваться к различным ситуациям;

· группа здоровья, а именно возраст, периодичность ухудшение здоровья, психологическое состояние;

· желание к саморазвитию, то есть имеющийся потенциал, подкрепленный методами мотивации к самореализации.

Затем на основании полученных результатов можно уже формировать и профиль к отдельно взятым должностям, ведь база для сравнения уже будет в наличии, как и реальный опыт взаимодействия с сотрудниками, подвергшимся оценке.

Инструменты и методы

Учитывая, что для полной оценки всех компетенций работников требуется комплексные подход с различными переменными, для проведения сего процесса используются различные методы и инструменты.

В частности:

· для определения уровня профессионализма используются тесты, в которых проверяется уровень знаний только в определенной области;

· для выявления личностных характеристик используются тесты, а также анкетирование, посредством которых можно выявить не только черты характера, но и виденье работника своих перспектив и возможностей;

· для выявления потенциала работника используется психодиагностика посредством применения тех же тестов и опросников, которые позволяют выявить скрытые возможности сотрудника и его перспективы с учетом отрасли в которой он задействован.

И опросы и тестирование проводиться с использованием различных средств коммуникаций с применением тех же специализированных компьютерных программ или с привлечением сторонних компаний, которые специализируются на проведении оценки персонала.

Этапы применения

Оценивание персонала по компетенциям осуществляется в несколько этапов:

· Формирование идеального профиля с учетом тех видов компетенций, которыми должен обладать сотрудник на определенной должности.

· Планирование проведения оценки, то есть периодичность для различных групп сотрудников с учетом специфики компании и текучести кадров.

· Проведение оценки.

· Формирование окончательного результата с вынесением решение, то есть направление на обучение, перевод или увольнение.

· Анализ результативности принятых решений по истечении определенного периода времени.

Каждый из вышеописанных этапов проведения оценки персонала по компетенциям должен иметь законное обоснование в виде тех же локальных актов, в которых нужно закрепить порядок проверки, систему оценки, полномочия лиц, которые могут принимать и реализовывать принятые решения, а также нормативных актов, на основании которых работник может быть переведен либо уволен.

Получение и оценка результата

Как правило, оценка компетенций персонала проводиться по заранее разработанной системе тестов, к которым в обязательном порядке прикладываются, а также учитываются:

· производственная характеристика, составленная непосредственным руководителем;

· отзывы коллег о компетентности сослуживца и его личностных характеристиках;

· отзывы клиентов, сформированные посредством тех же опросников.

После проведения того же тестирования специально созданная комиссия рассматривает полученные результаты уже в совокупности по всем параметрам и с учетом отзывов и, соответственно, после суммирования баллов формирует окончательный ответ.

К примеру, по результатам оценки работник может быть:

· переведен на другую должность или в другой отдел;

· направлен на переобучение с целью дальнейшего карьерного роста;

· повышен в должности либо мотивирован повышением оклада либо стимулирующей надбавкой.

Или еще один пример:

· Секретарь-референт может не только скрупулезно заниматься подготовкой документов и формированием архива, но и иметь дополнительные знания в области психологии, а также ведении кадровой документации, что позволит ему выполнять обязанности и кадрового работника, а с после прохождения курсов повышения квалификации по менеджменту управления персоналом и начальника отдела кадров.

В условиях реальной экономической жизни человека нельзя назвать полностью автономным ведь, прежде всего, его карьерный рост зависит от системы в которой он находится, то есть от организации в которой он работает и от того, насколько грамотно реализуется в ней управленческая и кадровая политика.

Именно поэтому оценка компетенции каждого сотрудника так важна.

Ведь с помощью этого метода возможно не только выявить сильные слабые стороны работника, но и с подвигнуть его к самореализации на той должности, которая позволит раскрыться потенциалу в полном объеме.

Размещено на Allbest.ru

Учебно-методический центр

Учитывая специфику деятельности таких субъектов, как индивидуальные предприниматели и крестьянские (фермерские) хозяйства, необходимо разделить главу X Закона о несостоятельности 2002 года на три самостоятельные главы, где будут установлены особенности подачи заявления о признании должника несостоятельным, процедуры, применяемые к конкретному из указанных должников, порядок формирования конкурсной массы и порядок удовлетворения требований кредиторов;
— также необходимо изменить размер денежных требований, достаточный и необходимый для обращения в суд для признания соответствующего должника несостоятельным.
Третья глава «Порядок удовлетворения требований кредиторов по делам о несостоятельности физических лиц (граждан) в России и за рубежом» также состоит из трёх параграфов, освещающих особенности удовлетворения требований кредиторов в России и за рубежом по делам о несостоятельности и основные пути совершенствования современного российского законодательства о несостоятельности.
В параграфе 3.1. «Очерёдность удовлетворения требований кредиторов» проведённое исследование показало, что российское, немецкое и американское законодательство о несостоятельности предусматривают строгую очерёдность удовлетворения требований кредиторов, а также перечень лиц, чьи требований подлежат удовлетворению вне очереди. Так в США, количество очередников составляет шесть, в Германии- пять, а в России – три. Однако, несмотря на то, что российское законодательство о несостоятельности предусматривает в общем порядке всего три очереди удовлетворения требований кредиторов, тем не менее, на общем фоне рассмотренных и проанализированных законодательных систем о несостоятельности, напрашивается вывод о том, что именно российский законодатель попытался по максимуму учесть интересы всех возможных кредиторов, предусмотрев перечень внеочередных, очередных и послеочередных требований кредиторов. Тем не менее, учитывая такое большое количество предусмотренных кредиторов, удовлетворить их требования порой оказывается не всегда возможным, ввиду отсутствия прописанного механизма удовлетворения отдельных требований кредиторов, в частности это распространяется на кредиторов с неденежными требованиями. Кроме того, такая объёмная иерархия очередников по российскому законодательству лишний раз говорит о сложно устроенных конкурсных отношениях в России. В противоположность этому американское и итальянское законодательство о несостоятельности проявляет минимальный интерес к кредиторам, не уделяя особого внимания тому, насколько учтены интересы всех кредиторов и в каком порядке будет осуществляться удовлетворение их требований – как правило, такое положение характерно для стран с «продолжниковской» системой.
В параграфе 3.2. «Особенности удовлетворения требований по личным обязательствам должника» отражены особенности возникновения и порядок удовлетворения требований кредиторов по личным обязательствам должника, возникающие вследствие потребительских нужд последнего.
Анализ порядка удовлетворения требований кредиторов по делам о несостоятельности физических лиц (граждан) в России и за рубежом показал, что законодательство США (Bankruptcy Code), Италии (Regio Decreto) и Германии (Insolvenzordnung) о несостоятельности предусматривает единую очерёдность удовлетворения требований кредиторов, независимо от того, кто выступает в роли должника: юридическое или физическое лицо.
В отличие от своих зарубежных оппонентов, российский законодатель учёл характер возникающих кредитных отношений между должником и кредиторами, разделяя их на потребительские и предпринимательские, и, предусмотрев, таким образом, на законодательном уровне особый порядок удовлетворения требований кредиторов в случае несостоятельности физических лиц, в частности потребителей.
Целью последнего параграфа 3.3. «Основные направления совершенствования законодательства о несостоятельности физических лиц (граждан) в Российской Федерации» послужило выявление, на основании проведённого сравнительно-правового анализа зарубежного и российского законодательства о несостоятельности физических лиц (граждан), включая разработанный Минэкономразвития законопроект «О реабилитационных процедурах, применяемых в отношении гражданина – должника», основных пробелов и недостатков действующего в России законодательства о несостоятельности и вынесение предложений, направленных на его совершенствование и на создание механизма объявления граждан – потребителей несостоятельными, учитывая при этом, и интересы кредиторов, и интересы должников.
Важно разработать и предусмотреть в Законе о несостоятельности 2002 года процедуру перевода неденежных требований в денежный эквивалент при включении данных требований в реестр требований кредиторов, опираясь на цены, указанные в представленных договорах или иных документах, а также на процент фактически выполненной работы или оказанной услуги, а в случае отсутствия таких возможностей, ориентироваться на сложившиеся аналогичные цены при возникновении подобных требований в данном регионе.
Делается вывод о целесообразности разработки и введения системы личной отработки долга должником – потребителем кредитору после объявления должника несостоятельным, а также применения личных последствий, как и в Германии, в частности ограничения свободы перемещения, нарушения неприкосновенности его переписки и телефонных разговоров на случай сокрытия несостоятельного или сокрытия имущества должника.

Как создать модель компетенций должности за 12 шагов

Еще один материал на животрепещущую тему разработки Модели компетенций. Сегодня каждый вменяемый руководитель понимает значимость данного инструмента для эффективного управления персоналом. Возможно, кому- то описанная технология покажется слишком простой. Но в условиях реального малого и среднего бизнеса, при дефиците времени и крутых специалистов по оценке персонала в штате, она уже показала свою эффективность.

Введение.

Давайте договоримся о понятиях. Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать несколько десяткой трактовок. Мне наиболее близка следующая:

Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении и деятельности человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.

Поведенческие индикаторы компетенции — это стандарты действий и знаний, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Компетентность – это необходимый набор компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области. Получается, что компетентность – это более общее понятие, включающее в себя компетенции.

Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Как правило, модель включает несколько кластеров компетенций:

• Корпоративные – отражают идеологию компании и базируются на ценностях, которые должен разделять каждый сотрудник компании. Он этого зависит время сотрудничества. Корпоративные компетенции регулируют особенности отношения к внутренним и внешним клиентам (Клиенторитентированность, Командность), отражают общую рабочую атмосферу (Системное мышление, Креативность, Инновационность) и особенность отношения к работе (Самостоятельность, Ответственность, Исполнительность). Но об этом в другой раз.
• Профессиональные — сейчас их все чаще называют Hard skills. Это знания, умения и навыки необходимые для выполнения конкретных задач. Именно профессиональные компетенции определяют, как сотрудник будет справляться с задачами должности.
• Личностно – психологические и социальные Soft skills. Их роль с каждым днем только возрастает. Развитие Soft skills определяет эффективность адаптации человека к современным постоянно меняющимся экономическим и социальным условиям.

Кто составляет модель компетенции?

Формирование подробного образа сотрудника – задача руководителя подразделения. HR специалист здесь играет лишь методическую роль, то есть помогает организовать процесс и навести красоту. Но большая часть интеллектуальной нагрузки по созданию модели компетенций ложится на плечи непосредственного руководителя.

Модель компетенций – это измерительный прибор, который оценивает как уже работающих сотрудников, так и кандидатов на эту должность.

Как сформировать модель компетенций?

Размытость формулировок понятия Компетентность и создает вокруг Модели ореол сложности и трудоемкости. Потому что не понятно с чего начать. За годы практики я неоднократно сталкивалась с этой задачей. На ее создание тратится много времени и сил, привлекаются специально обученных людей, которые тратят время и деньги компании. Но часто полученная модель компетенций существовала только на бумаге и не имела ничего общего с реальностью.

И в какой-то момент я поняла, что нужно упростить себе задачу. Был сформулирован чек- лист создания модели компетенций должности за 12 шагов.

Для создания модели компетенции должности нужно сделать следующие шаги:

1. Четко определите должность, а не вид деятельности. Если в компании 3 типа менеджеров по продажам: для активных продаж, для работы с имеющейся клиенткой базой и для работы с входящим клиентским потоком, то и моделей компетенций должно быть ТРИ! Да, в некоторой степени, они будут пересекаться. Но и различия будут существенные. Недостаточное внимание к этой разнице может привести к тому, что вы будете сталкиваться с трудностями при подборе, адаптации и оперативном управлении. Ведь у каждого в голове будет свой образ идеального менеджера по продажам.
2. Подробно опишите задачи и функции, которые выполняет сотрудник на этой должности. Важно зафиксировать все, что ФАКТИЧЕСКИ выполняет или будет выполнять сотрудник. Если в вашем бизнесе уже описаны все бизнес – процессы и имеются подробные Job description* то это будет отличным подспорьем. (Прим. *Job description — описание функционала и уровней ответственности, иногда содержит список требований)

1. Проверьте корреляцию задач должности с целями бизнеса на ближайший период. А то иногда случается, что ищут человека на должность, которая УЖЕ не актуальная или ЕЩЕ не актуальная. При любом варианте процесс затягивается, а недовольство рекрутерами растет.
2. Определите критерии оценки каждой задачи или функции. Они пригодятся в качестве индикаторов для оценки деятельности сотрудников, для формирования работающей системы мотивации и могут быть использованы для оценки качества прохождения испытательного срока. Например, обьем продаж в месяц, количество заключенных договоров с новыми клиентами за период. Количество пролонгированных договоров, количество претензий от внутренних заказчиков и прочее. Здесь ваша фантазия не ограничена!
3. К каждой задаче и функции подберите компетенции и определите их индикаторы, необходимые для работы. Например, задача для менеджера по продажам: Проведение анализа рынка для создания новых программ продвижения продукта. Компетенция: Маркетинговый анализ рынка, Системное мышление, Владение ПО. Индикаторы: понимание принципов анализа рынка, знание технологий маркетингового анализа, умение делать выводы из полученных данных, внимательность, навык работы со сводными таблицами Excel и т.д. Помните, модель компетенций для каждого бизнеса – уникальна. Потому что зависит от стратегических целей бизнеса, его идеологии и специфики деятельности конкретного сотрудника. Бенчмаркинг в виде готовых моделей компетенций другого бизнеса здесь конечно полезен, но только как справочный материал.
4. Объедините индикаторы, которые встречаются в разных задачах, в компетенции Составьте рейтинг компетенций по количеству упоминаний. Это пригодится в дальнейшем.
5. Составьте максимальную модель компетенций. Разделите их на кластеры /группы: Ценности, Hard и Soft skills.
6. К каждому пункту в модели компетенции подберите несколько способов оценки. Вот самые типичные:

• Собеседование и интервью
• Проверка рекомендаций
• Личностно- психологическое тестирование.
• Профессиональные задания
• Оценка деятельности: используйте материалы п. 4
• Оценка методом 360* (руководитель, наставника, коллеги и клиенты)

9. Сократить список компетенции до 6 -10. Это должны быть самые важные и наиболее прозрачные в оценке компетенции. Для этого используйте рейтинг компетенций по частоте упоминаний из п. 6. И помните, чем больше пунктов в модели, тем больше времени и усилий потребуется от вас при оценке. Сокращайте, чтобы избегать формальности в оценке!

10. Определите шкалу оценки. Их существует множество: 1-5, АВС, 0 — 100% , 0 плюс/минус 2 и другое. Главное, чтобы все участвующие в оценке понимали ее однозначно. Мне ближе всех 10 балльная шкала. Она позволяет уйти от излишне эмоциональной 5 шкалы, знакомой нам со школы.

