Наставничество в организации

17.03.2020
Комментариев нет
Бизнес

Средний возраст работающих по таким специальностям, как электро- и газосварщик, слесарь, фрезеровщик намного выше, чем у юристов или маркетологов. Эксперты отмечают: предложение на рынке труда «синих воротничков» падает, а вот спрос постоянно растет… Кроме того, обучение молодых людей рабочим профессиям вызывает больше всего проблем — и на промышленных предприятиях, и в системе образования.

Послушайте — и вы забудете, посмотрите —
и вы запомните, сделайте — и вы поймете.
Конфуций

Усиление спроса на рабочие кадры (особенно в машиностроении, металлургии — вообще, в «реальном секторе») в скором времени может привести к тому, что в ближайшем будущем они могут стать самыми высокооплачиваемыми в стране. Но где искать этих людей сейчас? В нашем небольшом городе Бердянске их дефицит уже давно стал серьезной проблемой: промышленных предприятий в городе много, а городской машиностроительный колледж не в силах удовлетворить возрастающую потребность в кадрах…

Что делать руководителям в ситуации, когда возможности набора «готовых» работников на рабочие специальности сократились? Реальный выход один — искать альтернативные пути:

  • обучение своими силами (на производстве);
  • направление работников на обучение в ПТУ/техникумы;
  • профессиональная переподготовка в корпоративном учебном центре.

Мы приняли решение обучать людей самостоятельно, непосредственно на рабочих местах. При этом эффективным такое обучение стало во многом именно за счет привлечения наставников: введение новичка в специальность и обучение непосредственно на рабочем месте осуществлялось силами другого, более опытного сотрудника, имеющего такую же специальность.

Главный «плюс» системы наставничества — то, что опытный мастер может передать ученику знания о специфике работы на конкретном рабочем месте, с которой он хорошо знаком. Эта форма обучения была очень распространена во времена Советского Союза, поскольку позволяла оперативно подготовить необходимое количество работников определенной специальности. Для нас было важно, что наши «старики» сами когда-то прошли через систему наставничества.

Казалось бы, что может быть проще для HR-специалиста, чем ввести систему наставничества: пишем соответствующее Положение, согласовываем его с руководством, сообщаем коллективу, а дальше остается только контролировать процесс. К сожалению, в реальности на пути реализации проекта то и дело обнаруживались различные «подводные камни», а проблем появилось намного больше, чем ожидалось.

На нашем предприятии главной трудностью оказался подбор людей, которые могли бы стать наставниками (хотя вначале никто не думал, что это вообще может оказаться проблемой). Почему? Квалификации и мастерства опытным рабочим хватало, но ведь наставник должен обладать еще и многими другими качествами (перечень критериев для выбора наставников см. в табл. 1)…

Табл. 1. Критерии выбора наставника

№ п/п

Группа

Критерий

Примечание

Результаты работы

• выполнение плановых заданий
• высокая производительность труда
• соблюдение требований к качеству продукции
• отсутствие брака и нареканий со стороны руководства

Наставник сам должен демонстрировать стабильно высокие результаты работы. Особенно это важно для участков, где высока вероятность брака, а его устранение требует больших затрат

Квалификация

• большой опыт работы
• разряд по специальности (не ниже пятого)
• диплом/свидетельство об образовании
• возраст — не менее 30 лет

Без опыта работы и необходимой квалификации научить кого-то правильно работать невозможно

Организация работы

• умение организовать свое рабочее место, держать его в надлежащем порядке
• дисциплинированность, аккуратность

Ученик должен научиться содержать рабочее место в чистоте, приходить на работу вовремя. Если наставник сам не умеет придерживаться этих правил, ученик никогда не сможет понять их важность

Личные качества и положение в коллективе

• уважение со стороны членов коллектива
• порядочность, добросовестность
• умение налаживать отношения с незнакомыми людьми

Сотрудник должен выстраивать нормальные рабочие отношения с коллегами не только своего участка, но и других подразделений, помогать другим в решении текущих вопросов

Мотивация

• желание помогать другим в профессиональном развитии
• потребность в приобретении нового опыта
• стремление к продвижению по карьерной лестнице
• заинтересованность в получении дополнительного вознаграждения

Человек должен быть ориентирован на свое профессиональное и личностное развитие, а также развитие окружающих, заинтересован в обучении других, уметь передавать накопленные знания и опыт, а также оказывать ученику моральную поддержку

Организаторские и педагогические способности

• умение настроить ученика на необходимый результат
• умение обучать, говорить и слушать

Чем яснее наставник умеет излагать свои мысли (причем, простыми и доступными словами), тем лучше для ученика. Кроме того, наставник должен уметь отстаивать свои убеждения в конфликтных ситуациях

Стаж работы в компании, знание продукции

• стаж работы в компании — не менее трех лет
• знание технической документации, номенклатуры выпускаемых изделий

Наставник должен знать продукцию компании, особенности протекания всех процессов, принципы взаимодействия подразделений и т. д.

Наставник должен уметь:

  • ознакомить нового работника с предприятием (территорией, оргструктурой, принятыми правилами поведения, корпоративной культурой, коллегами и пр.);
  • ознакомить с номенклатурой продукции и требованиями к выпускаемым изделиям;
  • показать рабочее место, провести полный инструктаж нового сотрудника по использованию машин и механизмов;
  • рассказать о должностных обязанностях и предъявляемых к исполнителю на данном рабочем месте требованиях;
  • научить новичка работать так, чтобы он мог изготавливать продукцию требуемого уровня качества.

Выход из ситуации нашли следующий: решили отбирать наставников для новых работников с учетом того, каких именно знаний/навыков им на данный момент не хватает. Например, у новичка есть некоторый опыт работы в профессии, но он совсем не знаком с продукцией нашего завода — в таком случае главным критерием при отборе наставника становятся 1) знание продукции (п. 7 таблицы 1) и 2) стаж работы на предприятии.

Но выбор нужных людей еще не гарантирует, что все они немедленно подключатся к новому заданию, ведь обучение, контроль, мотивация молодежи — это дополнительная нагрузка! Получить ожидаемый эффект от наставничества можно только в том случае, если каждый мастер будет заинтересован в передаче своих знаний и навыков следующему поколению. Как показывает «история вопроса», прикрепление к наставнику молодого работника «на общественных началах» — заведомо проигрышный вариант. Какие же мотиваторы сработают?

Наша практика подтверждает: в настоящее время лучшее средство мотивации — материальная заинтересованность, без этого получить от системы наставничества необходимый эффект не удается. Нематериальные стимулы (новая должность, благодарность, портрет на Доске почета и пр.) тоже важны, но — во вторую очередь; акцент все-таки следует делать на материальное поощрение.

Поиск и подбор методов материальной мотивации наставников в нашей компании проходил поэтапно: новые подходы внедрялись, потом оценивались с точки зрения эффективности, затем пересматривались и дорабатывались… Этот цикл повторялся неоднократно, прежде чем мы пришли к принятой ныне системе. Вот что мы перепробовали, пока не нашли оптимальный вариант:

I. На нашем предприятии используется сдельно-премиальная форма оплаты труда: окладов у работников нет, заработная плата начисляется за объем фактически изготовленной продукции по установленным расценкам. Было принято решение: на период наставничества доплачивать наставнику — в размере 10% от суммы его ежемесячной заработной платы. При этом ученик в период обучения получает минимальную зарплату плюс оплату за изготовленную им продукцию согласно утвержденным расценкам. Обоснование было такое:

  • наставник с помощью ученика сможет сделать больше продукции, чем раньше делал один (за каждую единицу продукции он получит дополнительную заработную плату, а кроме того — доплату за наставничество в размере 10% оклада);
  • ученик получает определенный минимум, а также имеет реальную возможность заработать больше.

Мы считали: раз фактически зарплата наставника значительно увеличится, это станет хорошим стимулом для успешной подготовки новых рабочих. Но оказалось, что на практике такой подход неэффективен:

  • наставник постоянно отвлекался от работы, чтобы помочь ученику или проконтролировать его действия, поэтому не успевал выполнить свою норму и терял в заработке;
  • ученик выпускал большой объем работы только благодаря помощи опытного мастера: в изготовленной им продукции значительная доля добавленной стоимости фактически создавалась наставником, хотя деньги за нее получал ученик.

Результаты: наставник демотивирован; обученный молодой рабочий, расставшись со статусом ученика, далеко не сразу мог самостоятельно выполнить установленные нормы выработки. Для некоторых новичков это стало неожиданностью, ведь определенной ставки они уже не имели, а заработок формировался только сдельными расценками. Они приходили к выводу, что «теряют в деньгах» и увольнялись, так и не начав серьезно работать. На первом этапе самостоятельной работы они действительно зарабатывали меньше, но вскоре зарплата бывших учеников значительно увеличивалась, только до этого нужно было дойти…

Система явно требовала пересмотра.

II. С учетом неудач первого варианта в систему мотивации наставников были внесены изменения. Теперь:

  • ученикам выплачивался заработок в размере минимальной зарплаты;
  • наставник получал оплату за всю продукцию, изготовленную вдвоем с учеником, плюс (как и раньше) 10% доплаты.

Мотивацию наставников удалось улучшить — они увидели выгоду в быстром обучении учеников, так как от этого зависело количество изготовленных с ними в паре деталей (а, соответственно, и сумма заработной платы).

Но и данная система оказалась «с перекосом», теперь уже в сторону интересов наставника. Вначале было оговорено, что срок обучения должен составить шесть-девять месяцев — в зависимости от специальности, но может быть продлен «по объективным причинам». Например, если а) из-за особенностей производственного процесса в конкретный период времени мастер не мог уделять своему подопечному достаточно времени; б) не было заказа на продукцию; в) не было работ определенной сложности и пр.

Результаты: наставники стремились растянуть период обучения, чтобы получать повышенную заработную плату («за себя и за того парня»). Разумеется, для компании такой вариант оказался неприемлемым, поэтому система снова была пересмотрена.

III. Теперь решили стимулировать ускоренную подготовку новичков: размер доплаты за наставничество поставили в обратную зависимость от периода обучения (то есть, чем дольше новичок ходит в учениках, тем меньшее вознаграждение получает мастер). При этом к оплате разных периодов обучения подошли дифференцированно:

1) шесть-девять месяцев включительно: работа наставника с учеником оплачивалась по максимуму (оплата всей продукции, изготовленной вместе с учеником плюс 10% месячной зарплаты наставника);

2) 10–12 месяцев: оплата за наставничество уменьшалась (только 5% от месячной зарплаты наставника);

3) более года: наставничество не оплачивалось.

