СВ-Принт

Всего несколько лет назад для привлечения работников требовалось лишь «бросить клич» в СМИ или в интернете, а теперь в «конкурсный отбор работодателей» включается все большее число компаний. Даже сейчас, несмотря на кризис, им нужны профессионалы, способные «двигать» бизнес вперед…

Большинство людей хотят работать хорошо.
Если они чувствуют себя неуютно и плохо работают,
проблема обычно заключается в структуре организации.
Д-р Митчелл Рабкин, президент Beth Israel Hospital

Сегодня трудовые отношения между работником и работодателем в значительной степени становятся рыночными. При этом заработная плата сама по себе перестает быть единственным мотивирующим фактором. Наиболее важными инструментами привлечения высококвалифицированных сотрудников становятся качества самой компании: ее дух, бренд, корпоративная культура, организационная структура, программы заботы о сотрудниках. Имидж лучшего работодателя — тот «крючок», который помогает привлекать и удерживать лучших работников, не давая конкурентам ни единого шанса! А с учетом сложившейся кризисной ситуации в стране и мире у организаций с крепкой и эффективной корпоративной культурой шансы выстоять увеличиваются в разы.

Общий уровень удовлетворенности компанией и мотивированности сотрудников в немалой степени зависит от того, насколько эффективно выстроены в ней коммуникации. Я твердо убеждена: подавляющее большинство проблем в трудовых коллективах возникает по причине неэффективного общения — при этом компания теряет до 60% потенциала своих «скрытых талантов»! Эйчары должны не только сами разговаривать с людьми, но и помогать руководству разрабатывать надежные, полноценные, постоянные каналы общения со своими сотрудниками!

В основе современного бизнеса — стандартная управленческая вертикаль: мы все привыкли, что у исполнителя есть начальник, у которого, в свою очередь, тоже есть свой начальник, а над ним стоит еще один — самый главный шеф. Каждое подразделение считает себя незаменимым и стремится сохранить автономию, чему способствует сама организация внутренних процессов, часто поощряющих обособленность. Нередко рядовые сотрудники взаимодействуют только с коллегами из своего отдела и не знают, чем занимаются другие подразделения. Отсутствие эффективного общения и взаимодействия приводит к разобщенности.

Среднестатистический сотрудник привыкает жить в «футляре»: он равнодушно выполняет ежедневные обязанности и с нетерпением ожидает выходных или отпуска, чтобы «поскорее забыть о работе». Его эффективность, как правило, не превышает 50%. Мне приходилось сталкиваться с компаниями, где персонал полностью равнодушен к делу, никто не стремится к ответственности, к творчеству. Для бизнеса в целом это создает серьезные проблемы: неблагоприятный имидж работодателя, раздутые штаты, низкая эффективность сотрудников, затянутый процесс принятия решений, высокий уровень конфликтности и стрессов, эпидемия всеобщего «плохого настроения» и т. д. и т. п. Такую ситуацию следует как можно быстрее изменить. Хорошо, если у руля компании встанет талантливый руководитель, иначе налаживать эффективную коммуникацию и улучшать общее мотивационное поле придется именно эйчарам.

Составляющие корпоративной культуры предприятия

Трансформация корпоративной культуры — сложная задача, ее нельзя искусственно «сформировать» по собственному желанию. Процесс «культурных сдвигов» протекает медленно, с задержками и возвратами. Эйчар понимает, что происходит в коллективе, и может своевременно реагировать на возникающие проблемы, если систематически «замеряет» параметры корпоративного климата. Конечно, в большинстве своем люди противятся тому, чтобы их «измерили», «проверили», «проанализировали» и «настроили» (особенно, если это происходит впервые). Поэтому (впрочем, как и в любом другом HR-проекте) отладку коммуникационных программ нужно вести методично и качественно — или не проводить вообще!

Уникальную человеческую личность лишь условно можно «классифицировать» или подвести под определенную «категорию». Как же проанализировать и оценить то, что невозможно «увидеть невооруженным глазом» или «пощупать» — вовлеченность, лояльность, мотивацию и т. п.? Ведь для успеха в проведении внутрикорпоративного анкетирования или опроса тоже в первую очередь важна лояльность сотрудников — если люди не захотят «быть подсчитанными», эйчар вряд ли сможет надеяться на успех своих диагностических исследований и реализацию мотивационных программ.

Чтобы разработать мероприятия, направленные на повышение низкого уровня лояльности и вовлеченности сотрудников, в первую очередь следует оценить их мотивированность: что их устраивает, что — нет; чего они боятся, чему — радуются; что их вдохновляет, а что — снижает работоспособность? Лучший способ — спросить их напрямую. Мы делаем это при помощи «Опроса мнения сотрудников» (ОМС), для которого разработали специальную анкету (примерный перечень вопросов смотри в Приложении).