1. • Уровень мастерства. 9 -10 баллов. Компетенция проявляется в сверхсложных условиях, и опыт может быть использован для обучения других.
   • Уровень высокой компетентности. 7- 8 баллов. Сотрудник проявляет компетенцию не только во всех стандартных, но и в сложных условиях.
   • Уровень базовой компетентности. 5-6 баллов. Минимально-оптимальный. То есть сотрудник с таким уровнем развития компетенции способен успешно справляться с большинством стандартными задачами должности.
   • Уровень ограниченной компетентности 3-4 баллов. В деятельности компетенция проявляется не всегда.
   • Уровень некомпетентности 0-2 балла Компетенция не проявляется или проявляемся незначительно. Человек не знает, не владеет или не умеет. Или все вместе.

1. Опишите базовый уровень развития компетенции подробно и однозначно. Используйте поведенческие индикаторы компетенций, которые вы уже зафиксировали в п.5 Внимание: описание уровней развития одной и той же компетенции для разных должностей будет отличаться. То, что является Уровнем мастерства для рядового сотрудника, для руководителя или наставника – это уже Уровень базовой компетенции. Если есть время и возможности можно описать и остальные уровни. Но по факту в работе с моделью компетенции внимательно читают лишь базовый уровень, а более высокий или низкий уровень оценивают субъективно.
2. Проверьте модель компетенции в реальных условиях и внесите изменения. Обсудите модель компетенции с коллегами. Неоднозначные в описание или сложные в оценке компетенции замените более прозрачными или уберите их из этого списка. Дополните модель корпоративными компетенциями, если они не нашли отражение в полученном списке.

Да, такая работа потребует времени. На создание модели компетенций для одной должности потребуется от 4 до 20 рабочих часов. Но это оправданное вложение.

Полученные результаты пригодятся для:

1. Оценки кандидатов
2. Создания программы профессиональной адаптации
3. Проведения аттестации
4. Формирования системы монетарной мотивации (в части определения критериев для бонусов)
5. Составления моделей компетенций для близких по функционалу должностей
6. Объективизация увольнения
7. Формулирования ТЗ внешним рекрутерам.

И помните, что модель компетенций – инструмент оценки, который должен меняться вместе с компанией и средой. Регулярно пересматривайте и вносите изменения.

Страница Натальи Дроздовой на Facebook

Управленческие компетенции

Евгений Смирнов 5 # Нюансы бизнеса

Компетенции руководителей

Опыт – основа управленческих компетенций. Опыт подразумевает не только наличие теоретических знаний, но и умение их применить в профессиональной сфере.

Навигация по статье

• Виды профессиональных компетенций
• Управленческие компетенции руководителей
• Базовые и специальные управленческие компетенции
• Методы повышения компетенций
• Профессиональные компетенции в разных сферах
• Профессиональные компетенции юриста
• Профессиональные компетенции инженера
• Профессиональные компетенции шеф-повара
• Корпоративные компетенции
• Вывод

Управленческие компетенции – это совокупность знаний, навыков и личностных характеристик, позволяющих менеджеру эффективно справляться с обязанностями руководителя. От того, насколько высокий уровень должностных компетенций демонстрирует конкретный управленец, зависит то, насколько грамотно им будут решаться оперативные и стратегические задачи для достижения намеченных целей.

Опыт – основа управленческих компетенций. Опыт подразумевает не только наличие теоретических знаний, но и умение их применить в профессиональной сфере. Это в первую очередь навыки, полученные специалистом на разных должностях в разных компаниях и опробованные на практике. Другими словами, управленческие компетенции – это ключевой индикатор профессионализма руководителя, с точки зрения эффективного менеджмента.

Виды профессиональных компетенций

Вне зависимости от того, занимает человек руководящую или исполнительную должность, выделяют две ключевые группы компетенций:

• Базовые компетенции – совокупность личностных качеств, которые определяют эффективность конкретного специалиста в целом. В эту группу относятся волевые, интеллектуальные, эмоциональные и коммуникативные характеристики человека.
• Специальные компетенции – это спектр знаний, умений и навыков, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью конкретного специалиста. Для разных должностей эти компетенции отличаются. К примеру, специальной компетенцией эксперта-переводчика является навык синхронного перевода, а к специальным компетенциям секретаря относится грамотное составление и управление рабочим графиком руководителя.

Все компетенции работника, отражающие возможности его личностного роста, условно делятся на две группы:

• технические компетенции специалиста – профессиональные знания, умения и навыки, которые необходимы работнику, занимающему конкретную должность;
• поведенческие компетенции – универсальные компетенции сотрудника, в том числе личностные особенности, которые характеризуют эффективность человека в целом.

По-другому, эту классификацию можно представить как личные и функциональные характеристики управленца. Личностные компетенции лидера во многом являются изначальными задатками специалиста. Задача управленца, желающего поднять свою профессиональную планку, состоит в том, чтобы развить свои сильные стороны и подтянуть слабые. В то время как легко осваиваемые функциональные компетенции приходят во время обучения и в процессе работы, личные лидерские компетенции менеджмента требуют приложения волевых усилий для того, чтобы развить свои природные задатки и максимально устранить недостатки.

Управленческие компетенции руководителей

Профессиональный менеджер – это специалист, который должен владеть и применять в своей работе базовые управленческие компетенции. В то время как, к примеру, профессиональные компетенции продавца электроники не требуют серьезных организационных навыков, для руководителя умение управлять бизнес-процессами и подчиненными – основа основ. Руководящая должность имеет свою специфику, которая отражается и на компетенциях. Эта специфика представлена ниже в виде тезисов:

• Работа управленца, в отличие от других видов интеллектуальной трудовой деятельности, не имеет конкретных временных рамок. Поэтому уровень и индикаторы достижения промежуточных результатов являются главными ориентирами в оценке руководителя.
• Стратегии и оперативные действия руководителя непрерывно корректируются под влиянием внешних рыночных условий. Умение действовать в нестандартных ситуациях занимает в списке компетенций руководителя далеко не последнее место.
• Управленец несет ответственность за действия своих подчиненных, учитывает риски и использует возможности. Профессиональные компетенции руководителя предполагают умение собрать сильную команду и организовать эффективный рабочий процесс.
• Корпоративная культура руководства и практикуемый им стиль управления формирует деловую репутацию компании. Менеджер любого звена является носителем корпоративных ценностей, которые прямо влияют на специальные компетенции.

Все эти факторы определяют спектр компетенций, которыми должен владеть руководитель. Контроль за тем, насколько специалист владеет теми или иными профессиональными навыками, осуществляет непосредственный начальник и специалисты HR-отдела, которые в специальные таблицы вносят параметры работника и отслеживают прогресс. Такой формат позволяет быстро выявить слабые стороны менеджера и выработать программу для их устранения.

Базовые и специальные управленческие компетенции

К базовым компетенциям управленца относится:

1. Системное стратегическое мышление. Руководитель, который не мыслит наперед и не отслеживает глобальные тенденции, не в состоянии быть эффективным в долгосрочной перспективе.
2. Владение основами маркетинга. Понимание рынка и места компании на рынке, умение анализировать информацию и синтезировать эффективные маркетинговые решения при ограниченном бюджете – краткое описание компетенций маркетинга.
3. Навыки управления финансами. Руководитель должен уметь грамотно распределять ограниченные ресурсы компании и использовать эффективные инвестиционные механизмы для увеличения доходов.
4. Знание производственных, коммерческих и логистических процессов.
5. Навыки развития новых продуктов и услуг.
6. Знание делопроизводства и администрирования.
7. Понимание и применение профильной законодательной базы, регулирующей конкретную отрасль бизнеса.
8. Развитые навыки коммуникаций и управления персоналом.
9. Понимание и применение основ информационной, коммерческой и экономической безопасности.

Что касается специальных управленческих компетенций, то они зависят от конкретной отрасли и специфики занимаемой должности. К примеру, компетенции главного бухгалтера, который фактически занимает руководящую должность, существенно отличаются от компетенций коммерческого директора или PR-менеджера.

Управленческие компетенции можно рассмотреть не только в разрезе базовых и специальных навыков. Альтернативной классификацией является распределение управленческих компетенций по характеру действий руководителя. Сюда относится:

• Видение – способность прогнозировать и мыслить на тактическом и стратегическом уровнях, просчитывая риски и используя возникающие возможности.
• Действие – умение целенаправленно и эффективно организовывать свои действия и действия своей команды для достижения конкретного результата.
• Взаимодействие – умение формировать эффективные и комфортные отношения с партнерами, высшим руководством, подчиненными и другими людьми.

Методы повышения компетенций

Успешный управленец системно совершенствует базовые и специальные компетенции. Повышение профессионального уровня осуществляется несколькими путями, которые условно разделяют на:

1. Традиционные методы обучения;
2. Методы активного обучения;
3. Обучение на рабочем месте.

Традиционные методы обучения применяются в том случае, когда специалисту необходимо передать объем знаний и помочь усвоить их в короткий срок. К традиционным методам обучения относят:

• лекции – односторонняя подача учебного материала преимущественно в виде теории с минимальной обратной связью;
• семинары – формат обучения, при котором происходит активная коммуникация преподавателя с аудиторией;
• обучающие фильмы – удобный формат, предполагающий возможность удаленного освоения новых компетенций.

Активные методы обучения, по сравнению с традиционными методами, отличаются большей эффективностью и индивидуальным подходом, позволяющим повысить уровень компетенций в сжатые сроки. В эту категорию входят:

• тренинги – сжатая теоретическая подготовка с максимальной практической отработкой умений;
• компьютерное обучение – программный способ подачи и отработки полученных знаний и навыков;
• групповые дискуссии – устный обмен опытом в контексте решения конкретной задачи;
• бизнес-игры – моделирование и отработка ситуаций, возникающих в профессиональной практике;
• ролевые игры – обучение межличностным коммуникациям путем моделирования обучающих ситуаций.

Методы обучения на рабочем месте – полноценная практика с получением реальных навыков и обменом опыта. Эти методы включают:

• временную стажировку в других отделах компании для укрепления горизонтальных корпоративных связей;
• составление индивидуальной программы обучения по результатам стороннего наблюдения за рабочим процессом тестируемого специалиста;
• равноправный коучинг с элементами неформального наставничества для обмена опытом между специалистами разных направлений;
• вертикальное прямое наставничество под контролем вышестоящего руководства;
• коучинг с самостоятельным поиском решений с помощью тренера;
• знакомство с корпоративной культурой и ценностными компетенциями руководителя.

Существует множество методов повышения компетенций. Для эффективного обучения важно, чтобы освоение новых знаний и навыков происходило с небольшим опережением актуальных трендов, ориентировалось на всестороннее развитие компании и эффективные межличностные коммуникации.

Профессиональные компетенции в разных сферах

Необходимые личностные и интеллектуальные компетенции профессионала в каждой сфере отличаются. Для наглядности давайте сравним знания, умения и навыки, необходимые для работы квалифицированному юристу, инженеру и шеф-повару.

Профессиональные компетенции юриста

Основными индикаторами квалифицированного юриста являются такие профессиональные компетенции, как:

• знание базовых законов, их грамотное толкование и применение на практике;
• умение квалифицировать события и факты с точки зрения права;
• навыки составления юридических документов, предоставление консультаций и оформление правовых заключений;
• умение принимать правовые решения и действовать в рамках закона;
• навыки установления фактов правонарушений и принятия мер по восстановлению нарушенных прав;
• систематическое повышение профессиональной квалификации;
• глубокое изучение законодательства и практики его применения.

Профессиональные компетенции инженера

Инженер должен обладать широким спектром технических знаний и рядом личностных качеств. Его профессиональные компетенции включают:

• понимание технологии и принципов организации производства;
• владение аналитическими навыками, использование математических и экономических расчётов;
• ведение деловой и инженерной документации;
• подбор квалифицированных подрядчиков и эффективное взаимодействие с ними;
• знание нормативной документации и ГОСТ;
• продвинутые навыки работы с компьютером и специальным софтом;
• ответственность и умение быстро принимать решения в сложных ситуациях;
• высокие коммуникативные навыки с подчиненными и начальством.

Профессиональные компетенции шеф-повара

Шеф-повар как человек, который отвечает за работу заведения, должен владеть большим списком профессиональных компетенций, которые сжато представлены ниже:

• понимание основ товароведения и техник приготовления блюд национальных кухонь;
• умение грамотно зонировать ресторан в соответствии с санитарными нормами и принципами эргономики;
• ведение финансов, разработка бюджетов и оценка эффективности работы кухни и заведения в целом;
• владение методами отбора персонала, формирование эффективного штата и налаживание коммуникаций с подчиненными;
• знание юридической стороны ресторанного бизнеса, понимание норм и правил ведения внутренней документации.

Корпоративные компетенции

Особенностью корпоративных компетенций является то, что они универсальны для всех сотрудников компании – от рядового специалиста до топ-менеджера. Корпоративные компетенции определяются ценностями компании и её внутренней корпоративной культурой. Поэтому в эту категорию входят умения и личностные качества, которыми должен обладать каждый сотрудник компании.

Разработка корпоративных моделей и компетенций лежит на руководстве. Каждая компания по-своему называет специальные компетенции, применяемые для оценки сотрудников. Примеры корпоративных компетенций выглядят так:

• лидерство;
• навыки командной работы;
• лояльность к компании;
• ориентация на клиента;
• ориентация на результат.

Корпоративные компетенции выбираются руководством компании в соответствии со спецификой деятельности и сводятся, как правило, к определенным моделям мышления, поведения и этики сотрудников. Если компания делает упор на высоком уровне сервиса – ценностные компетенции будут формироваться вокруг клиентоориентированного подхода. Если корпорация ценит сплоченность коллектива и раскрытие индивидуального творческого потенциала – в корпоративных компетенциях будут доминировать коммуникативные и организаторские навыки.

Вывод

Управленческие компетенции – это спектр знаний и навыков, которыми сегодня должен владеть не только руководитель, но и специалист среднего звена, у кого в подчинении есть как минимум один человек. Организационные компетенции персонала всегда находятся в зоне внимания руководителей HR-органов компании. По этой причине компетенция организатора – это ключевая характеристика работника вне зависимости от занимаемой должности, определяющая его способность действовать эффективно. Но именно на руководящих позициях эти знания и навыки нужны в первую очередь, поскольку от понимания и грамотного применения принципов управления зависит жизнеспособность бизнеса в целом.

Лояльность и надежность как важнейшие компетенции сотрудников и руководителей

Проблема кадровой безопасности любой организации напрямую связана с такими качествами ее сотрудников, как лояльность и надежность. Термин «лояльность» пришел к нам из английского языка и профессиональные переводчики обычно его интерпретируют как «верность, преданность кому-либо или чему-либо». В условиях производственной деятельности это понятие обычно приобретает более точное значение, отражая социально-психологическую установку работника на корректное, уважительное отношение к руководству. Коллегам и организации в целом, принятие и соблюдение им существующих в ней корпоративных норм и правил.
Уровень лояльности работников самым тесным образом связан с такой интегральной характеристикой, как удовлетворенность персонала, которая относится к числу ключевых факторов его эффективности, наряду с профессиональной компетентностью и мотивированностью. Поэтому для поддержания должного уровня кадровой безопасности необходимо постоянно контролировать факторы, которые определяют удовлетворенность персонала. Это прежде всего, стиль руководства, условия работы и справедливость системы оплаты труда.
В зависимости от степени выраженности у человека выделяют такие уровни лояльности, как:
Атрибутивная лояльность – низший уровень, при котором лояльность демонстрируется внешне, хотя на самом деле она является низкой или отсутствует вообще;
Поведенческая лояльность – работники демонстрируют ожидаемое производственное поведение, но не для вида, а вполне признавая его как единственно правильное; этот тип лояльности является наиболее распространенным в нормально работающих коллективах;
Идейная лояльность, при которой работники рассматривают цели и интересы организации как свои собственные;
Идентификационная лояльность – максимальный уровень, отражающий фанатическую преданность.
Высокий уровень лояльности работников в российских условиях обычно отождествляют с их надежностью, хотя, как будет показано ниже, это понятие является несколько более сложным. Предполагается, что надежность в определенной степени можно рассматривать как высшую форму проявления лояльности. Тем не менее, между этими понятиями есть и заметные различия: лояльный сотрудник – это «попутчик», тогда как надежный сотрудник – это по-настоящему «свой» человек, человек, с которым можно «связать свои надежды» и на которого можно положиться гораздо больше, чем просто на лояльного.
Лояльные сотрудники необходимы и достаточны для поддержания деятельности компании в стабильных условиях. Надежные же – обеспечивают ее выживание в тяжелые периоды кризисов, а также поддерживают ее развитие и движение вперед в послекризисные периоды.
От уровня лояльности или надежности работников компании напрямую зависит и успешность ее деятельности. Низко лояльные и ненадежные сотрудники, ставя свои интересы выше корпоративных, в любой момент могут подвести, сознательно сделать не то, что требуется, или, хуже всего, просто предать интересы организации, в которой они работают. Поэтому превентивная диагностика уровня лояльности и надежности работников имеет кардинальное значение.
Так что же следует понимать под надежностью работника?
Под надежностью или степенью надежности работника обычно подразумевается оценка его способности действовать нормативно-определенными способами и добиваться нормативно-заданных результатов в нестандартных, в том числе в экстремальных ситуациях, возможных в тех условиях, в которых он осуществляет свою деятельность. Нормативные способы и результаты деятельности обычно описываются в должностных инструкциях, а также вытекают из норм корпоративной этики, и направлены на поддержание требуемого уровня эффективности деятельности организации, конкурентоспособности и обеспечение ее безопасности.
Очевидно, что любая организация, независимо от целей деятельности, профиля и размеров, заинтересована в том, чтобы в ней работало как можно больше надежных сотрудников, способных противостоять различным негативным воздействиям. Для этого она должна постоянно уделять внимание изучению этой важной компетенции работников, начиная с момента приема на работу и на протяжении всего периода их деятельности. Необходимо также контролировать, а по возможности и управлять факторами, которые предопределяют надежность сотрудников. Приведем наиболее важные из таких факторов.
1. Профессиональная компетентность и дееспособность или, другими словами, способность нормально подготовленного работника за отведенное для работы время успешно справляться с поставленными заданиями без физических и психических перегрузок и вреда здоровью.
2. Социально-корпоративная зрелость работника, проявляющаяся в частности:
В определенном совпадении личных целей работника с целями организации, например, нацеленность на собственный карьерный рост, сопряженный с ее ростом и развитием;
В осознанном согласии и принятии работником норм и способов вознаграждения за труд, установленных и существующих в организации;
В согласии работника с системой санкций, применяемых в организации за нарушение производственного процесса;
В готовности работника действовать в напряженностью, характерной для выполняемой им работы;
В готовности действовать в условиях различных рисков и экстремальных ситуаций, присущих деятельности организации.
3. Внутренняя цельность и устойчивость личности работника, проявляющаяся, прежде всего, в такой компетенции, как честность, открытость и принципиальность в общении с коллегами и руководителями.
В процессе выполнения работником своих обязанностей на него могут действовать различные воздействия (факторы риска), присущие специфике его работы, под влиянием которых работник может начать отклоняться от существующих и требуемых норм производственного поведения, то есть проявлять неустойчивость и ненадежность. Для того чтобы справиться с этими воздействиями и одновременно достичь заданного результата, работник вынужден совершать дополнительные действия, сверхнормативно напрягать свои физические и психические усилия, что может приводить к быстрому истощению сил, отвлечению внимания, срыву деятельности и, как следствие, неполучению требуемого результата.
Какие же еще риски отклоняющихся воздействий на персонал являются наиболее типичными для российских компаний и государственных организаций, и к каким отклонениям от нормативного производственного поведения они могут приводить в случае вызываемой ими потери работниками своей надежности?
На самом деле, таких рисков очень много, и вряд ли возможно создать их полный перечень. Назовем лишь некоторые из них:
Работа с большими финансовыми потоками (особенно с наличностью), предполагающая высокую ответственность за возможные даже мелкие ошибки;
Наличие соблазнов и реальных возможностей к быстрому обогащению и легкой жизни за счет нарушения интересов собственников, клиентов, партнеров, коллег по работе;
Риск потерпеть неудачу в конкурентной борьбе;
Риск подвергнуться воздействию со стороны криминальных структур;
Возникновение конфликтов по поводу справедливости системы оплаты труда.
Под воздействием указанных выше и многих других факторов (рисков) возможно появление следующих видов отклонений от нормативного поведения работников, потерявших свою надежность, которые могут начать представлять прямую угрозу безопасности деятельности компании:
Хищение материальных и нематериальных ценностей;
Растраты;
Незаконное предпринимательство, в том числе с использованием позиций и возможностей организации, в которой сотрудник работает;
Уклонение от работы и имитация деятельности;
Получение взяток со стороны партнеров (откаты, «бонусы») и конкурентов (коммерческий подкуп);
Разглашение коммерческой и служебной тайны конкурентам или криминальным структурам;
Саботаж или умышленное невыполнение служебных обязанностей с целью нанесения вреда организации;
Вредительство или умышленное повреждение имущества;
Агитация и подстрекание сотрудников к переходу в другую, в том числе конкурирующую, организацию;
Обман потребителей, наносящий ущерб имиджу и репутации компании;
Злоупотребление служебным положением или использование в личных целях оборудования, сотрудников и предоставленных полномочий;
Халатность и небрежность в работе, пренебрежение мерами безопасности;
Нарушение норм служебного поведения и корпоративной этики, проявляющееся в употреблении алкоголя и наркотиков, систематическом нарушении трудового распорядка (опоздания, прогулы), сексуальной распущенности, провоцировании конфликтов неделового характера и т.д.
Это далеко неполный список негативных последствий, связанных с ненормативным поведением неблагонадежных работников. Существует так называемый принцип Парето:
10-20 % работников не воруют ни при каких обстоятельствах;
10-20% работников совершают хищения при первой удобной возможности;
60-80 % работников изначально не планируют совершать хищения, но могут поддаться соблазну при определенных условиях, особенно если уверены, что их действия не будут обнаружены.
Именно на категорию работников, не планирующих изначально заниматься хищениями, обычно и направлены все профилактические меры, предпринимаемые в компаниях, в том числе и проведение проверок с использованием полиграфа, которые в данной ситуации выступают в качестве мощного сдерживающего фактора для недостаточно надежных работников, формируя у них постоянное ощущение угрозы быть пойманным в случае совершения ненормативных действий.
Хорошо известно, какие потери несет современный бизнес в результате злонамеренных действий неблагонадежных и недобросовестных сотрудников.
Точные данные по России, к сожалению, отсутствуют, однако состояние и серьезность перспектив проблемы можно оценить на примере США, где борьбе с так называемыми преступлениями против бизнеса уделяется значительное внимание. По экспертным оценкам, проведенным в США в конце 50-х годов прошлого века, кражи, совершаемые работающим персоналом, обходились американскому бизнесу в сумму чуть более полумиллиарда долларов в год. К концу 70-х годов убытки от различного рода преступлений против бизнеса возросли уже до 10 млрд. долларов в год, а в начале нового тысячелетия – с учетом непрямых расходов (стоимость страхования, превентивные меры, совершенствование систем безопасности и т.д.) – ущерб от внутрикорпоративных преступлений достигал уже размера 30-40 млрд.долларов ежегодно.
На первом месте среди преступлений этого класса находятся кражи «на рабочем месте»: только в сфере обслуживания в конце 90-х годов 20-го века в США ущерб от краж составлял 9,2 млрд.долларов в год. По данным Департамента торговли США причиной разорения тридцати процентов обанкротившихся частных компаний являются именно внутренние хищения.
Очевидно, что в России масштабы данной проблемы, если не по объему, то, по крайней мере, по степени охвата различных сфер бизнеса, гораздо значительнее. Причем эти хищения значительно возросли в последнее время в связи с нестабильностью экономического развития страны. Связанное с этим низкое материальное состояние различных категорий работников вынуждает их прибегать к различным махинациям, хищениям и другим злоупотреблениям на рабочем месте в корыстных целях.
С учетом изложенного выше возникает вопрос: «Можно ли определять надежность персонала и как это делать?»
Совершенно очевидно, что непосредственно «в лоб» этого сделать нельзя. Слишком уж сложное и многогранное это явление, и не существует психологических, психофизиологических или поведенческих параметров, которые могли бы однозначно описывать его. Однако достаточно точные оценки этой ключевой компетенции работников можно получать по частям, с учетом тех трех составляющих ее основных факторов, которые были кратко сформулированы выше. Диагностика первых двух из них, а именно, профессиональной дееспособности и социально-корпоративной зрелости, хорошо известны современным HR-специалистам.
В то же время оценка третьего фактора, определяющего надежность работника, его внутреннюю интегрированность (включенность) и, прежде всего, честность с помощью существующих социально-психологических методов осуществлена быть не может. Здесь на помощь может прийти только прикладная психофизиология со своим арсеналом специализированных подходов, объединенных под общим названием «Методы оценки достоверности информации, сообщаемой человеком», куда входит полиграф.
Логика применения методов прикладной психофизиологии для решения задач обеспечения кадровой безопасности такова: если в ее основе лежит надежность персонала, а важным фактором этой надежности, помимо прочего является честность работников, в том числе достоверность сообщаемой ими информации, то, следовательно, оценка честности и достоверности информации, осуществляемая с помощью рассматриваемых методов, становится необходимым инструментом обеспечения этой кадровой безопасности.