Результаты: предлагая эти изменения, мы опасались, что наставники будут «бросать» не до конца подготовленных учеников после первого же этапа. Но наши тревоги оказались необоснованными — система наконец-то заработала нормально.

Через некоторое время были подведены первые итоги. Несмотря на все усовершенствования, система мотивации наставничества по-прежнему имела существенный недостаток: качество подготовки молодых рабочих во многом зависело от размеров вознаграждения мастера. Мы решили, что это обременительно для предприятия, поэтому постарались шире задействовать различные методы нематериальной мотивации:

Во-первых, организовали среди учеников соревнование, победитель которого получал звание «Лучший подготовленный ученик». Наставник, чей подопечный победил в конкурсе, получал а) почетную грамоту, а также б) неделю дополнительного отпуска. Но, как оказалось, для большинства опытных работников, которых мы хотели бы видеть наставниками, дополнительный отпуск не стал серьезным мотивом для работы с молодежью — люди старшего возраста меньше нуждаются в дополнительном свободном времени (эти потребности высоки скорее у молодежи, в особенности у молодых мужей и отцов).

Во-вторых, пытались «всколыхнуть» энтузиазм опытных рабочих: объясняли, что работа наставника — это признание высокого профессионализма, знак высокого статуса в компании. Но все наши признанные мастера со стажем и так знали, что рабочие профессии востребованы, руководство их ценит, а разряд они имеют самый высокий.

В конце концов, мы пообещали за подготовку лучшего ученика дополнительно выплачивать единоразовую премию. Это ненадолго изменило отношение людей к наставничеству в лучшую сторону — однако нематериальной мотивацией назвать такой метод уже было нельзя. В итоге программа нематериальной мотивации наставников была полностью свернута, потому что экономить на обучении оказалось невыгодно.

Но и мотивация — это еще не все. Внедряя систему наставничества на производстве, мы столкнулись и с другими проблемами:

1. Как зафиксировать переход ученика в категорию «настоящих» (полноправных, самостоятельных) работников?

Чтобы установить окончание периода ученичества, мы разработали процедуру оценки квалификации, полученной молодыми рабочими.

Вот как этот процесс организован у нас на заводе. Когда наставник убедится, что его ученик готов к самостоятельной работе, он сообщает непосредственному руководителю об окончании периода подготовки. Затем собирается специальная комиссия в составе начальника цеха, главного инженера, мастера участка (к которому прикреплен ученик), инженера по нормированию труда, экономиста, технолога и HR-специалиста. Члены комиссии в соответствии с установленной процедурой проверяют знания и умения молодого рабочего, а затем — подтверждают (или не подтверждают) его квалификацию.

Чтобы продемонстрировать полученные навыки, ученик выполняет экзаменационную практическую работу, которую оценивают члены комиссии. Затем они проверяют теоретические знания. Если результаты работы положительно оцениваются всеми членами комиссии, рабочий выходит из группы учеников и приступает к работе в «обычном режиме».

Одновременно с проверкой готовности молодого рабочего действовать самостоятельно оценивается и труд наставника: насколько качественно он справился со своей задачей? можно ли в будущем поручать ему обучение молодых работников?

2. Как обеспечить завершение цикла подготовки ученика?

В чем суть вопроса? У нас был случай, когда по истечении третьего месяца обучения ученик пожаловался мастеру участка (как непосредственному начальнику), что наставник требует выполнять 80% работы самостоятельно и вообще — «забыл» своего подопечного. Но комиссия не нашла в действиях наставника ничего «неправильного». Чем закончился конфликт? Наставник сам потребовал перевода ученика к другому мастеру, после чего комиссия нашла ученику нового наставника.

По нашему опыту, вопрос о том, может ли наставник отказаться от обучения молодого работника посреди учебного периода, лучше решать заблаговременно, оговорив это в Положении о наставничестве. Наше решение: безусловно, наставник имеет право отказаться от взятых на себя обязательств, но только в том случае, если ученик не соблюдает свои обязанности.

3. Кто должен курировать проект наставничества?

Это зависит от особенностей предприятия. В нашей компании методическую подготовку наставников осуществляет HR-служба, которая ведет базу данных учеников и наставников (табл. 2), а также готовит все необходимые документы (протоколы о присвоении профессии и/или рабочего разряда, приказы о включении в базу наставников, Положение о наставничестве) и мероприятия по улучшению системы обучения. При необходимости сотрудники HR-службы вместе с наставником разрабатывают план обучения и т. д. Кандидатуры наставников выдвигаются руководителями подразделений, после рассмотрения их утверждает директор (это решение вписывается отдельной строкой в приказе о приеме на работу нового сотрудника).

Табл. 2. База наставников (фрагмент)

№ п/п

Ф.И.О.