Каждый раз следует четко и конкретно формулировать цели корпоративного исследования: «Что мы хотим узнать?» и «О чем мы хотим спросить сотрудников?». Например, при проведении ОМС мы ставили перед собой такие цели:

• убедить персонал в том, что каждый может высказать свое мнение, точка зрения исполнителей интересна руководству;
• сделать так, чтобы обмен информацией между исполнителями и руководством стал эффективным способом взаимодействия;
• снять коммуникативные барьеры, содействовать сплочению коллектива;
• совершенствовать корпоративную культуру;
• повысить лояльность работников к компании;
• увеличить результативность деятельности каждого сотрудника.

Если ОМС проводится впервые, полезно оценить общую картину удовлетворенности, провести диагностику основных аспектов корпоративной культуры. В дальнейшем можно более глубоко анализировать мотивированность и уровень вовлеченности сотрудников различных отделов, соотношение ожиданий и удовлетворенности работников, степень их личной продуктивности.

Первые исследования лучше проводить анонимно; это снизит тревожность сотрудников, они смогут искренне рассказать о том, что их действительно беспокоит.

С моей точки зрения, диагностические инструменты — анкеты и опросники — целесообразно разрабатывать самостоятельно, чтобы все вопросы были направлены на оценку тех аспектов, которые важны именно «здесь и сейчас». Конечно, создание профессионального инструментария — сложная задача, она по плечу только опытным менеджерам по персоналу.

Любой опрос — это не просто сбор мнений, но и, в первую очередь, — диалог между администрацией компании (от имени которой эйчар разрабатывает и внедряет те или иные программы) и сотрудниками. Поэтому следует прислушиваться к любым мнениям: объективным и субъективным, ироничным и позитивным, конструктивным и даже дерзким… Но ко всем высказываниям в адрес компании стоит относиться критически, учитывая специфику ситуации в каждом отдельном подразделении и компании в целом, стиль управления того или иного руководителя, психологические особенности конкретного человека. При всех различиях в уровне квалификации или навыках коммуникации люди, как правило, гораздо охотнее озвучивают критические замечания. Это нужно учитывать.

Интерпретировать результаты опроса должен профессионал, который не только разбирается в тонкостях психологии, но и хорошо знает корпоративный дух. При этом в первую очередь важно оценить удовлетворенность сотрудников и степень комфортности работы в компании, раскрыть «узкие» места в коммуникативных схемах. Затем можно сделать более глубокий анализ — с учетом категорий должностей, региональной принадлежности и возраста респондентов.

Давайте представим ситуацию: опрос проведен, результаты проанализированы, а вот логичного продолжения процесса — четкого и эффективного плана действий по реализации изменений — нет. Или: результаты получены, но — не озвучены… Эффект от мероприятия в этом случае будет крайне негативный, возможно, даже прямо противоположный ожидаемому. Поэтому, выявив с помощью опроса проблемные зоны, мы разрабатываем план мероприятий, в котором обязательно указываем ответственных лиц, необходимые ресурсы и сроки исполнения.

Успеха в таком сложном деле, как формирование эффективной корпоративной культуры, можно достичь при условии, что в компании регулярно проводятся ОМС, по итогам исследований сотрудники получают качественную обратную связь, а руководство не просто инициирует изменения в важных для коллектива вопросах, но и добивается позитивных результатов.

Счастлив коллектив, в котором изначально правильно расставлены акценты, где важны взаимопонимание, командность и вовлеченность в работу, где поощряется лидерство и эффективность. Но таких, почему-то, гораздо меньше… Чаще встречаются обычные, «стандартные», в основе которых — индивидуалистическая модель поведения, где каждый преимущественно «сам за себя»…

Не бывает хороших или плохих корпоративных культур: любая из существующих форм и моделей соответствует целям организации, поскольку создана самими людьми. В процессе развития предприятия цели бизнеса естественным образом меняются, при этом серьезные организационные изменения приводят к перестройке коллектива, пересмотру корпоративных ценностей и основных принципов деятельности. Чтобы сделать процесс изменений корпоративной культуры управляемым, эйчары (при поддержке высшего руководства) должны направлять его в нужное русло. При этом важно, с одной стороны, не «зажимать» персонал в тиски «новых, самых лучших правил», а с другой — не пускать процесс на самотек.

Правила эффективного корпоративного общения

1. Превышайте ожидания клиентов: каждый контакт — это возможность продемонстрировать нашу заботу о них.
2. Живите по «золотому правилу»: относитесь к другим вежливо и с уважением.
3. Будьте лидером: лидировать может каждый, например — управляя самим собой.
4. Участвуйте в общем деле: за успех компании отвечает каждый.
5. Стремитесь к совершенству.
6. Работайте в команде: командная работа стимулирует инновации и творчество.
7. Делитесь знаниями.
8. Будьте проще: клиентам должно быть легко вести бизнес с нами, а нам — работать друг с другом.
9. Слушайте и общайтесь: наши клиенты и коллеги заслуживают самого лучшего.
10. Радуйтесь жизни! Если не получается — найдите причину недовольства и устраните ее!

Если коллектив возьмет на вооружение эти правила, фраза «слава богу, сегодня понедельник!» — станет привычной в этой компании.

Приложение ОПРОСНЫЙ ЛИСТ Пожалуйста, уделите несколько минут на заполнение опросного листа (свою фамилию можно не указывать). Отметьте, насколько Вы согласны с приведенными ниже утверждениями. Ваше мнение очень важно для нас. Пожалуйста, верните заполненный опросный лист своему координатору по месту работы. № п/п Утверждения Оценка Категорически не согласен Не совсем согласен Не знаю Частично согласен Полностью согласен I. Ожидания Мои ежедневные обязанности соответствуют моим ожиданиям Я горжусь тем, что работаю в своей компании II. Продуктивность Установленные процессы помогают мне эффективно выполнять работу Решения принимаются оперативно III. Взаимодействие Отделы сотрудничают друг с другом эффективно Происходит обмен опытом IV. Безопасность Мне обеспечили безопасные условия труда V. Потенциал Риск поощряется Творческая инициатива вознаграждается VI. Коммуникации Я получаю достаточно необходимой для работы информации Я могу свободно высказывать свое мнение VII. Справедливость Обязанности между сотрудниками компании и/или отдела распределены справедливо VIII. Этичность Мои коллеги придерживаются этичных норм поведения Мой начальник является для меня образцом этичного поведения IX. Как долго Вы планируете продолжать свою карьеру в компании? менее 1 года 1–2 года 2–5 лет более 5 лет не знаю X. Порекомендовали бы Вы своим друзьям работать в компании? конечно нет возможно нет возможно возможно да конечно да XI. Пожалуйста, напишите свои комментарии и пожелания компании XII. Как долго Вы проработали в компании? менее 1 года 1–2 года 2–5 года 5–10 года 10 и более лет XIII. Укажите Ваш возраст более 21 года от 21 до 34 лет от 35 до 44 лет 55 и старше XIV. Укажите Ваш пол мужской женский XV. Укажите, в каком департаменте Вы работаете XVI. Оцените нашу компанию как работодателя Прокомментируйте свою оценку Благодарим Вас за участие в опросе и за предложенные идеи!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

У людей со стороны более объективный, незамыленный взгляд на ситуацию. Но всегда ли привлечение консультантов – положительный момент? Какие плюсы и минусы в том и другом случае?

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

Мне кажется, для того чтобы провести анкетирование, во-первых, качественно, во-вторых, максимально объективно, любой новый формат опроса лучше заказать у тех, кто профессионально занимается такой работой. В процессе сотрудничества с привлеченными специалистами нужно у них учиться, перенимать их опыт, чтобы уметь проводить подобные опросы самостоятельно. Не секрет, что привлечение внешних консультантов стоит денег, поэтому во многих компаниях предпочитают обходиться собственными силами. Какие я здесь вижу риски?

• Низкий уровень профессионализма, отсутствие опыта, более широкой картины.
• Замыленность взгляда, неспособность увидеть узкие места.
• Зависимость от руководства, нежелание задавать неудобные для него вопросы, микширование результатов.

Стоит обратить внимание на различные онлайн-технологии таких опросов, что значительно снижает издержки на их проведение, повышает доверие участников к исследованию и ограничивает возможность вмешательства любых заинтересованных лиц на этапе подведения итогов.

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:

При проведении опроса внешними консультантами сотрудники часто больше раскрываются. Кроме того, это экономит время внутренних сотрудников и позволяет его использовать для решения других задач. Однако данная процедура достаточно дорогостоящая, и ее все-таки можно осуществить своими силами. Анкеты, составленные внешними провайдерами, часто бывают шаблонными, и, чтобы привести их в нужный формат, тратится значительное время, так как консультанты долго вникают во внутренние процессы. Мне кажется, что опросы можно проводить самостоятельно, особенно при наличии интранет-порталов, при соблюдении анонимности.

Анна Мосолова, старший специалист отдела подбора персонала, банк топ-20:

На мой взгляд, приглашение консультанта – это возможность посмотреть на компанию со стороны. Можно сказать, что мнение независимого эксперта более объективное, а взгляд на поставленную проблему более свежий и незамыленный, так как консультант смотрит на ситуацию в компании не через призму внутрикорпоративных установок, порядков и обычаев.

Аргумент против приглашения стороннего консультанта – возможный вынос сора из избы, то есть утечка информации, которая негативно сказывается на имидже организации. Возможно также ухудшение психологического климата в компании, что снизит эффективность ее функционирования вследствие неправильно простроенных коммуникаций между консультантом и персоналом, а также некорректной постановки целей консультаций.

Светлана Катаева, управляющий директор рекрутинговой компании AVRIO Group Consulting:

Недаром говорят, что иногда бывает необходим взгляд со стороны. Я бы привлекала внешних специалистов и интегрировала их в рабочие группы вместе с сотрудниками компании. Взгляд со стороны позволит увидеть те вещи, на которые, возможно, не обратят внимание сотрудники компании, плюс у внешних консультантов уже имеется разнообразный опыт, что позволит увидеть бизнес-ситуацию гораздо шире. Привлечение же внутренних сотрудников в команду повысит степень лояльности, доверия персонала к подобного рода опросам.

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:

Как показывает практика, необходимо проводить опросы сотрудников с определенной периодичностью, каких бы размеров компания ни была. Это позволяет держать руку на пульсе, своевременно выявлять слабые места корпоративной культуры, мотивации, очаги недовольства сотрудников и своевременно их устранять.

Получая обратную связь от персонала, можно работать на перспективу, планируя и разрабатывая мероприятия, которые будут мотивировать сотрудников в дальнейшем.

Помимо этого, опросы повышают степень удовлетворенности работающих. Они видят, что компания проявляет интерес к их мнению. Очень хорошо, если по итогам опроса или анкетирования произведены соответствующие изменения, тогда сотрудники видят, что от опроса есть конкретный результат, и их лояльность к текущему работодателю повышается.

Перед опросом или анкетированием важно провести подготовительную работу, то есть четко определить цели, а также готовность компании к изменениям, если необходимость таковых будет озвучена персоналом. Дело в том, что если сотрудники в ходе опроса выскажут свои пожелания, а реакции от руководства не последует, то мероприятие будет носить обратный, демотивирующий эффект и в дальнейших опросах работники просто не захотят участвовать.

Необходимо определиться, в какой форме будет проводиться опрос или анкетирование. Нужно учитывать размер компании, а также специфику корпоративной культуры. Предварительно следует проинформировать всех работников, зачем проводится данное мероприятие и какие изменения могут произойти. Это важно сделать, чтобы сотрудники были открыты и позитивно настроены, давали более развернутые и откровенные ответы. Для большей безопасности и открытости лучше, конечно же, проводить анонимные опросы.

Что касается того, кто будет проводить опрос или анкетирование, тут тоже немаловажную роль играет размер компании и ее корпоративная культура, но прежде всего необходимо ориентироваться на цель, которую преследует руководство компании, организовывая подобное мероприятие.

Если работодателю необходимо просто понять настроение сотрудников, их готовность к локальным, небольшим изменениям в каких-либо процедурах, то целесообразно провести опрос силами собственного отдела персонала, так как специалисты данного подразделения знают структуру компании, подразделения, специфику и прочие тонкости. В результате такой опрос обойдется гораздо дешевле. В качестве минуса можно отметить длительный срок обработки полученной в ходе опроса информации. Данный процесс может затянуться из-за нехватки ресурсов и занятости HR-специалистов ежедневной работой. Кроме того, вероятна некоторая неискренность ответов, так как персонал может опасаться реакции топ-менеджмента на критические замечания.

Если же перед руководством компании стоит глобальная и серьезная задача, например, изменение организационной культуры, то целесообразно пригласить стороннюю организацию, которая, проведя необходимые мероприятия (опрос, анкетирование и т.д.), объективно и оперативно обработает информацию и предложит схему дальнейших действий. Но тут есть свои минусы: могут быть погрешности из-за незнания нюансов компании, а финансовые расходы в этом случае будут гораздо ощутимее.

В компании ВКС мы несколько раз в год проводим анкетирование персонала, и всегда анонимное. В последний раз мы опробовали более автоматизированный вариант, когда сотрудникам по электронной почте рассылалась ссылка на анкету, что гарантировало полную анонимность. Результаты были отличные в плане полноты информации, а в сравнении с предыдущими опросами более откровенные и полные. Автоматизированная форма анкетирования позволяет быстрее обрабатывать результаты. Простота работы с данными дает возможность проводить подобные опросы силами отдела персонала компании.

После проведения уже нескольких опросов могу с уверенностью сказать, что не стоит пренебрегать таким способом получения обратной связи от сотрудников, так как компания на основе полученной информации сможет уже более точечно разрабатывать различные мероприятия. Положительные последствия: уменьшение расходов и довольный персонал.

Опросы сотрудников

17. 07. 2019

Несмотря на сильную занятость, руководителю необходимо знать, чем дышит коллектив. С этой целью на предприятиях различных масштабов и направлений проводятся опросы сотрудников. Ввиду простоты исполнения, надежности и наглядности результатов, а также экономии времени, большинство руководителей делают выбор в пользу онлайн опросов. Действительно эффективные результаты получают руководители, которые не боятся задавать болезненные вопросы и говорить о проблемах. Такой подход помогает укрепить доверие внутри компании и генерировать правильные цели, к которым должны стремиться все сотрудники.

Для того, чтобы результаты максимально достоверно отражали ситуацию внутри фирмы, опрос должен быть анонимным. Отвечая на опрос анонимно, сотрудники будут уверены, что их не «покарают» за негативный отзыв, который может быть гораздо полезнее хвалебных од. Принимать участие в опросе должны все сотрудники организации. Добровольное участие привлечет лишь наиболее коммуникабельных, а также очень довольных своим рабочим местом. Менее уверенные в себе и недовольные сотрудники, как правило, предпочитают отмалчиваться.

Начните работать над внедрением онлайн-опросов уже сегодня: Testograf.ru предоставляет профессиональные возможности создания онлайн-опросов.

Подключиться к testograf

Возможности применения опросов сотрудников

— Оценка сотрудника «на должность». Опрос поможет сравнить сотрудника с профилем компетенций, необходимых для работы на конкретной должности. При этом опрос гарантирует объективную информацию, которая даст возможность принять взвешенное решение о готовности сотрудника к должности. Более того, результаты опроса помогут выявить и слабые стороны работника, позволяя заранее предусмотреть риски, связанные с его работой на данной должности.
—

— Конкурсы на различные позиции. Обработка большого количества резюме, 90% из которых однозначно не отвечают требованиям для вакантной позиции, бесполезно занимает время отдела по управлению персоналом. Использовать его более продуктивно позволят опросы, выступающие «фильтром» для потока кандидатов. Такие «фильтры» могут быть и многоступенчатыми. В кратчайшие сроки из большого числа кандидатов вы сможете отобрать тех, кто заслуживает более пристального внимания и живого общения.
—

— Формирование кадрового резерва. Дальновидный руководитель должен всегда заранее готовить на управленческие должности «второй состав». Опросы при этом помогут определить управленческий потенциал сотрудников и степень их мотивации к собственному профессиональному росту, а также обозначить необходимость обучения.
—

— Тестирование сотрудников. С помощью тестирований вы можете проверить профессиональные знания сотрудников, оценить степень компетентности персонала и обозначить пробелы. Также важны ценностные взгляды и установки персонала, связанные с их профессиональной деятельностью. Кроме традиционных тестов можно предложить сотрудникам небольшие кейс-тесты.

— Опрос уходящего сотрудника. Опросы уходящих сотрудников позволят оценить возможность удержания персонала и не допустить текучки кадров. Компании довольно часто пренебрегают такими опросами, однако в них кроется не только причина ухода конкретного человека, но и суть недовольства компанией целого ряда сотрудников.

—
Помимо перечисленного, при помощи опросов сотрудников организации руководитель может выяснить:

• eNPS (employee Net Promoter Score) — индекс лояльности сотрудников

• Уровень вовлеченности персонала

• Отношение к планируемым или начавшимся изменениям

• Уровень напряженности в коллективе

• Мнения сотрудников по интересующим руководителя вопросам

Часто для проведения опросов и тестирований сотрудников компании привлекают сторонние организации. Это говорит о некомпетентности ответственного сотрудника или его желании скинуть с себя ряд обязанностей. Существуют инструменты, способные существенно сократить временные и материальные затраты компании на проведение опросов сотрудников. Одним из таких инструментов является конструктор онлайн опросов и тестов testograf.ru. С помощью testograf сотрудник может самостоятельно создать онлайн опрос любой сложности, распространить опрос среди сотрудников одним из предложенных способов и получить автоматически обработанные результаты в виде таблиц и диаграмм. На плечах сотрудника при этом остается непосредственное составление опроса и осмысление результатов. Сотрудник, знакомый с проблемами и нуждами компании изнутри с такой работой справится гораздо эффективнее внешнего подрядчика, оперирующего стандартными опросами и сухой статистикой.

Примеры опросов для сотрудников
—

Опрос сотрудников: Удовлетворенность условиями труда

Опрос персонала об удовлетворенности работой и вознаграждениями

Круговая оценка работы персонала (Метод «360 градусов»)

Увольняющийся сотрудник

Синдром выгорания

Планирование мероприятия по тимбилдингу

Опрос для соискателя должности

Удовлетворенность процедурой приема на работу

Общая удовлетворенность сотрудников

Мотивация сотрудников

Самооценка сотрудника

Другие статьи
—

Проведение опроса Удовлетворенность сотрудников условиями труда

Отзывы сотрудников о компании

Индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS)

Testograf — конструктор форм, анкет и опросов

Как оценить удовлетворенность персонала трудом

Зачем проводить опрос сотрудников на удовлетворенность работой

Естественное желание каждого собственника — получить максимально возможный результат от своего бизнеса. Инвестируются средства в оборудование, в современные технологии и материалы, но очень часто ожидаемый эффект не наступает. Для повышения эффективности привлекаются консультанты, аналитики, тренеры, но результата так и нет.

В большинстве случаев причина неудач кроется в людях — в сотрудниках компании, точнее, в их отношении к задачам и к самой компании. И если с сотрудниками, занимающими топовые позиции, более или менее все прозрачно — они на виду, их задачи оцифрованы и контролируются, то с остальным персоналом — рабочими, инженерами, сотрудниками офиса — все гораздо сложнее. Особенно в крупных компаниях, где идеи собственника по пути до исполнителей искажаются, а чаяния и потребности рядовых рабочих и специалистов до верхнего уровня просто не доходят, застревая в лабиринтах информационных каналов среднего менеджмента.

Есть два волшебных понятия, которые могут дать уверенность работодателю в том, что задачи, которые стоят перед бизнесом, будут более или менее выполнены. Это удовлетворенность и вовлеченность. Почему важны именно два этих критерия?

Вовлеченность — это готовность сотрудников делать больше, чем от них ждут, вкладываться в результат компании, как в свой личный результат.

Удовлетворенность — это эмоциональный отклик сотрудника на те условия, в которых он работает.

Удовлетворенные сотрудники чаще всего в какой-то момент расслабляются. У них все хорошо, они не хотят что-то менять, любая попытка пошатнуть их статус-кво воспринимается в штыки. Поэтому важно контролировать и удовлетворенность, и уровень вовлеченности сотрудников.

Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом

Поскольку удовлетворенность персонала — это реакция на условия работы, то нужно учитывать весь спектр факторов, которые прямо или косвенно влияют на работника. Каждая компания уникальна, но я считаю, что есть факторы удовлетворенности трудом, которые нельзя обходить вниманием ни одной компании:

1. Экономический фактор — включает все, что касается оплаты труда: уровень заработной платы, регулярность и своевременность ее выплаты, наличие индексации и всех положенных по закону дополнительных выплат.
2. Социальный фактор — наличие, состав, размер, условность и доступность социального пакета.
3. Физический фактор — здесь учитывают удобство рабочего места, его оснащенность и соответствие требованиям охраны труда, обеспеченность качественным и удобным инструментом, средствами индивидуальной и коллективной защиты от воздействия вредных факторов.
4. Коммуникативный фактор — определяет микроклимат в коллективе, уровень профессиональной подготовки коллег, взаимодействие с коллегами.
5. Стиль руководства — в этот фактор включают общение с руководством, методы постановки задач, уровень делегирования и доверия, наличие заинтересованности руководства в конкретных сотрудниках, исполнение руководством договоренностей.
6. Дисциплина — учитывает точность следования правилам и требованиям, установленным в компании, отношение к поставленным задачам и к качеству исполняемой работы как самими сотрудниками, так и их коллегами.
7. Карьера и развитие — наличие возможности учиться, расти профессионально, подниматься по карьерной лестнице.
8. Лояльность — готовность сотрудников работать в компании долго, рекомендовать компанию друзьям, осознание сотрудниками нужности себя и своего труда.
9. Информированность — достаточность и своевременность информации о предприятии и событиях, достоверность информации, возможность обратной связи.

Алгоритм, как оценить состояние сотрудников

Чтобы определить индекс удовлетворенности персонала, нужно всю работу поделить на 3 этапа:

1. Разобраться, что собой представляет анкета удовлетворенности сотрудников, составить ее с учетом особенностей внутренних процессов в компании.
2. Провести опрос удовлетворенности персонала — раздать анкеты, собрать ответы.
3. Рассчитать конкретные показатели.

Шаг 1. Анкета удовлетворенности трудом

Чтобы получился хороший опросник, для каждого фактора необходимо разработать от 3 до 5 вопросов, которые будут регулярно использоваться при опросах в течение длительного времени. Важно оценивать удовлетворенность и вовлеченность сотрудников именно в динамике, то есть нужна ежегодная оценка. Меняя содержание вопросов более чем на 10 % при каждом следующем опросе, вы получите искажение результатов, и их сравнение с предыдущим периодом будет нерелевантным.

Однократное измерение удовлетворенности тоже не показательно. В первый год опрашиваемые сотрудники склонны завышать ответы из страха перед неизвестностью, поэтому итоги второго опроса обычно показывают резкое падение уровня удовлетворенности. Этот факт обычно расстраивает работодателя, но фактически такая динамика удовлетворенности трудом — показатель растущего доверия сотрудников и должен восприниматься позитивно.

Анкета удовлетворенности персонала для каждой компании уникальна. Предлагаем один из вариантов, который можно взять за основу.

Скачать

Шаг 2. Сбор мнений сотрудников

Когда анкета для сотрудников (удовлетворенность работой) разработана и утверждена, следующим сложным этапом является сбор мнений сотрудников.

По умолчанию, люди настроены настороженно к любым нововведениям со стороны работодателя, поэтому важно подобрать именно тот способ сбора информации, который подходит для конкретной компании.

Мы активно использовали 5 способов, которые представлены в таблице с указанием плюсов и минусов каждого.

Канал коммуникации	Описание	Плюсы	Минусы
Регулярные встречи с небольшими группами сотрудников (отдельные подразделения).	Тематические встречи, на которых руководство информирует сотрудников о тенденциях, новостях, задачах на заявленную тему-фактор (например, по СИЗ, по оплате труда, по возможностям обучения и пр.) и получает обратную связь путем прямого общения. На следующей встрече руководитель дает обратную связь, что было сделано по озвученным проблемам.	возможность сформировать доверие между руководством и сотрудниками; отсутствие искажения информации; максимально полный охват сотрудников.	требует много времени и отвлечения от рабочего процесса как работников, так и руководителей; возможен только при наличии у руководителей высокоразвитых коммуникативных компетенций.
Опросы открытые.	Сбор мнений сотрудников через опросники, в которых, помимо ответов, сотрудник указывает имя и место работы	возможность наблюдать динамику удовлетворенности при проведении периодических опросов; возможность адресного реагирования по итогам опроса.	есть риск недостоверности ответов, если в компании не сложилась культура открытости и доверия; сложность в обработке результатов.
Опросы анонимные.	Сбор мнений сотрудников через анонимные опросники, в том числе электронные.	достоверность информации; возможность наблюдать динамику удовлетворенности при проведении периодических опросов.	сложности в обработке результатов.
Листы обратной связи.	Листы (формат А1), размещенные на производственных площадках, непосредственно около рабочих мест, где любой сотрудник может указать проблему (анонимно или нет — на выбор сотрудника). Руководители, ответственные за направление, в рамках которого обозначена проблема, обязаны дать обратную связь в течение 3 дней.	оперативное информирование руководства о проблемах; оперативная реакция на запросы; предотвращение снижения уровня удовлетворенности.	необходимы вовлеченность и контроль со стороны высшего руководства.
Ящики обратной связи.	Опечатанные ящики для сбора предложений, замечаний и вопросов от сотрудников.	для сотрудника возможность выбора режима открытости или анонимности; оперативное информирование руководства о проблемах.	сложность предоставления обратной связи; сложность в оценке динамики; риск сокрытия информации.

Существуют еще такие форматы, как общее собрание коллектива, встречи с профсоюзами (или представителями коллективов), но они менее эффективны для объективной оценки удовлетворенности.

Каждое предприятие может определить оптимальный для себя вариант коммуникации с сотрудниками. Опираясь на свой опыт, предпочитаю комбинировать тематические встречи с небольшими группами сотрудников, анонимные опросы и листы обратной связи. Встречи позволяют создавать атмосферу доверия, опросы — измерять динамику уровня удовлетворенности и вовлеченности, а также давать основу для построения HR-стратегии в долгосрочной перспективе, листы обратной связи снимают напряжение, которое может возникать в оперативной работе из-за производственных сбоев или дискоммуникации. Также листы обратной связи — это фактически лакмусовая бумажка для измерения роста негатива в коллективе. Образец листа обратной связи предложен в таблице.

Дата записи	Описание проблемы	Зона ответственности	Описание решения	Дата решения
	Защитные перчатки рвутся через 4 часа после начала использования	Начальник отдела ОТиПБ	Проведена проверка качества закупок. Изъята партия перчаток от 20.11.2018
	Протекает крыша над рабочим местом № 6	Главный инженер	Ремонт крыши внесен в план мероприятий на июнь 2020
	Не выданы расчетные листы за февраль	Начальник ОТиЗ

Качество, достоверность и охват опроса напрямую зависит от системности подхода к организации проведения опроса. Важно провести информационную кампанию для подготовки сотрудников к предстоящему опросу, создать и протестировать систему обработки анкет, выверить точность вопросов в анкете.

Также важно выбрать способ анкетирования: на бумажных носителях или в электронном виде. Автоматизация очень привлекательна, особенно для офисных компаний, но при проведении анонимных опросов возникает проблема контроля участия. При использовании анкет на бумаге необходимо заранее продумывать системы обработки анкет. Это могут быть сводные таблицы в Excel или специально разработанные программные продукты. В любом случае потребуются дополнительные человеческие ресурсы для ввода данных из анкет в систему.

Шаг 3. Рассчитать показатели

Способов рассчитать удовлетворенность несколько. Если работодатель хочет более консервативно подойти к оценке, то в категорию «удовлетворен» попадают ответы полного согласия с вопросом, а в категорию «не удовлетворен» — остальные варианты, то есть отрицание и ответы, подразумевающие сомнение. В классическом варианте удовлетворительными считаются варианты «полностью согласен» и «не уверен».

Алгоритм перевода количества ответов в процент и индекс удовлетворенности следующий:

Индекс = ((согласен + не уверен) — (не согласен)) / (все ответы).

Процент = (индекс + 1) / 2.

При подсчете результатов очень важно сравнивать уровень общей удовлетворенности и уровень вовлеченности. Вовлеченность должна быть выше. Если по итогам опроса показатель удовлетворенности выше, это повод пересмотреть политику взаимоотношений в компании: работодатель много дает и мало требует и, соответственно, получает. Сотрудники начинают паразитировать. Идеально, если вовлеченность на 15-20 % выше удовлетворенности.

Что делать с полученными результатами

Сначала довести их до сведения руководителя и сотрудников. Далее представлен вариант отчета по итогам опроса для виртуальной компании. Это полный отчет, который может быть интересен руководителю. Для сотрудников достаточно создать один слайд с графиками, демонстрирующий общий уровень удовлетворенности по компании и уровень удовлетворенности сотрудников в конкретном подразделении.

Вариант полного отчета по итогам опроса

Скачать

После этого надо дать возможность сотрудникам высказаться, что именно повлияло на ту или иную оценку, выслушать и записать все замечания.

Последний шаг — создать план повышения (или поддержания) уровня удовлетворенности на год, опубликовать его на предприятии и… работать по нему.

Любая компания, организация, независимо от сферы ее деятельности, может успешно использовать опросы для повышения вовлеченности и мотивации своих сотрудников, их удержанию и сокращению текучести кадров.

Итак, как же сделать опросы сотрудников эффективными, работающими и приносящими реальный результат? Да и вообще, нужны ли эти опросы?

Сначала ответим на вопрос необходимости опросов персонала: ЗАЧЕМ?

Зачем проводить опросы сотрудников

Ну вот вы будете спрашивать об их удовлетворенности, и что дальше? Что вам это даст? Узнаете, что ваши сотрудники довольны или недовольны или как-то наполовину довольны, что вы с этими данными вообще сможете сделать? Да и непонятно, насколько правдивы их ответы, можно ли на них основывать свои выводы. А время потрачено, люди задействованы.

Чтобы ответить на эти вопросы, задайте себе главный вопрос: интересно ли вам мнение ваших сотрудников? Если нет, то нет и проблемы. Просто не надо ни о чем их спрашивать. Пусть себе работают, а если что-то не нравится, пусть валят, никто никого насильно не держит. Так?

Если таков ваш ответ, то спешу сообщить, долго так ваша компания не протянет. Лучшие люди всегда будут уходить от вас, да и средние тоже. И не важно сколько вы им платите. Одной материальной мотивации сегодня недостаточно. Особенно новому поколению. Люди хотят быть причастными к своей профессиональной деятельности, они хотят знать зачем работают, каков будет их общий результат. Они хотят участвовать в развитии компании, улучшать ее, предлагать идеи и реализовывать их, решать внутренние проблемы. Без обратной связи от своей организации, они не чувствуют себя ее частью.

Если же вам интересно мнение ваших сотрудников, то вы уже на верном пути, и лучшее решение — это опросы персонала.

Так почему же стоит проводить опросы?

Дело в том, что проводя опросы, вы начинаете измерять пульс своей организации, вы получаете возможность замечать проблемные зоны и причины, за ними стоящие. Ваши люди сами говорят вам, что не так. Вам надо просто услышать их и принять соответствующие меры. Вы также начинаете привлекать всех сотрудников к жизни компании, что повышает их вовлеченность. Сотрудники делятся идеями, делают предложения, обсуждают важные моменты их рабочих будней. Они понимают, что их мнение важно, они важны для своей компании. Конечно, не всякие опросы приведут к хорошим результатам. Необходимо использовать наиболее эффективные способы опросов персонала.

Самое время перейти ко второму вопросу: КАК?

Как проводить опросы сотрудников?

Самая распространенная система опросов в компаниях, это ежеквартальные или того хуже ежегодные опросы. За 3 месяца и тем более за год столько всего меняется, что опрос уже не актуален. Вы уже потеряете своих лучшие людей, пока только соберетесь спросить их мнения или узнать насколько они удовлетворены своей работой.

Еще одна проблема редких опросов в том, что вам приходится сразу задавать десятки вопросов. Отвечать на них крайне неинтересно. Спросите своих сотрудников. Многие признаются, что уже на пятом вопросе, начинают отвечать менее внимательно, а дальше просто ради галочки, чтобы поскорее разобраться с этим. Таким образом те данные, что вы в итоге получаете, не имеют ничего общего с реальностью. А кому нужны такие данные. Разве что тоже только для галочки.

Но даже если представить, что все данные корректны, потребуется очень много времени, чтобы обработать такой большой массив данных и сделать какие-то более или менее полезные выводы. То есть при редких опросах вы теряете больше времени, заставляете ваших сотрудников нехотя отвечать на большое количество вопросов, и получаете не очень правдивые данные.

Поэтому спрашивать надо чаще, гораздо чаще.

Как часто проводить опросы?

Каждую неделю. Одна рабочая неделя — это оптимально. Спрашивать каждый день уже перебор. Во-первых, сильно упадет процент участия. Во-вторых, за день не так уж много чего меняется, так что ответы часто будут походить друг на друга. Спрашивать раз в месяц — недостаточно. Теряется актуальность, придется задавать больше вопросов за раз, что снова понизит процент участия.

Спрашивать лучше всего среди недели, а точнее в среду. Это как раз середина рабочей недели. Люди уже привыкли к рабочему режиму, вошли в русло работы, но еще не думают о планах на выходные. Опрос лучше проводить утром, так сказать, на свежую голову.

Какие вопросы задавать при опросе сотрудников?

Пульс Опрос рекомендует конкретные вопросы, доказавшие свою состоятельность на основе большого количества исследований (Gallup, