СВ-Принт

Стили управления руководителя: как выбрать стиль управления персоналом

Над стилем управления руководителя в организации задумываются немногие менеджеры. Попытка определить свойственную модель и усовершенствовать её часто кажется ненужным усложнением. Зачем, если дела делаются, подчиненные работают, а бизнес остаётся на плаву? Однако, именно стиль поведения руководителя обычно определяет такие важные для каждой компании вещи, как уровень мотивации сотрудников, их лояльность компании, а также способность генерировать новые идеи. О том, как правильно выбрать свой стиль управления написан не один увесистый научный труд, а на изучение всех существующих теорий может уйти несколько лет. Время можно сэкономить, прочитав основную информацию в этой статье.

Что такое стиль руководства руководителя

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.

Даже если руководитель не отдаёт себе отчета в том, какой именно стиль управления ему свойственен, всё равно у него есть сложившаяся модель поведения. Её выбор осуществляется в силу природных особенностей характера, текущей ситуации в компании и других факторов.

Важно понимать, что идеального стиля управления коллективом не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки. Ключевым умением эффективного руководителя будет способность адаптировать свои управленческие стили в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Сквозная аналитика

от 990 рублей в месяц

• Автоматически собирайте данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в удобные отчеты
• Анализируйте воронку продаж от показов до ROI
• Настройте интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
• Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
• Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

Классификации стилей в управлении

Стили руководства в организации интересуют психологов и менеджеров уже не одно десятилетие. За это время их не пытался классифицировать только ленивый. Приведём наиболее известные и признанные классификации этого явления.

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГергор создал две управленческих теории в 1960-х. Их основные идеи опубликованы в книге «Человеческая сторона предприятия». Для того времени данная классификация считалась новаторской, а потому быстро завоевала широкое признание у менеджеров.

Основные положения Теории X:

• люди ленивы, к труду не стремятся, работы избегают;
• чтобы компания работала, а цели достигались, сотрудников нужно заставлять, а ход работы строго контролировать;
• человек по природе избегает ответственности и любит, чтобы её принимал на себя кто-то другой, руководя им.

И по сей день такой теории придерживаются многие так называемые жесткие управленцы. Хорошо иллюстрирует работу организации при таком стиле управления руководителя народная мудрость «Я — начальник, ты — дурак».

Основные положения теории Y:

• человек по природе деятелен и работать для него естественно;
• каждый способен к самоуправлению и самоконтролю, а мотивируется достижением цели;
• ответственность и способность принимать решения естественна для человека.

Здесь можно без труда увидеть базу для демократического стиля управления, когда руководитель делегирует полномочия и контролирует только результат, а также прислушивается к мнению сотрудников. В момент издания книги так поступали сравнительно немногие менеджеры, однако постепенно количество приверженцев увеличивается.

Стили управления по принципу Лайкерта

Продолжение идея МакГергора получила в трудах Ренсиса Лайкерта. Он выделил стиль лидерства, ориентированный на работу или задачу, а также направленный на сотрудников. Эти две противоположности Лайкерт разместил на разных концах одной оси. В зависимости от того, в каком месте находятся показатель для стиля руководства в управлении конкретной организацией, получилось четыре типа.

Стили лидерства по Лайкерту:

• Эксплуататорско-авторитарный стиль, который является самым жестким. Подчиненным такой руководитель не доверяет от слова «совсем», мотивирует чаще угрозой наказания, чем вознаграждением. Сотрудники выполняют распоряжения только из страха и, в свою очередь, не верят руководителю. Сокращение дистанции между ними невозможно.
• Благосклонно-авторитарный стиль, представляющий собой чуть более мягкий вариант первой системы. К подчиненным менеджер относится снисходительно, скорее как к слугам, дистанцию в отношениях по-прежнему выдерживает строго. Угроза наказания и вознаграждение в мотивации немного более сбалансированы. Подчиненные относятся к боссу с осторожностью и некоторым страхом, иногда с благоговением как к «барину».
• Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия подчиненному, хоть и с контролем выполнения задач. Мотивация за счет вознаграждений и привлечения к принятию решений, то есть самоуправления. Наказания используются в меньшей степени. Работники также доверяют руководителю. Отношение тёплые, хотя дистанция присутствует.
• На участии — стиль, предполагающий взаимную уверенность и доверие между работниками и руководителем. Мотивация преимущественно за счет материального вознаграждения, при этом сотрудники активно участвуют в разработке системы бонусов. Наказания являются совсем крайней мерой. Отношения очень тёплые и в чём-то напоминают дружеские, формальные признаки взаимодействия руководителя и подчиненного часто отсутствуют.

От первого стиля к четвертому постепенно осуществляется движение от авторитаризма к полной демократичности. Таким образом Лайкерту удалось описать практически все существующие стили управления в компаниях в чистом виде.

Классификация Курта Левина

Курт Левин занимался изучением лидерства с 1939 года. Участниками его опытов были школьники, которые занимались искусством и рукоделием. Их разделили на три группы и к каждой приставили руководителя, который по-разному организовывал индивидуальную и командную работу.

На основе эксперимента Левин выделил три основных стиля управления:

• Авторитарный стиль, когда руководитель даёт своим подчиненным максимально четкие инструкции какую задачу решать, указывая не только срок, но и способ выполнения. Сотруднику совершенно негде проявить свои творческие наклонности при выполнении поручения. Дети из группы показали отличные результаты по количеству выполненных задач.
• Демократический стиль Левин и его команда посчитали наиболее эффективным. Каждый из членов группы под руководством такого лидера может выражать свою точку зрения, предлагать и просить о помощи. Уровень мотивации и вовлеченности выше, количественные показатели эффективности у детей в такой группе были хуже, но вот качественные значительно выше. Кроме того, они отлично проявили себя в командном взаимодействии.
• Попустительский стиль, когда руководитель делегирует не только задачи, но и полностью ответственность своим сотрудникам. Фактически он самоустраняется от управления. Испытуемые дети при таком подходе постоянно просили взрослого дать им конкретные распоряжения и совершенно не умели работать в команде. Любое взаимодействие превращалось в бесконечные конфликты. Однако Левин отмечает эффективность такого стиля руководства группой, если в ней собрано несколько очень узких специалистов — экспертов каждый в своей области. Они обычно ценят простор для свободы действий, а потому могут раскрыться в полной мере.

Значительно легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем в обратном направлении, так как утрачивается привычка доверять сотрудникам Это один из важных выводов исследования Курта Левина.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Обобщили все вышеперечисленные сведения ученые Блейк и Моутон, которые разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них девять делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9.

Таким образом составляется так называемая управленческая решетка, на которой выделяют следующие стили:

• 1.1. или примитивный стиль. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, но и люди для него не слишком важны. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а своё кресло занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер сменит стиль управления или потеряет своё место, подсиженный кем-то из менее равнодушных подчинённых.
• 1.9. или социальный стиль. Этот тип менеджера полностью ориентирован на нужды и потребности подчиненных. Он всегда поддержит и поможет в решении любых возникающих проблем. В коллективе складывается отличный микроклимат. Подчиненные обычно очень ценят такого руководителя и в случае чего стоят за него горой, однако отдельный ряд работников может пользоваться его чрезмерной мягкостью.
• 9.1. или авторитарный стиль. Это полная противоположность предыдущему. Во главу угла ставится задача или производственный процесс, подчиненные беспрекословно выполняют данные распоряжения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Социальной деятельности в коллективе такие руководители не осуществляют и никогда не дают слабины в отношении подчиненных, сохраняя значительную дистанцию.
• 5.5. или производственно-социальный стиль. При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины как в отношении задач, так и своих подчиненных. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов. Решения принимаются менеджером, но подчиненных он побуждает высказывать свою точку зрения. Стиль эффективен главным образом за счет гибкости и адаптивности.
• 9.9. или командный стиль. Руководитель достигает одинаковых высот как по шкале «люди», так и по направлению «задачи». Активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и управление. Благодаря совместным усилиям обычно успешно решает даже сложные задачи, не останавливаясь на полпути. Здесь действует эффект синергии, так как без помощи коллектива менеджеру зачастую не под силу достичь таких результатов.

Естественно, что самым лучшим стилем руководства Блейк и Моутон посчитали вариант 9.9. Он встречается нечасто, однако менеджерам стоит стремиться к достижению этого стиля, путем профессионального самосовершенствования.

Выбор стиля управления

Основные стили управления описаны выше, однако в реальной ситуации ежедневного менеджмента предприятий не всё так просто. Слишком много переменных и внешних факторов «вмешивается» в процесс руководства.

Постепенно стало ясно, что стратегия выбора одного стиля управления «на все времена» обречена на провал. Исследовали пришли к необходимости комбинации различных стилей для достижения наибольшего эффекта.

Так возникла следующая классификация управленческих стилей:

• Одномерный стиль, который остаётся неизменным вне зависимости от каких-либо внешних факторов. Авторитарный, демократический, либеральный — в этот раздел подойдёт любой.
• Многомерный стиль управления, то есть изменяющийся под влиянием определенных обстоятельств, ситуаций, а иногда и конкретных сотрудников. Именно этот вариант был признан наиболее эффективным.

Для иллюстрации одномерного стиля управления хорошо подойдёт модель Курта Левина с её безапелляционным делением на авторитарный, демократически и попустительский стили. Кстати, позднее ученый сам отказался от такой упрощенной схемы классификации и ввёл дополнительные стили.

Многомерный стиль управления иначе характеризуется как ситуационный, то есть изменяющийся в зависимости от текущей ситуации. Одной из первых систем, соответствующих этой концепции, стал вариант Т.Митчела и Р.Хоуса, предложенный в 1970-х годах.

Ими было предложено четыре стиля ситуационного управления:

• поддержка применяется в том случае, когда для сотрудников особенно важно чувство принадлежности к коллективу;
• инструментальный, то есть ориентированный на организацию технических условий производства. Его используют в случаях, когда сотрудники стремятся к самостоятельности, сосредотачиваясь на обеспечении необходимых ресурсов;
• участие, при котором подчиненные по максимуму вовлечены в принятие решений, а руководитель открыт к сотрудничеству. В процессе задействован каждый;
• достижение подразумевает, что руководитель ставит перед подчиненными задачи и обеспечивает материально-техническую базу для их выполнения, позволяя самостоятельно достигать поставленных целей. Это отличный вариант для экспертов в своей области, которые уже отлично знают, что им делать.

Комбинируя эти четыре управленческих стиля руководитель действует эффективно в любой ситуации. Однако в большей степени ему всё же остаётся присущ природный стиль руководства. Разберём основные преимущества и недостатки трёх важнейших.

Для жесткого авторитарного стиля наравне с диктатурой характерны следующие плюсы:

• Высокая скорость принятия решений и выполнения распоряжений. Первые поступают от начальника, вторые беспрекословно и точно выполняются командой. Конечно, в указанный срок, иначе будут применены санкции.
• Стабильность, ведь компанию не штормит даже в сложные времена. Все по-прежнему действуют четко и «как директор скажет». Никаких бесконечных планерок с целью принятия идеального решения.

Недостатков у стиля управления также немало:

• Самые яркие и талантливые сотрудники, как правило, быстро уходят, не выдерживая диктатуры «начальника-самодура». Они отправляются в компании более демократичных руководителей, хотя могли бы принести немало пользы.
• Идеи работников не принимаются во внимание, поэтому они быстро перестают их предлагать. В результате компания теряет множество ценных находок от практикующих специалистов.
• Мотивация страхом эффективна только «для галочки», чтобы избежать наказания. Сотрудники выполняют всё, что от них требуется, но о высокой самоотдаче можно забыть.

Демократический стиль, являясь полной противоположностью предыдущему, имеет следующие достоинства:

• Мнения каждого сотрудника выслушивается и принимается во внимание, ни одна ценная идея не проходит мимо ушей руководителя. Мозговые штурмы очень популярны в таком коллективе.
• Работники чувствуют свою ценность, раскрывают лучшие качества и вносят весомый вклад в общее дело. Компания развивается быстрее.
• Текучка в организации низка, ведь не никакой необходимости уходить из места, где тебя ценят. Даже если у конкурентов зарплата на аналогичной позиции чуть выше.

Это может показаться идиллией, но недостатки у такого стиля управления тоже есть:

• Процесс принятия решений может чрезмерно растягиваться, ведь каждому необходимо высказаться. Многочасовые совещания и бесконечные планерки бесконечно отрывают всех от выполнения основных задач.
• Его часто выбирают для себя достаточно мягкие руководители и наиболее «ушлые» сотрудники воспринимают такой стиль управления как попустительство. Стукнуть же кулаком по столу, чтобы заставить их работать, не в характере такого менеджера. В результате многие задачи откладываются на потом и не выполняются никогда.

Индивидуальный или личностно-ориентированный стиль подразумевает что-то среднее между производственно-социальным и командным по решётке Блейка-Моутона или является многомерным, изменяясь в каждой конкретной ситуации. Такого руководителя подчиненные за глаза иногда называют «папочка», но чаще всё же «мамочка», так как он свойственен многим женщинам.

Преимущества стиля:

• Индивидуальный подход, реализованный не просто на словах. Такой руководитель старается действительно понять сотрудников, поэтому получает их полное доверие. Если работа не выполнена, необходимо прежде всего понять почему — вот его девиз.
• Применение разнообразных психологических методик, приемов и техник, которые часто практикуют подобные сознательные руководители, обычно имеет эффект. Приобщают к самообразованию и развитию также и сотрудников, которые обычно с охотой в этом участвуют.
• Подчинённые очень ценят такого руководителя и стоят за него горой. Это очень полезно в сложные времена. В компаниях с таким типом управления коллектив часто не меняется годами.

Минус в том, что часто руководители проявляют излишнюю мягкость, старясь до последнего увещевать нерадивых сотрудников душеспасительными беседами и поиском мотивации. Иногда промедления могут стоить компании не только прибыли, но и самого существования, ведь «мягкотелого» начальника быстро «съедают» сослуживцы.

Многие руководители могут с утра авторитарно выступить на планёрке, мобилизовав отдел продаж на выполнение плана. Затем найти индивидуальный подход к подчинённому, у которого вдруг резко упала производительность труда, хотя в лени он замечен не был. А ближе к вечеру устроить мозговой штурм для поиска решений на тему «как поднять уровень сервиса». Более того, у многих именно так и выглядит типичная смена стилей управления в течение дня.

На выбор конкретного стиля управления оказывают влияние следующие факторы:

• Стрессовость ситуации. В любой компании случаются времена, когда лучшим решением будет действительно выдать подчиненным список распоряжений, не допускающим возражений тоном. Счёт времени в таком случае идёт на минуты, а бесконечные совещания сильно замедляют процесс. Чтобы сохранить компанию на плаву, даже наиболее либеральному руководителю стоит время от времени добавлять в свой стиль общения с подчиненными авторитарные нотки. Конечно, если того требует положение дел.
• Сложность задачи. Недальновидно собирать совещание, чтобы решить какую именно офисную бумагу приобрести в этот раз. Эту задачу проще всего делегировать офис-менеджеру. Однако, если провальное решение будет стоить компании очень дорого, стоит получить мнения всех членов коллектива. Решение будет приниматься руководителем, но с учетом точки зрения большинства подчиненных.
• Команда. Каждый тип руководителя быстро притягивает к себе определённых подчиненных. И всё же в любом коллективе есть те, кому необходима более «жесткая рука», и те, кто не может эффективно работать, если у него постоянно «стоят над душой».
• Характер работы. Если взять команду, например, дизайнеров, которая полностью поглощена своим творческим процессом, авторитарный стиль управления на постоянной основе будет не лучшим выходом. Он подавляет инициативу, а значит для подобного рода деятельности вообще не слишком подходит. В то же время, если ошибки в деятельности сотрудников принесут компании серьёзные убытки, жесткий стиль руководства будет не самым плохим решением. Конечно, с некоторым количеством пряников в дополнение к кнуту, иначе сотрудники просто разбегутся.

Не стоит пытаться в корне переделать свойственную руководителю от природы манеру лидерства. Но разнообразить её техниками из других стилей управления будет очень полезно.

Эффективный маркетинг с Calltouch

• Анализируйте воронку продаж от показов рекламы до ROI от 990 рублей в месяц
• Отслеживайте звонки с сайте с точностью определения источника рекламы выше 96%
• Повышайте конверсию сайта на 30% с помощью умного обратного звонка
• Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
• Добавьте интеграцию c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
• Контролируйте расходы на маркетинг до копейки

Последствия ошибочно выбранного стиля

Все люди совершают ошибки, без этого невозможно движение вперёд. Однако, если речь идёт о выборе стиля руководства, такая неудача может во всех смыслах дорого стоить компании.

От выбранного стиля руководства зависит:

• Психологический климат в коллективе. Здесь всё обычно хорошо у руководителей демократов, а вот движимые страхом подчиненные диктаторов чувствуют себя недооцененными, утрачивают интерес, работают «от забора до обеда».
• Текучесть кадров. Первый пункт приводит ко второму. Лучшие сотрудники, недовольные стилем управления уходят, остаются посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые привыкли, что начальник может быть любым, со времен своей молодости.
• Саботаж задач. Эта проблема может возникнуть при любом стиле руководства, но проявляется по-разному. Для подчиненных жестких руководителей характерна способность «квадратное катать, круглое носить», если так сказано. Они могли бы предложить значительно более эффективный способ, но просто выполняют сказанное. У демократичных руководителей некоторые подчиненные чувствуют вседозволенность и начинают на любые вопросы отвечать бесконечными «уже делаю» и «закончу завтра».
• Наличие новых идей, которые необходимы для развития компании, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно утрачивают свою новизну. Всё это приводит к тому, что организация стоит на месте. В условиях, когда конкуренты бегут вперёд, это фактически равноценно ходьбе назад.
• Способность сплотиться и действовать как единое целое в сложные времена. С этим обычно возникают сложности при слишком демократичном стиле руководства. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.

Типы лидерства

Принято различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации.

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Любой неформальный лидер обладает личностным притяжением, которое проявляется в разной форме.

Выделяют три типа лидеров:

· Вожак — самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом.

· Лидер (в узком смысле слова) — менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему приходится мотивировать поведение членов группы личным примером; как правило, влияет только на часть членов группы.

· Ситуативный лидер — обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой то, вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, поход, спортивное мероприятие и т.д.

Лидеры есть в любом коллективе, они заслуживают особого внимания, т.к. активно влияют на морально — психологический климат в коллективе и могут стать источником конфликтов и именно они составляют резерв на выдвижение кадров. Лидеры бывают: деловые, эмоциональные, авторитарные, демократические, позитивные и негативные.

Официальный руководитель обязан иметь представление о неформальной структуре своего коллектива, чтобы своевременно предотвращать конфликтные ситуации; иметь четкое представление кто формирует общественное мнение в данной рабочей группе, иметь представление об авторитетности своих заместителей и других сотрудников.

Стили лидерства и руководства

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:

— авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);

— демократический (или коллегиальный);

— попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).

Авторитарный стиль управления

Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.

Особенности стиля:

Преобладающие методы руководства приказы, распоряжения, выговоры, угрозы, лишение льгот. Интересы и пожелания сотрудников во внимание не принимаются.

В общении с людьми преобладает четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность, даже грубость.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей.

Недостатки стиля:

· высокая вероятность ошибочных решений;

· подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

· неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

· неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Авторитарный стиль лежит в основе абсолютного большинства конфликтов из-за стремления управляющего к единовластию. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический стиль управления

Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат.

Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Особенности стиля:

Важные производственные проблемы обсуждаются, и на этой основе вырабатывается решение. Руководитель всячески стимулирует и поощряет инициативу со стороны подчиненных.

Регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам.

Общение ведет доброжелательно и вежливо.

При таком стиле в коллективе складывается благоприятный психологический климат.

Попустительский стиль управления

Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

Особенности стиля:

Общение ведется доверительным тоном, действуют уговорами, налаживанием личных контактов, к критике относятся терпимо, со всем соглашаются, но ничего не предпринимают для улучшения своей деятельности.

Такой стиль руководства допустим в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются творческой индивидуальностью.

Этот стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ.

Вследствие чего:

— результаты работы обычно низкие;

— люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;

— нет никакого сотрудничества;

— нет стимула добросовестно трудиться;

— разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;

— подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;

— идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

Стиль лидера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.

Индивидуализированный стиль

Этот стиль не выделяется наукой, но он всегда будет существовать.

Можно сказать, что индивидуализированный стиль- это творческое смешение всех вышеназванных стилей руководства. Руководитель использует в определенные моменты авторитарность, берет удар на себя, и несет всю ответственность. Затем, для решения каких-то вопросов, он созывает руководство компанией и ставит перед ними на рассмотрение целый ряд вопросов, т.е. использует пассивный стиль. И, наконец, часть обязанностей лидер возлагает на руководителей подразделений, в том числе, предоставляет им решение определенных вопросов и ответственность за принятие решений.

Сильная сторона такого стиля руководства: его креативность, т.к. руководитель может варьировать различные стили руководства в зависимости от той ситуации, которая наступает в компании.

Слабая сторона: руководитель должен постоянно проявлять определенную гибкость и скорость реакции, и если он, например, в ситуациях, которые требуют авторитарности, будет проявлять пассивный стиль, то он быстро потеряет свое влияние и авторитет в компании.

Идеальный руководитель

Американские и японские ученые провели исследования в области менеджмента и сконструировали «идеальный» образ руководителя, основанный на сочетании интеллектуальных и личностных качествах. При этом нельзя забывать, что индивидуальные качества личности (знания, способности, особенности характера, эмоционально — волевая сфера и т.д.) являются тем фундаментом, на котором строится управленческая деятельность, и они гораздо труднее поддаются коррекции (исправлению).

Черты личности идеального руководителя:

· Стиль мышления — умение мыслить проблемно, перспективно, системно, нешаблонно, оперативно и т.д.

· Умение осуществлять деловое общение независимо как от собственного эмоционального состояния, так и партнера по общению.

· Достоинство и высокая ответственность во всех делах.

· Высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все лучшим образом.

· Умение организовать работу коллектива для достижения поставленных целей.

Качества и черты личности лидера

Изучение личностных психологических качеств, обусловливающих успех руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности:

— доминантность — умение влиять на подчиненных;

— уверенность в себе;

— эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость — умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;

— креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;

— стремление к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск — разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;

— ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;

— независимость, самостоятельность в принятии решений;

— гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;

— общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Наличие у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

Искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

М. Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные слабые и высокие навыки руководства (табл. 2).

При этом руководителем должна осознаваться важность развития навыков эффективного руководства.

Таблица 2. Слабые и высокие навыки руководства

Слабые навыки руководства	Высокие навыки руководства
· не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных; · избегает действий, связанных с наказанием; · следует устаревшему стилю руководства; · не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей · роли; · вызывает отрицательное отношение окружающих; · не стремится к ясности; · пускает работу подчиненных на самотек; · терпит посредственность; · недостаточно системно подходит к анализу работы; · мало делегирует полномочия; · обладает излишне негативным стилем; · пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных; · часто не справляется с «трудными» людьми; · не защищает собственную группу; · терпит минимальный вклад в работу; · не способен установить критерий успеха.	· принимает во внимание поведение подчиненных; · устанавливает дисциплину, если это требуется; · приспосабливает стиль руководства к переменам; · понимает, что воздействует на выполнение им своей роли; · развивает добрые отношения с окружающими; · дает четкие указания; · регулярно анализирует работу подчиненных; · поощряет наилучшие примеры; · системно подходит к анализу работы; · квалифицированно передает полномочия; · избегает слишком частого применения негативного подкрепления; · создает позитивную обратную связь; · устанавливает приемлемые отношения с «трудными» людьми; · защищает свою группу, если возникает угроза; · ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников; · устанавливает критерии успеха.

Виды лидерства в менеджменте

Понятие лидерства

Определение 1

Лидерство – это способность через влияние на личность, или группу людей, направлять их действия на достижение поставленных организацией целей.

Лидер – лицо в организации, которое пользуется признанным авторитетом и обладает влиянием, используя его с целью управления.

Классификация лидерства

Замечание 1

Лидеры классифицируются:

• по характеру деятельности: ситуативный лидер или универсальный лидер;
• по содержанию деятельности: например, лидер-вдохновитель, или исполнитель;
• по направленности деятельности можно выделить делового лидер, эмоционального лидера.

Виды лидерства:

• формальное лидерство – когда влияние на подчиненных осуществляется с позиции занимаемой должности,
• неформальное лидерство – влияние при помощи способностей, доверия, авторитета, умения.

1. Лидер может быть при этом и формальным руководителем группы. Существуют подходы для определения эффективности лидерства:

   • с позиции личных качеств: если следовать теории «великих людей», то крупный лидер должен обладать общим набором качеств, состав этого набора до сих пор не определен, и проведенные исследования показали, что человек не станет лидером только благодаря этому набору.
   • поведенческий подход: эффективность зависит не от личностных качеств лидера, а от его манеры руководить, «стиля руководства»: демократический стильавтократический стиль, ориентированность на работу, ориентированность на человека.
   • ситуационный подход: ни один из подходов не выявили прямой логической связи между качествами, поведением лидера и эффективностью руководства, хотя они являются составляющими успеха. Ситуационные факторы могут сыграть решающее значение в эффективности руководства. Такие как: характер задания, личные качества и потребности сотрудников, воздействие среды, информация, имеющаяся у руководителя.

2. Виды лидерства в организации с точки зрения его роли:

   • Деловое лидерство: возникает на основе производственных целей, влияя на эффективность руководства. Можно выделить такие качества, как компетентность, умение решать сложные организационные задачи, опыт, деловой авторитет.
   • Эмоциональное лидерство: часто возникает вследствие человеческих симпатий, вызывая чувство доверия, уверенности, снимая психологическую напряженность.
   • Ситуативное лидерство: может быть как эмоциональным, так и деловым. Оно неустойчиво, по времени связано с определенной ситуацией. Например: организовать и вывести людей при пожаре, когда основная масса растеряна.

3. Можно еще классифицировать в зависимости от типа лидера. Лев Ильич выделял следующие типы:

   • организатор, выполняющий функцию групповой интеграции;
   • инициатор: выдвигает идеи, главенствует при решении проблем;
   • эрудит: его отличает обширность знаний;
   • генератор эмоционального настроя: определяет настроение группы;
   • эталон: центральная фигура, являющаяся образцом;
   • мастер, являющийся специалистом в отдельном виде деятельности.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Профессор Парыгин предложил типологию лидерства по трем критериям:

1. по содержанию:
   • лидер вдохновитель, который разрабатывает программу поведения,
   • исполнитель, организует выполнение имеющейся программы,
   • лидер, который является одновременно вдохновителем и организатором;
2. по стилю:
   • авторитарный: лидер, который требует монопольной власти, самостоятельно определяя цели, способы достижения, контролирует связи между другими работниками группы.
   • демократический: этот стиль более предпочтителен. но при принятии решений требуется больше времени. Лидеры при таком стиле тактичны, объективны.
   • либеральный: лидер при таком стиле управления делегирует ответственность подчиненным, от него не услышишь ни порицаний, ни похвалы.
3. по характеру деятельности:
   • ситуативный: лидер проявляет свои качества в определенной ситуации,
   • универсальный тип: когда лидер проявляет свои качества постоянно.

В зависимости от восприятия группой лидеры разделяются на:

• «лучший из нас»: при данном типе лидер, выделяясь по многим параметрам, воспринимается как эталон для подражания.
• «один из нас»: не выделяясь особо из группы, лидер первый среди равных.
• «служитель»: при таком типе лидер, ориентируясь на мнение группы, выступает выразителем интересов сослуживцев.
• «хороший человек»: в данном случае лидер является воплощением лучших нравственных качеств.

Основные типы и стили лидерства

Практически в каждой сфере нашей жизни, начиная от политики и заканчивая компанией друзей, имеются лидеры. Они оказывают существенное влияние на процессы, происходящие внутри общественных групп, мотивируют и побуждают людей к различным действиям. От того, насколько эффективными будут выбранные стили лидерства, напрямую зависит успех управленца.

Понятие и функции лидерства

Лидерство представляет собой межличностные отношения, построенные на власти и доминировании одного человека и подчинении остальных с целью достижения общих целей и интересов. Исходя из определения, основной функцией лидерства является формирование единых задач и мотивация к достижению желаемого для всех результата.

Управленец должен также контролировать психологический климат внутри группы. Для этого ему нужно разрешать и предотвращать конфликты, создавать положительный настрой и регулировать взаимодействия между участниками объединения.

Лидер, как правило, принимает все важные и ответственные решения, а также представляет интересы своей группы. К примеру, президент выступает от имени своей страны, а директор – от лица организации. Лидер распределяет полномочия внутри группы, осуществляет контроль за исполнением всех заданий и поручений.

Лидерские качества

Чтобы стать успешным лидером, необходимо обладать определенным набором качеств. В первую очередь к таковым относится уверенность в себе. Лидеру необходимо, чтобы в него поверили другие люди. Сделать это будет невозможно, если сам человек не уверен в своих силах.

Не менее важным качеством является решительность и готовность к риску. В сложных ситуациях лидеру необходимо самостоятельно принимать решения, которые не всегда могут оказаться правильными. Однако, если не решиться на тот или иной шаг, цели достичь не удастся.

Для лидера важно быть надежным и последовательным. Без этих качеств ему не удастся повести за собой людей, ведь никто не станет доверять человеку, который слишком часто меняет свои решения.

Помимо этого лидеру должны быть присущи инициативность и энергичность. Он не может стоять на месте и ничего не делать. Лидер постоянно должен стремиться к саморазвитию и самообразованию, искать новые способы достижения результата и оперативно решать возникшие проблемы.

Не обойтись управленцу и без отличных коммуникативных навыков, умения убеждать и чувствовать людей. Нелишними будут хорошие ораторские способности, умение представлять свой коллектив и четко излагать собственные мысли.

Стили политического лидерства

Понятие стиля лидерства подразумевает некую отличительную модель осуществления человеком своих руководящих функций, определяющуюся своеобразием его поведения и построения отношений с близким кругом людей и подчиненными, особенностями принятия решений и многими другими факторами.

В зависимости от различных признаков, существуют всевозможные типологии и классификации стилей лидерства. Наиболее распространено деление политиков в зависимости от характера их отношений с близким окружением. С этой точки зрения выделяются авторитарный, демократический и отстраненный стиль управления.

Еще одним критерием, по которому разделяются политики, является их отношение к инновациям и всевозможным изменениям. Здесь выделяются консервативный и инициативный стили лидерства. В первом случае управление осуществляется по ранее установленным нормам и правилам. Политик предпочитает с осторожностью относиться к нововведениям. Инициативный стиль лидерства предполагает активное введение реформ и преобразований, выходящих за привычные рамки управления, формирование и реализацию новых целей и идей.

Демократический стиль лидерства

Огромное влияние на работу политика оказывает его взаимоотношения со своим ближайшим окружением. Демократический стиль лидерства предполагает распределение ответственности и полномочий между подчиненными. Политик совместно со своим окружением выбирает стратегию развития и цели, которых необходимо достичь. Он уважительно относится к коллегам, прислушивается к их мнению, объективно оценивает результаты, четко распределяет полномочия и стремится к созданию атмосферы сотрудничества.

Как правило, демократический стиль и теории лидерства выбирают для себя политики, занявшие свой пост благодаря общественному признанию. Им пришлось немало потрудиться, прежде чем завоевать уважение и доверие общества. Они зависят от реакции избирателей на свои действия. Этим политикам важно, насколько эффективно их лидерство и стиль управления. Деятельность их открыта для общественности, они считаются народными лидерами.

Авторитарный стиль лидерства

Авторитарное лидерство подразумевает единоличное правление, опирающееся на приказы и принуждения. Политик самостоятельно принимает все решения, не слушает доводов и аргументов со стороны коллег. Он стремится свести к минимуму все контакты людей в коллективе. Общение подчиненных происходит через него и под его контролем. Авторитарный стиль и теории лидерства предполагают мотивирование сотрудников через административные методы, приказы и принуждения.

Как правило, лидеры, использующие этот стиль управления, вступают в должность в результате назначения. Они сначала занимают свое место, и лишь потом добиваются общественного признания посредством административных методов. Авторитарные стили политического лидерства являются основными при тоталитарных режимах.

Отстраненный стиль лидерства

Политики, использующие в своей работе отстраненный стиль лидерства, чаще всего предпочитают выступать в качестве сторонних наблюдателей. Они не проявляют особой заинтересованности в своей деятельности, при случае с удовольствием переложат выполнение обязанностей на коллег.

В ходе обсуждения важных вопросов политики, использующие отстраненный стиль управления, стараются больше слушать, чем говорить. Они редко выражают свое мнение по тем или иным моментам, избегают споров и конфликтов.

Основным методом руководства политиков, лидерство и стиль управления которых относится к отстраненному типу, являются убеждения, советы и просьбы. Они никогда не дают приказов и строгих указаний.

Зачастую, ближайшее окружение начинает манипулировать такими политиками, заставляет их действовать в своих интересах. Лидерство таких руководителей, как правило, носит формальный характер и заключается лишь в занимаемой должности. На деле же существует другой человек, фактически осуществляющий руководство. Такая ситуация очень часто встречалась во времена царей, когда на престол восходили несовершеннолетние либо непросвещенные в политике люди.

В психологии выделяются различные стили и типы лидерства. Всех управленцев можно условно разделить на две группы: в большей степени ориентирующихся на поставленные задачи либо на взаимоотношения в коллективе.

Первому типу лидеров свойственно давать подчиненным четкие указания и строго следить за их исполнением. Они довольно жесткие и требовательные. Самое главное для них — чтобы работа была выполнена в срок и качественно.

Для второго типа лидеров очень важно поддержание комфортных и теплых отношений с коллективом. Действия управленца направлены на поддержку своих подчиненных. При этом обсуждения всех важных вопросов производится чаще всего сообща, а решения принимаются голосованием.

Бывает и так, что лидеры ориентируются в равной степени на задачи и коллектив. В этом случае они также требовательны к выполнению поручений, но при этом готовы в любой момент разъяснить подчиненному все интересующие его вопросы, рассказать, почему он сделал выбор в пользу того или иного варианта. Лидеры этого типа охотно выслушивают мнения коллектива по поводу всех важных моментов, но окончательное решение всегда принимают самостоятельно. Для этих управленцев очень важно, чтобы все поставленные ими задачи были выполнены, и также необходима поддержка и одобрение со стороны подчиненных.

В некоторых ситуациях лидеры не ориентируются ни на задачи, ни на людей. При этом они передают свою ответственность другим людям.

Теория ситуационного лидерства

Суть ситуационного руководства заключается в том, что управленец выбирает, на его взгляд, эффективный стиль лидерства в зависимости от конкретных обстоятельств и условий, а также от психологического состояния сотрудников и их готовности к выполнению работы. С точки зрения этой теории, все работники делятся на 4 группы, и к ним применимы, соответственно, 4 типа лидерства.

К первой группе относятся сотрудники, которые «не способны, но настроены», то есть имеют огромное желание и стремление выполнять работу, хотят достичь высокого результата в своем деле, но при этом не обладают достаточными навыками, опытом и знаниями. Это могут быть выпускники вузов и колледжей, имеющие большие амбиции, либо люди, кардинально меняющие сферу своей деятельности. Таким сотрудникам необходима четкая постановка задачи, понятные и доступные инструкции и указания. Руководителю в работе с ними необходимо использовать директивный тип управления, то есть ориентацию на задачи.

Сотрудники, относящиеся ко второй группе, «способны, но не настроены». Иными словами, они обладают всеми необходимыми навыками и умениями для выполнения работы, однако по различным причинам не уверены в собственных силах и возможностях, боятся не справиться с заданием. В такой ситуации управленцу необходимо мотивировать и поддержать сотрудника, подбодрить и заставить поверить в себя. Здесь целесообразно применять стили лидерства, ориентирующиеся на людей.

Если сотрудник «не способен и не настроен», то он нуждается как в подробных указаниях руководителя, так и в психологической поддержки и мотивации. Лидеру в работе с такими людьми необходимо ориентироваться как на задачи, так и на коллектив.

В случае же, если сотрудник «и способен, и настроен», руководитель может применить делегирующий стиль управления. Такой работник достаточно опытен, знает, как и что необходимо делать, и уверен в том, что справится со своей задачей. Соответственно, постоянный контроль со стороны лидера здесь не нужен.

В каких профессиях необходимо быть лидером?

Лидерские качества обязательно должны быть присущи людям, занимающим руководящие должности. Без этого управлять коллективом будет очень тяжело, а, иногда, и невозможно. Именно поэтому, в требованиях к претендентам на руководящие должности обязательно указывается наличие лидерских качеств.

Очень часто в современных организациях для проверки способностей к управлению сотрудников назначают на должность «руководитель проекта». При этом человеку дается шанс проявить себя в течение ограниченного времени, показать, на то он способен и как справляется с всевозможными проблемами и трудностями. Если проектное лидерство завершилось успешно, сотрудника могут перевести на руководящую должность на постоянной основе.

В случаях, когда потенциальный лидер занимается работой, не связанной с управлением, это может существенно навредить как ему самому, так и организации в целом. Такие люди зачастую конфликтуют с руководством и коллективом из-за того, что принимают самостоятельно решения, не обсудив их со своим начальником. Помимо этого, они не получают удовольствия от работы, ощущают свою никчемность и бесполезность.

К списку профессий, в которых необходимо быть лидером, помимо руководителей и менеджеров можно отнести ведущих различных мероприятий, педагогов, а так же тех, кто имеет или планирует открыть свое дело.

Неформальное лидерство

Очень часто в коллективе большее уважение и авторитет имеет не руководитель, а рядовой сотрудник. Неформальный лидер – это человек, который имеет в некой группе наибольше влияние не зависимо от того, какую должность он занимает. Как правило, им становится тот, кто умеет завоевать симпатию и расположение людей.

Чаще всего неформальный лидер не ставит перед собой цели всем понравиться, у него это получается само собой. Основные его качества – это позитивность и обаяние. В зависимости от ситуации практически каждый человек может стать неформальным лидером. В одном коллективе может существовать несколько таких людей, причем они прекрасно уживаются между собой.

В некоторых ситуациях неформальные лидеры яро стремятся занять должность своего руководителя. Им важно быть первыми всегда и во всем. В подобных случаях человек может легко нажить себе врагов и даже остаться без работы. Существуют следующие неформальные стили лидерства и руководства: эмоциональный, организаторский, революционный и «серый кардинал». Каждый из них имеет свои особенности, недостатки и преимущества.

Эмоциональный стиль неформального лидерства

При эмоциональном типе лидерства человек заряжает коллектив своим позитивом и идеями. Такие люди мотивирует, побуждает идти за собой и вдохновляет. Они руководствуются, прежде всего, своими мечтами и фантазиями. И если таковые у них есть, они преподносят их другим так, что все в итоге загораются их идеей. Они умеют красиво говорить, интересно рассказывать и убеждать.

Эмоциональные стили лидерства и руководства имеют и свои недостатки. Прежде всего, такие люди зачастую не имеют четкого плана и представления о том, каким образом задуманное будет реализовано. Если же их план потерпел неудачу, они будут винить в этом окружающих, срывать на них свой гнев и недовольство.

Организаторский стиль неформального лидерства

Организаторские стили лидерства в отличие от эмоциональных характеризуются четким планом действий и продуманностью каждого шага. Неформальный лидер этого типа ведет за собой людей благодаря тому, что у него на каждый вопрос имеется ответ и инструкция. С ними легко работать, ведь они всегда знают, что и как необходимо сделать.

Однако того, что имеется в избытке при эмоциональном стиле лидерства, здесь не достает. Такие люди, как правило, не умеют вдохновлять и зажигать людей. Им не хватает открытости в проявлении своих эмоций и чувств. Такие люди часто имеют проблемы с личной жизнью, ведь обычному человеку тяжело всегда жить по четкому плану.

Революционный стиль неформального лидерства

Революционные стили лидерства в организации проявляются в постоянных спорах с начальством, желанием во что бы то ни стало навязать свою идею и мнение руководству. Они не станут молчать, если их что-то не устраивает. Неформальные лидеры этого типа всегда защищают слабую сторону коллектива. Они с легкостью критикуют и не боятся высказываться и спорить.

Недостатком людей, использующих подобные стили лидерства, психология считает неумение позитивно мыслить и сдерживать в некоторых ситуациях свой пыл. Как раз таки из-за отсутствия самоконтроля они часто недолюбливаются начальством, а иногда и вовсе рискуют остаться без работы.

Серый кардинал

Стиль неформального лидерства «серый кардинал» характеризуется тем, что человек входит в доверие к руководителю и фактически перенимает на себя функции управления. Шеф советуется с ним по всем вопросам, передает ему часть своих полномочий, прислушивается к его мнению и советам. При этом такой лидер пользуется огромным уважением как со стороны начальства, так и коллектива.

Недостатком является то, что «Серый кардинал» всегда остается на втором плане, так как боится ответственности. Он никогда не продвинется по службе до руководящей должности.

СТИЛИ ЛИДЕРСТВА ПО К. ЛЕВИНУ

К социологическим теориям лидерстваотносят­ся: теория черт, ситуационная теория, теория опре­деляющей роли последователей, реляционная тео­рия. Теория черт включает идею о том, что лидерство -феномен, рождаемый специфическими чертами ли­дера. В социологических концепциях М. Вебера и Э. Трельча был введен специальный термин для обозначения такой специфической черты лидера,’ как харизма — исключительная одаренность человека, ко­торая производит особое впечатление на окружаю­щих его людей. Теория получила достаточно много опровержений в связи с тем, что разные виды жизне­деятельности социальной группы требуют разных ка­честв лидера. Ситуационная теория провозглашает значимость ситуации в процессе выдвижения лидера. Лидер -функция ситуации. Если социальная ситуация сущест­вования группы кардинально меняется, высока веро­ятность смены лидера. Г. Ш ибута нивыделил два психологических фактора, которые зависят от изме­нения ситуации: степень формализации, группы и степень автономии членов группы. Типы социальных ситуаций в зависимости от изменения степени фор­мализации отношений и автономии субъектов: 1) внезапные критические ситуации. Они являются непредсказуемыми, возникают как стихийный про­цесс и способствуют выдвижению нового лидера; 2) критические повторяющиеся, предсказуемые ситуа­ции. Лидеров и руководителей специально готовят для определенных действий в таких ситуациях; 3) типичные повторяющиеся ситуации, в основе кото­ рых лежат конвенциональные нормы. Такие ситуа­ ции обычно не предполагают наличия лидера.

Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе. В общих те-ориях лидерства под лидером и руководителем понима-ется человек, оказывающий ведущее влияние на груп­пу: лидер — в системе неформальных отношений, руководитель — в системе формальных отношений. В социально-психологическом смысле лидерство и руководство — это механизмы групповой интеграции, объединяющие действия группы вокруг индивида, вы-полняющего функцию лидера или руководителя.

Феномены лидерства и руководства близки по сво­ей психологической сущности, но они не совпадают полностью, поскольку руководитель чаще всего (jj ориентируется на задачу совместной деятельности, СПа лидер — на групповые интересы.

Выделяют два аспекта власти — формальный и пси­хологический — в зависимости от ориентации лидеров и руководителей. Формальный, или инст­рументальный, аспект власти связан с правовыми полномочиями руководителя, а психологический оп­ределяется личностными возможностями руководи­теля воздействовать на членов группы.

Различия между лидером и руководителем: 1)лидер регулирует межличностные отношения, а руководитель — формальные. Лидер связан толь­ко с внутригрупповыми отношениями, руководитель же обязан обеспечить определенный уровень от­ношений своей группы в микроструктуре организа­ции; ■2) лидер является представителем своей группы, ее членом. Он выступает как элемент микросреды, в то время как руководитель входит в макросреду, V

Стиль лидерства— это типичная для лидера система приемов воздействия на членов группы (под­чиненных или ведомых).

К. Левин выделил три стиля лидерства: авторитар­ный (директивный), демократический (коллегиальный) и попустительский (анархический). Авторитарный стиль проявляется в жестких способах управления, отсутст­вии обсуждения принимаемых решений, управлении группой только одним человеком — руководителем, который сам вырабатывает решения, контролирует и координирует работу подчиненных. Демократический стиль отличается коллегиальным обсуждением про­блем в группе, поощрением руководителем инициати­вы подчиненных, активным обменом информацией между лидером и членами группы, принятием решений на общем собрании. Попустительский стиль выража-ется в добровольном отказе руководителя от управ­ленческих функций, устранении от руководства, пере­даче функций управления членам группы.

Каждый стиль имеет свои достоинства и недостатки. При авторитарном стиле качество решений руководи-теля зависит от информации, которой он обладает, и от его способности правильно ее интерпретировать. Од­нако авторитарный руководитель не всегда владеет достаточной информацией для принятия решений, по­скольку между ним и его группой существует большая социальная дистанция. Авторитарный руководитель .никогда не дает своим подчиненным полной информа­ции о ходе дел, что может вызывать фрустрацию чле­нов группы и ускорить формирование неформальных микрогрупп. Авторитарный стиль предполагает четкое планирование работы, выполнение всех дел в соот-V ветствии со сроками.

сЛ>

При демократическом стиле руководитель имеет больше информации о групповых процессах, что об­легчает принятие решений и делает их более адек­ватными ситуации. Однако само принятие осуществ­ляется медленнее в связи с демократическими процедурами.

Руководитель должен обладать особыми качества­ми: гибкостью поведения, толерантностью по отно­шению к подчиненным, терпением и сдержанностью при высоком уровне общительности. Данный стиль4 способствует более благоприятному психологическо­му климату в группе, нежели авторитарный. Здесь у руководителя могут быть проблемы в связи с конт­ролем деятельности.

Попустительский стиль встречается реже. При .таком стиле группа существует самостоятельно и сама определяет основные направления своей жизнедеятельности. Постепенно происходит пол­ный отказ от формальных отношений, социальная дистанция между членами группы резко сокраща­ется. В такой ситуации может снизиться интерес к делу, и совместная цель может быть и не достиг­нута. Только высокий уровень личностного или про­фессионального развития членов группы может способствовать нормальной работе группы при таком управлении.

Наиболее успешные лидеры и руководители ориен­тируются на все три стиля в зависимости от условий деятельности. Основные факторы изменения стиля руководства: степень срочности принятия решения, конфиденциальность задачи, величина группы, лич­ность руководителя, умственные способности подчи­ненных или уровень их профессионализма.

Люди, склонные к доминированию в общении, часто здесь выступают в роли лидера;

4) типичные повторяющиеся конвенциональные ситуа­ции, возникающие в учреждениях разного вида (все, что связано с работой большинства людей);

5) групповые ритуалы. Это неформальные отношения, определяющие шаблоны социального поведения большинства членов группы.

‘Ситуационные теории лидерства повлекли за собой разработку теории определяющей роли последова­телей . Лидерство — функция от ожиданий (экспекта-ций) последователей. Лидер не может существовать без социальной группы. Если группа не поддержива­ет лидера, то он утрачивает возможность влиять на ее деятельность, в связи с этим необходимо изучать требования и интересы группы.

В рамках теории черт, ситуационной теории и тео­рии определяющей роли последователей изучались различные проблемы влияния и руководства. По­скольку и черты лидера, и ситуация, в которой он дей­ствует, и мнение последователей являются значимы­ми почти во всех условиях деятельности лидера, была разработана комплексная (реляционная) теория ли-дерства, включающая в себя основные идеи всех трех теорий.

В концепциях психоаналитического направления лидерство рассматривалось как эффект нереализо­ванных в социальной жизни некоторых влечений че­ловека (3. Фрейд). А. Адлер считал, что стремле­ние к власти порождается страхом. Кто боится людей, видит необходимость властвовать над ними.

В современной социальной психологии популяр­ность обрели психологические теории менеджмента, нацеленные на разработку проблем руководителей так называемого среднего уровня.

представляя группу на более высоком уровне со- .циальных отношений;

3) лидерство является стихийным процессом в отли-чие’от руководства. Руководство выступает как яв­ление более стабильное, нежели лидерство;

4) руководитель в процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер. Он может использовать формальные и неформальные санкции. Лидер имеет возможности использовать только неформальные санкции;

5) различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений. Для их реализа­ции руководитель использует большой объем ин­формации, как внешней, так и внутренней. Лидер владеет только той информацией, которая сущест­вует в рамках данной группы. Принятие решений лидером осуществляется непосредственно, а ру­ководителем — опосредованно. *-*

Сфера деятельности руководителя шире, поскольку ЬУ у лидера она ограничивается рамками данной груп­пы. Лидер всегда авторитетен, в противном случае он не будет лидером. Руководитель же может обла­дать авторитетом, а может и не иметь его совсем.

Некоторые социально-психологические закономер­ности влияния справедливы как для лидерства, так и для руководства. В некоторых источниках феноме­ны лидерства и руководства рассматриваются как идентичные. Так, Д. Майерс считает, что лидерство -это процесс, посредством которого определенные члены группы мотивируют и ведут за собой группу При этом лидер может быть официально назначен или избран, но может быть и выдвинут в процессе группо-вых взаимодействий.

49. ТЕОРИИ РЕФЕРЕНТНОЙ ГРУППЫ [ 50. ФУНКЦИИ РЕФЕРЕНТНОЙ ГРУППЫ | 51. ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА

Референтная группа- группа, к которой индивид относит себя психологически, ориентируясь при этом на ее ценности и нормы. Данная группа служит свое­образным стандартом, системой отсчета для оценки себя и других, а также источником формирования социальных установок и ценностных ориентации ин­дивида. Разработка теорий референтной группы свя­зывается с такими именами, как Г. Хайман, Т. Нью-ком, М. Шериф, Г. Келлн, Р. Мертон и др.

Т. Шибутани отмечает, что понятие референтной группы широко используется для объяснения самых разнообразных явлений: непоследовательности в поведении индивида в условиях нового социально­го контекста, проявления преступности среди несо­вершеннолетних, дилеммы маргинальной личности, конфликтов.

В основе теорий референтной группы’лежат идеи Дж. Милаоб «обобщенном другом». Значение «обоб­щенного другого»‘определяется тем, что именно че­рез него осуществляется воздействие общества, со­циального процесса на индивида и его мышление.

Разработка основных положений современной тео­рии референтной группы начинается с 40-х гг. XX в. Термин «референтная группа» был введен американ­ским социальным психологом Г. Хайманоме 1942 г. в исследовании представлений личности о собствен­ном имущественном статусе по сравнению со стату­сом других людей. Т. Хайман использовал понятие «референтная группа» для обозначения группы людей, с которой испытуемый сравнивал себя при определе­нии своего статуса. Результатом сравнения являлась самооценка испытуемым своего статуса.

Позже понятие «референтная группа» было исполь­зовано Т. Ньюкомом для обозначения группы, «к ко­торой индивид причисляет себя психологически»-

Iотмечает, что понятием «референтная группа».

обозначаются два вида различных отношений между

Iиндивидом и группой. Эти отношения связаны,

■с одной стороны, с мотивационными, а с другой —
|с перцептивными процессами. На этом основании
| Г. Келли выделяет функции референтной группы: нор-
Iмативную и сравнительно-оценочную. Первая функция
Iзаключается в том, чтобы устанавливать определен-
‘ные стандарты поведения и заставлять индивидов сле-
Iдовать им. Эти стандарты поведения называют груп­
повыми нормами, поэтому он обозначил эту функцию

Iреферентной группы как нормативную.

■Вторая функция референтной группы заключается в
|том, что она является тем эталоном или отправной
Iточкой для сравнения, с помощью которых индивид
Iможет оценивать себя и других, поэтому она и высту-
Iпает в качестве сравнительно-оценочной функции.
1Келли отмечает, что обе функции часто носят интег-
Iрированный характер в том смысле, что они могут
.выполняться одной и той же группой: как группой
|членства, так и внешней группой, членом которой

■индивид стремится стать или к которой он причисля-
Iет себя психологически.

IДля подтверждения этого положения Г. Келли ссы-1лается на приведенный Р. Мертоном пример иссле-Iдования социальных установок солдат-фронтовиков и солдат-новичков, прибывших в подразделение |фронтовиков. Исследование показало, что социальные

■установки многих новичков после пребывания в этом
|подразделении значительно изменились в сторону
1большего сходства с установками фронтовиков.

IОдно из проявлений различия между нормативной V и сравнительно-оценочной функциями референтной

IФеномен групповой динамики определяется неод-

Iнозначно. М. Робериф. Тельманопределяли груп­
повую динамику как процесс, посредством которого

Iвзаимодействие между конкретными индивидами

■уменьшает напряжение между ними или приводит их

Iк взаимному удовлетворению. Этот процесс объясня-‘

Iет принадлежность индивида к группе, привлекатель-

‘ность группы и членство в группе; образование сти-

Iхийных или.неформальных групп.

*Развитие групповой динамики как направления

tв теории малых групп и социальной технологии свя-

|зано с именем К. Левина.Каждый член группы при-

‘знает свою зависимость от других ее членов.

IПо определению К. Левина, «групповая динамика» —

.это дисциплина, исследующая положительные и от-

|рицательные силы, которые действуют в данной груп-

|пе.

IПри описании и объяснении принципов групповой

Iдинамики К. Левин опирался на законы гештальтпси-

хологии. Если рассматривать группу как целое, то

Iзакономерности групповой динамики можно объяс-

■нить действием двух законов:

I1 ) целое доминирует над его частями. Группа — э то не

Iпросто сумма индивидов: она модифицирует пове­
дение своих членов; извне легче повлиять на по-

Iведение всей группы, чем на поведение отдельно-

■го ее члена; каждый член признает, что он зависит
|от всех других членов;

I2)отдельные элементы объединяются в целое.
Не сходство, а взаимосвязь членов является ос-

|новой для формирования группы;человек склонен

Iстановиться членом той группы, с которой он себя

|отождествляет, а вовсе не той, от которой он боль-
Vше всего зависит.

В современном понимании групповая динамика это развитие или движение группы во времени, обус­ловленное взаимодействием и взаимоотношениями членов группы между собой, а также вьешним воз­действием на группу.

Понятие групповой динамики включает пять ос­новных элементов и несколько дополнительных. Ос­новные элементы — цели группы, нормы Группы, струк­тура группы и проблема лидерства, сплоченность группы, фазы развития группы. Дополнительные эле­менты — создание подгрурпы (как развитие структуры группы); отношения личности с группой.

Современные исследователи проблем групповой динамики выделяют три ее механизма: разрешение внутригрупповых противоречий, «идиосинкразический кредит» и психологический обмен.

Выражением внутригрупповых противоречий оказы­вается конфликт. В теории групповой динамики он выступает в качестве интегратора новых структур. Термин «идиосинкразический кредит» введен Е. Хол-ландером. Этим понятием обозначается поведение, отклоняющееся от групповых норм. «Идиосинкрази­ческий кредит» — механизм групповой динамики, ког­да группа дает разрешение на девиантное поведение своему лидеру или отдельным ее членам во имя дости­жения поставленных целей. Девиантность поведения носит характер инновации и запускает новый меха­низм групповой динамики.

Малая группа может рассматриваться в трех качест­вах: как среда для изменения членов группы; как объект изменений;как агент изменений (когда исполь-зуются организационные усилия группы).

■группы состоит в том, что при нормативной функции индивиду важно знать отношение к себе нормативной референтной группы.

Что касается сравнительно-оценочной функции ре­ферентной группы, то здесь мнение той группы, с ко­торой индивид сравнивает себя или других, не имеет для него значения хотя бы уже потому, что сравни­тельная референтная группа вообще может не иметь о нем никакого представления. В этой ситуации, в отличие от нормативной референтной группы, ин­дивид является как бы «самосанкционирующим», т. е. он.дает оценку себе и другим на основе опреде­ленного эталона, служащего для него отправным пунктом для сравнения. Р. Мертон выделил усло­вия, при которых индивид скорее выберет в качестве нормативной референтной группы не группу членства, а внешнюю группу:

1) если группа не обеспечивает достаточного пре­стижа своим членам, то в этих условиях они будут склонны выбирать в качестве референтной груп­пы внешнюю, которая обладает большей престиж­ностью, чем их собственная;

2) чем больше изолирован индивид в своей группе, чем ниже его статус в ней, тем более вероятно, что в качестве референтной группы он выберет внеш­нюю группу;

3)чем больше социальная мобильность в обществе и, следовательно, больше возможностей у индиви­да изменить свой социальный статус и групповую принадлежность, тем более вероятно, что в качестве референтной группы он будет выбирать группу с бо­лее высоким социальным статусом.

и поэтому разделяет ее цели и нормы и ориентирует­ся на них в своем поведении. Формирование уста­новок является «функцией отрицательного или по­ложительного отношения индивида к той или иной группе или группам». Т. Ньюком выделил позитив­ные и негативные референтные группы. Под первы-‘ ми понимаются такие группы, нормы и ориентации, которые принимаются индивидом и которые вызыва­ют у него стремление быть принятым этими группа­ми. Отрицательной референтной группой считается такая группа, которая вызывает у индивида стрем­ление выступить против нее и членом которой он не хочет себя считать.

М. Шериф подчеркивал важность референтной
группы в связи с тем, что ее нормы превращаются
в систему отсчета не только для самооценки, но
и для оценки явлений социальной жизни, для фор­
мирования своей картины мира. 00

Известный американский социолог Р. Мертон СОвнес существенный вклад в разработку проблемы референтной группы в своей работе 1950 г., которая была порвящена результатам исследования соци­альных установок и поведения американских солдат.

В теориях референтной группы нет четкой их клас­сификации, однако всеми признается, что в качестве референтной группы могут выступать самые разнооб­разные группы: внешние группы и группы членства, реальные и идеальные группы, большие и малые груп­пы и т. д.

Каждый индивид имеет несколько референтных групп, на которые он ориентируется.