Должность, профессия

Разряд

Дата рождения

Стаж работы по специальности

Дата приема на работу

Количество обученных

Статус

Ф.И.О. ученика

Период обучения

дата начала

планируемая дата окончания

фактическая дата окончания

Иванов Сергей Викторович

Электросварщик

Свободен

Юрко Андрей Анатольевич

Слесарь-инструментальщик

Занят

Сидоров Юрий Викторович

Васильев Петр Олегович

Токарь

Свободен

Петренко Юрий Владимирович

Токарь

Свободен

Андреев Василий Васильевич

Токарь

Свободен

Яценко Яков Андреевич

Электросварщик

Занят

Дуров Олег Олегович

Дмитров Евгений Владимирович

Фрезеровщик

Занят

Ивасюк Иван Сергеевич

Рублев Петр Васильевич

Заточник

Свободен

Какие выводы мы для себя сделали, внедрив на заводе наставничество?

  1. Руководство предприятия считает результаты этой программы в целом позитивными. Наставничество зарекомендовало себя как наиболее эффективный метод подготовки работников нужной квалификации непосредственно на рабочих местах.
  2. Обучение на предприятии — при правильной организации — является мощным инструментом оптимизации производства. Зачастую обучить уже имеющегося работника — даже при наличии нескольких претендентов на рабочее место — оказывается куда более выгодным, чем привлекать нового. Но эффективным это решение будет лишь при условии заинтересованности всех сторон: предприятия, ученика и его наставника.
  3. Экономия на оплате труда никогда не приведет к хорошему результату! По разным оценкам, около 90% сотрудников перейдут работать в другие компании, если на текущем рабочем месте их зарплата окажется ниже, чем в среднем по рынку — вне зависимости от уровня приверженности компании или своей работе. Экономия на оплате труда наставников не позволяет получить положительный эффект от внедрения системы наставничества.
  4. Наставников также требуется периодически обучать, повышать их квалификацию (особенно в области методов обучения взрослых) и проводить аттестацию. На нашем предприятии для наставников регулярно проводят лекции технологи, работники отдела системы качества и главный инженер. Периодичность лекций зависит от текущих потребностей компании. Например, при увеличении числа сотрудников, изменении ассортимента продукции они проводятся чаще.
  5. Людей нужно ценить и беречь. Мы гордимся тем, что в разгар «оптимизационных кризисных мероприятий» в нашей компании было принято решение: «сохранить всех работников» (хотя тогда работы для людей не было)! И это не благотворительность: мы понимали, что уволив сегодня опытных работников, новых после кризиса не найдем. Ни один человек не был уволен «по сокращению», что позволило сохранить коллектив, в том числе высококвалифицированных рабочих, которым можно поручить работу с молодежью.
  6. Вложения в систему наставничества — это инвестиции в «человеческий капитал», а значит, и в развитие компании. Эти инвестиции приносят компании реальный доход за счет роста эффективности труда и повышения качества продукции.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

HR-Лига

Денисёнок Алексей

Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Наставничество — это инвестиция в долгосрочное
развитие организации, в ее «здоровье».
Дэвид Майстер

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

  • помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
  • содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
  • участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, — является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

Кому это нужно

Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:

  • Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
  • Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
  • Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.
  • Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:

1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, — им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;
2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, — в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью труда — от этого зависит общая результативность работы всей команды.

В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды! Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник — с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.

Кто может стать наставником

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать — но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры, да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

  • обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;
  • иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;
  • обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;
  • иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно — от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;
  • быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);
  • быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь — «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ — оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
  • проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник — всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.

Система наставничества

Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества — комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.

В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.

В любом случае, наставничество — это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:

  • на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);
  • на семинарах по обмену опытом;
  • во время встреч наставников с их собственными наставниками.

Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным? Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.

Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник — наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:

  • сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;
  • подопечный или наставник перешел в другое подразделение (уехал в другой регион);
  • наставник уволился;
  • обнаружилась психологическая несовместимость (в этом случае человек чаще сам просит о замене наставника) и т. п.

Безусловно, формирование культуры наставничества — процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции — непонимание, недоверие, ирония…

Процессы, сопровождаемые наставником

В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

Адаптация. Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников — от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее — он должен:

  • помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;
  • освоить новые нормы поведения;
  • ознакомиться с корпоративными ценностями;
  • помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;
  • помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.

В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока — то есть получает первую формальную обратную связь.

Практика показывает, что сотрудники ждут обратной связи и разочаровываются, когда не получают ее. Если в компании нет института наставничества, либо наставники не оценивают прохождение испытательного срока, крайне важно, чтобы новичок все же получил обратную связь. Ее может предоставить ответственный сотрудник отдела персонала или (что лучше) непосредственный руководитель. В идеале обратную связь нужно предоставить в письменном виде, ну а если добавить еще и слова благодарности, для сотрудника они станут мощным «мотиватором» к дальнейшим успехам.

Управление эффективностью деятельности. Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема).

Схема взаимоотношений «наставник — наставляемый»

1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года — во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:

  • обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;
  • скорректировать и утвердить его цели на год;
  • оценить компетенции сотрудника;
  • обсудить карьерные возможности сотрудника;
  • помочь разработать индивидуальный план развития.

Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.

2. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество — это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным — здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости — вовремя исправить ошибки.

В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.

Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.

Обучение. Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:

  • оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
  • отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);
  • ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.

В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости — ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.

Следует сказать, что в нашей компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, — но проявление активности ожидается и со стороны подопечного. Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему!

Оценка эффективности работы наставников

Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:

1) целенаправленные — для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;
2) более общие, в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:

  • обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);
  • «оценка 360 градусов» (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:

  • количество встреч наставника со своим подопечным;
  • своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

  • успешность адаптации нового сотрудника в компании;
  • эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;
  • очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.

Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.

Мотивация наставников

Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».

На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) — премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

  • внимание руководства к проблемам наставников;
  • публичное признание значимости работы наставников для компании;
  • использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.

Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.

Говорят, что 10% людей будут работать хорошо, независимо ни от чего. Еще 10% будут работать плохо, какие бы земные блага им ни обещали. Работа же остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования. В том числе — и от искусства наставничества.

Я желаю всем нам быть хорошими наставниками и получать от этого удовольствие!

Материалы

Открытая разработка документов | LINCO Open Source Обучение персонала. Наставничество. Процедура Версия 1. 06.04.2020

Обучение персонала. Наставничество. Процедура

  1. Назначение

    1.1. Настоящая процедура устанавливает единый порядок проведения обучения персонала в испытательной лаборатории, порядок введения в должность вновь принятых сотрудников, основные правила организации и проведения работы по наставничеству, права и обязанности наставника и закрепленного за ним стажёра.

  2. Нормативные ссылки

    2.1. Федеральный закон № 412-ФЗ «Об аккредитации в национальной системе аккредитации» от 28 декабря 2013 г.

    2.2. Приказ Минэкономразвития России № 326 «Об утверждении Критериев аккредитации, перечня документов, подтверждающих соответствие заявителя, аккредитованного лица критериям аккредитации, и перечня документов в области стандартизации, соблюдение требований которых заявителями, аккредитованными лицами обеспечивает их соответствие критериям аккредитации» от 30 мая 2014 г.

    2.3. ГОСТ ISO/IEC 17025-2019 Общие требования к компетентности испытательных и калибровочных лабораторий.

    2.4. ГОСТ ISO 9001-2011 Система менеджмента качества. Требования.

  3. Определения

    Обучение персонала — целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения навыками, умениями под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей, гарантирующий компетентность сотрудников, соответствующую имеющимся и предстоящим задачам лаборатории.

    Провайдер — поставщик услуг по обучению персонала.

    Внешнее обучение — обучение, осуществляемое организацией провайдера, занимающегося обучением персонала, с целью получения дополнительного профессионального образования (повышение квалификации или переподготовка сотрудника) или прохождения краткосрочных курсов (лекции, семинары).

    Квалификация — уровень подготовленности, мастерства, степень годности к выполнению труда по определенной специальности или должности, определенный разрядами, классами, званиями и другими квалификационными категориями.

    Повышение квалификации — обучение сотрудников с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у них профессиональных знаний, необходимых для выполнения производственных функций.

    Профессиональная переподготовка специалистов — получение дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, необходимым для выполнения нового вида профессиональной деятельности, а также получения новой квалификации.

    Внутреннее обучение (техническая учёба) — обучение, проводимое сотрудниками лаборатории, с целью повышения уровня знаний и подготовки к имеющимся и предстоящим задачам.

    Наставничество — процесс индивидуальной профессиональной подготовки сотрудника под руководством наставника, направленный на передачу опыта и знаний, овладение навыками работы и формирование корпоративной культуры.

    Наставник — высококвалифицированный, специально подготовленный сотрудник, осуществляющий индивидуальную подготовку стажёра.

    Стажёр в лаборатории — сотрудник, имеющий стаж работы в области аккредитации до 3-х лет.

    Стажёр по охране труда и технике безопасности — сотрудник, проходящий первичное обучение по охране труда и технике безопасности.

    Первичное обучение (стажировка на рабочем месте) — обучение вновь принятых сотрудников, специалистов, имеющих длительный перерыв в работе (3 года и более) или сменивших должность, профессиональным навыкам, безопасным приёмам и методам труда непосредственно на рабочем месте.

    Промышленная безопасность — состояние защищённости жизненно важных интересов личности и общества от аварий на опасных производственных объектах и последствий указанных аварий.

    Охрана труда — система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

    Оценка эффективности обучения — комплекс мероприятий, позволяющий по итогам обучения определить уровень прогресса знаний участников и качества организации учебного процесса.

    Аттестация — система мероприятий по определению уровня профессиональной компетентности на основе соответствующего образования, подготовки, навыков, опыта и меры соответствия аттестуемого требованиям профессионального стандарта должности.

  4. Сокращения и обозначения

    ПБ – промышленная безопасность

    ОТ – охрана труда

  5. Процедура

    5.1. Организация обучения

    По способу проведения, специфике решаемых задач выделяют следующие виды обучения:

    • внешнее обучение;
    • внутреннее обучение.

    5.1.1. Внешнее обучение

    5.1.1.1. Внешнее обучение проводится организацией провайдера, занимающегося обучением персонала.

    5.1.1.2. Решение о привлечении внешнего провайдера образовательных услуг принимает руководитель лаборатории.

    5.1.1.3. Руководитель лаборатории формирует План внешнего обучения персонала на год: определяет потребность в обучении, принимает участие в установлении критериев оценки эффективности обучения.

    5.1.2. Внутреннее обучение

    5.1.2.1. Описание внутреннего обучения

    5.1.2.1.1. В соответствии с периодичностью и характером выделяют следующие виды внутреннего обучения:

    • первичное;
    • периодическое;
    • экстренное;
    • специальное.

    5.1.2.1.2. Для обучения могут быть использованы методы обучения:

    • индивидуальный;
    • групповой.

    5.1.2.1.3. Занятие для персонала лаборатории может иметь форму:

    • теоретическую;
    • практическую.

    5.1.2.2. Первичное обучение. Наставничество

    5.1.2.2.1. За каждым вновь принятым сотрудником (рабочие профессии) руководитель лаборатории закрепляет наставника из числа специалистов лаборатории, отвечающих квалификационным требованиям, и определяет сроки стажировки по охране труда и технике безопасности.

    5.1.2.2.2. Сотрудники, имеющие стаж работы в области аккредитации менее 3-х лет, являются стажёрами в лаборатории. За ними закрепляются наставники на срок до достижения необходимого стажа работы в области аккредитации (до 3-х лет). Один наставник одновременно может назначаться не более двум принятым сотрудникам.

    5.1.2.2.3. При выборе наставника учитываются следующие квалификационные требования:

    • опыт работы в занимаемой должности (по профессии) не менее 3-х лет;
    • наличие соответствующего профессионального образования;
    • отсутствие замечаний руководства, коллег и заказчиков.

    5.1.2.2.4. Факт закрепления наставника за стажёром, дата начала стажировки и дата достижения 3-хлетнего стажа работы регистрируются в соответствующем разделе Журнала обучения и наставничества.

    5.1.2.2.5. В ходе собеседования со стажёром наставник оценивает его потребность в подготовке и совместно с менеджером по качеству на основании Программы наставничества стажёров в лаборатории составляет План наставничества стажёра в лаборатории индивидуально для каждого стажёра.

    5.1.2.2.6. Обучение вновь принятых сотрудников проводят по Программе введения в должность и Программе проведения инструктажа по охране труда на рабочем месте согласно Графику введения в должность, который разрабатывается индивидуально для каждого сотрудника.

    5.1.2.2.7. Специалисты, назначенные ответственными за проведение первичного обучения, совместно с наставником обучают, наблюдают, проверяют на практике умение стажёра выполнять требуемые испытания в течении:

    • 2 недель (при необходимости срок увеличивается) для вновь принятых сотрудников в период испытательного срока;
    • 1 недели для специалистов, имеющих длительный перерыв в работе (3 года и более);
    • 1 недели (при необходимости срок увеличивается) для специалистов, переведенных на другую должность.

    5.1.2.2.8. По ходу обучения стажёром заполняется Лист поручений, выдаваемый менеджером по качеству.

    5.1.2.2.9. По окончании первичного обучения ведущий специалист группы выдаёт сотруднику контрольную пробу для проведения испытаний. Результаты анализа контрольной пробы заносятся в Лист поручений и передаются руководителю лаборатории для принятия решения о допуске сотрудника к работе.

    5.1.2.2.10. Сотрудник со стажем работы в области аккредитации от 3-х лет допускается к самостоятельной работе.

    5.1.2.2.11. Сотрудник со стажем работы в области аккредитации менее 3-х лет допускается к работе под руководством наставника в качестве стажёра в лаборатории.

    5.1.2.2.12. В обязанности стажёра в лаборатории входит:

    • планирование отбора проб согласно Графику производственного контроля;
    • прием и регистрация проб на анализ;
    • учет реактивов, посуды, расходных материалов и их движение (списание);
    • участие в оформлении заявки на химреактивы, лабораторной посуды и расходных материалов;
    • измерение и регистрация показателей внешних условий в помещениях лаборатории;
    • фильтрование проб;
    • контроль за нагревом проб при выпаривании;
    • набор воды для лабораторного анализа;
    • подготовка рабочих мест для анализа;
    • прошивка и нумерация журналов, внутренних документов лаборатории;
    • освоение методов анализа под руководством наставника (при этом результаты анализов стажёра при оформлении регистрационных журналов, протоколов не учитываются, а записываются в рабочий журнал стажёра).
    • участие в проведении внутреннего контроля качества.

    5.1.2.2.13. Стажёры в лаборатории (опыт работы в области аккредитации до 3-х лет):

    • могут осуществлять аналитические работы в области аккредитации только под руководством своих наставников;
    • могут вносить результаты испытаний в рабочие журналы без права подписи;
    • не имеют права вносить результаты испытаний в протоколы испытаний и подписывать протоколы испытаний;
    • не имеют права подписи в отчетной документации лаборатории.

    5.1.2.2.14. Стажёры, имеющие опыт работы в области аккредитации 3 года, после проверки теоретических и практических знаний допускаются к самостоятельной работе. Результаты проверки оформляются в Протоколе проверки знаний и допуска к самостоятельной работе.

    5.1.2.3. Периодическое обучение

    5.1.2.3.1. Менеджер по качеству совместно с ведущими специалистами на основании Программы технической учёбы составляет График непрерывного периодического обучения, устанавливает день, время и место проведения занятий, определяет форму и необходимое количество занятий.

    5.1.2.3.2. После каждого проведённого занятия специалист, ответственный за обучение, вносит запись в Журнале обучения и наставничества и отмечает присутствующих.

    5.1.2.4. Специальное обучение

    5.1.2.4.1. Специальное обучение может быть проведено при:

    • установке нового оборудования;
    • изменении или введение новой нормативной документации;
    • освоении новых методов анализа;
    • разработке новых документов.

    5.1.2.4.2. Специалист ответственный за обучение определяет необходимую форму (теоретические, практические), метод (индивидуальные, групповые) и количество занятий.

    5.1.2.4.3. После каждого проведённого занятия специалист ответственный за обучение делает запись в Журнале обучения и наставничества и отмечает присутствующих.

    5.1.2.5. Экстренное обучение

    5.1.2.5.1. Экстренное обучение проводят в случае обнаружения грубых ошибок (несоответствий в действиях персонала).

    5.1.2.5.2. Ответственный за обучение специалист определяет необходимую форму (теоретические, практические), метод (индивидуальные, групповые) и количество занятий.

    5.1.2.5.3. После каждого проведённого занятия специалист ответственный за обучение делает запись в Журнале обучения и наставничества и отмечает присутствующих.

    5.1.2.6. Обучение в области промышленной безопасности и охраны труда

    5.1.2.6.1. Подготовка сотрудников в области ПБ и ОТ может осуществляться посредством прослушивания курсов, организуемых провайдером образовательных услуг или посредством проведения инструктажей на рабочем месте.

    5.1.2.6.2. По характеру и времени проведения инструктажи подразделяют на:

    • вводный;
    • первичный;
    • повторный;
    • внеплановый;
    • целевой.

    5.1.2.6.3. Вводный инструктаж по ПБ и ОТ проводится специалистом в области ПБ и ОТ Общества.

    5.1.2.6.4. Первичный, повторный, внеплановый и целевой инструктаж на рабочем месте проводит руководитель лаборатории или специалист, назначенный распоряжением ответственным за проведение инструктажа, индивидуально с каждым сотрудником или с группой сотрудников.

    5.1.2.6.5. Повторный инструктаж по ОТ проводят по Программам проведения инструктажа по охране труда на рабочем месте и Перечню инструкций по охране труда ежеквартально со всеми сотрудниками.

    5.1.2.6.6. Внеплановый инструктаж по ОТ проводится:

    • при изменении или введении новых нормативных правовых актов, содержащих требования ОТ, а также инструкций по охране труда;
    • при изменении технологических процессов, замене оборудования и других факторов, влияющих на безопасность труда;
    • при серьёзном нарушении работниками требований ОТ;
    • по требованию компетентных должностных лиц;
    • при перерыве в работе более 30 дней.

    5.1.2.6.7. Целевой инструктаж проводится при:

    • выполнении разовых работ;
    • ликвидации последствий аварий;
    • выполнении работ, на которые оформляются разрешительные документы;
    • проведении массовых мероприятий.

    5.1.2.6.8. После каждого проведенного инструктажа делается запись в Журнале регистрации инструктажа на рабочем месте.

    ! — В случае отсутствия сотрудника на занятии по периодическому, специальному, экстренному обучению или обучению по ОТ, ответственный за обучение принимает решение об организации повторного занятия или о самостоятельном изучении темы сотрудником, пропустившим занятие.

    5.2. Оценка эффективности обучения и усвоения навыков

    5.2.1. Оценка эффективности внешнего обучения

    5.2.1.1. По итогам внешнего обучения проводится проверка знаний и (или) рабочее совещание.

    5.2.1.2. После прохождения курсов повышения квалификации и профессиональной переподготовки может быть проведена проверка знаний.

    5.2.1.3. Для проверки знаний организуется экзаменационная комиссия, в состав которой входит руководитель лаборатории, менеджер по качеству, ведущий специалист лаборатории.

    5.2.1.4. Проверка знаний осуществляется по билетам, содержащим вопросы профессионального характера и охране труда. По итогам проверки знаний менеджер по качеству оформляет Протокол проверки знаний.

    5.2.1.5. Рабочее совещание после прохождения обучения проводится с целью довести полученные знания до сведения персонала. Если рабочее совещание носит характер специального внутреннего обучения, то в Журнале обучения и наставничества вносится соответствующая запись.

    5.2.2. Оценка эффективности внутреннего первичного обучения и наставничества

    5.2.2.1. Степень подготовленности к выполнению производственных функций, уровень знаний безопасных приёмов и методов труда оцениваются путём проверки знаний стажёра руководителем лаборатории.

    5.2.2.2. На основании Листа поручений и собеседования со стажёром руководитель лаборатории принимает решение о допуске сотрудника к самостоятельной работе.

    5.2.2.3. В случае неудовлетворительного результата определения контрольной пробы или по решению руководителя лаборатории, назначается дополнительный срок первичного обучения с повторным анализом контрольной пробы.

    5.2.2.4. Показателями эффективности работы наставника является выполнение целей и задач стажёром в период осуществления наставничества.

    5.2.3. Оценка эффективности внутреннего периодического, экстренного и специального обучения

    5.2.3.1. Текущий контроль навыков и знаний по темам внутреннего обучения проводится 1 раз в год путём проверки знаний по темам проведённых занятий.

    5.2.3.2. Извещение персонала лаборатории осуществляется не позднее, чем за неделю до проверки знаний.

    5.2.3.3. По итогам проверки знаний менеджер по качеству оформляет Протокол проверки знаний.

    5.2.3.4. В случае неудовлетворительного результата проверки знаний или отсутствия сотрудника назначается дополнительный срок подготовки и проводится переэкзаменовка.

    5.2.4. Оценка эффективности обучения по ОТ и ПБ

    5.2.4.1. Инструктажи по охране труда на рабочем месте завершаются проверкой знаний, проводимой путём устного опроса.

    5.2.4.2. Очередная проверка знаний требований охраны труда проводится не реже 1 раза в 3 года. Проверка знаний осуществляется по утвержденным экзаменационным билетам.

    5.2.4.3. Внеочередная проверка знаний требований охраны труда независимо от срока проведения предыдущей проверки может быть проведена:

    • при введении новых или внесении изменений и дополнений в действующие законодательные и иные нормативные правовые акты, содержащие требования охраны труда;
    • при вводе в эксплуатацию нового оборудования, требующего дополнительных знаний по охране труда;
    • при назначении сотрудника на новую должность, если новые обязанности требуют дополнительных знаний по охране труда (до начала исполнения им своих должностных обязанностей;
    • по требованию должностных лиц и органов, компетентных установить нарушения требований охраны труда и недостаточность знаний требований охраны труда;
    • при перерыве в работе в данной должности более 1 года.

    5.2.4.4. Сотрудники, не прошедшие проверку знаний по охране труда, обязаны пройти повторную проверку знаний в срок не позднее 1 месяца.

    5.2.5. Аттестация персонала лаборатории

    5.2.5.1. С целью определения уровня профессиональной компетентности на основе соответствующего образования, подготовки, навыков, опыта и установления соответствия требованиям должностной инструкции проводится аттестация персонала лаборатории.

    5.2.5.2. Аттестация сотрудников лаборатории проводится по решению руководителя лаборатории в соответствии с установленными правилами и сроками.

    5.2.5.3. В плановом порядке аттестации подлежит весь персонал лаборатории, кроме:

    • сотрудников, проработавших в занимаемой должности менее одного года;
    • сотрудников, достигнувших пенсионного возраста;
    • беременных женщин;
    • сотрудников, находившихся в отпуске по беременности и родам, отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет, в течение года со дня выхода на работу;
    • сотрудников, с которыми заключены срочные трудовые договоры сроком до 2 лет.
  6. Ответственность

    6.1. Руководитель лаборатории несёт ответственность за:

    • формирование заявки внешнего обучения персонала;
    • проведение инструктажа по ПБ и ОТ на рабочем месте;
    • подготовку распоряжения о стажировке на рабочем месте, назначении наставника стажёрам по охране труда и технике безопасности, и стажёрам в лаборатории;
    • организацию проверки знаний по результатам внешнего и внутреннего обучения.

    6.2. Менеджер по качеству несёт ответственность за:

    • оформление Графика введения в должность;
    • выдачу Листа поручений
    • составление Программы технической учёбы;
    • составление Графика непрерывного периодического обучения;
    • ведение Журнала обучения и наставничества;
    • контроль процесса обучения.

    6.3. Наставник несёт ответственность за:

    • за организацию теоретической и практической подготовки стажёра на рабочем месте;
    • оформление Листа поручений стажёром.

Организация системы наставничества в компании

Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем. Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно. В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.

Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.

Суть наставничества

Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.

Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.

Вопросы термина

Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.

  1. Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
  2. Коучинг, несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
  3. Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.

Функции наставника

В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:

  • консультирование новичка;
  • введение его в корпоративную культуру фирмы;
  • наблюдение над тем, как он решает поставленные задачи;
  • составление плана профессиональной адаптации;
  • организация обучающих мероприятий;
  • поиск «слабых мест», рекомендации по их устранению;
  • демонстрация положительного примера для подражания.

Зачем становиться наставником?

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

  • дополнительным вознаграждением;
  • улучшением статуса;
  • возможностью развить навыки управления;
  • другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

Плюсы и минусы системы наставничества

На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.

Плюсы

На стороне наставничества следующие преимущества:

  1. Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.
  2. Обеспечение лояльности. Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.
  3. Преемственность корпоративных стандартов. Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.
  4. Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.
  5. Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».
  6. Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.

Минусы

Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:

  • нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
  • недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
  • отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
  • подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
  • перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
  • отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.

Организация системы наставничества с нуля

Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:

  • критерии отбора наставников;
  • их мотивирующие факторы;
  • права и обязанности наставников и подопечных;
  • сроки наставничества для конкретных должностей;
  • программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.

К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.

Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества

  1. Правильно подобранная кандидатура наставника – 90% успеха всего процесса.
  2. Лучше использовать добровольцев, а также людей, максимально соответствующих критериям хорошего наставника, подкрепляя их корректной мотивацией.
  3. Правильно ставить цели наставничества и критерии его успешности.
  4. Твердое правило: успех подчиненного – прямая выгода наставника, и наоборот.
  5. Наставничество не должно существенно затруднять профессиональную деятельность самого наставника.

Наиболее частые ошибки при организации наставничества

Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:

  • недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
  • переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
  • диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
  • отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
  • отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
  • неправильный подбор кандидатов в наставники.

Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.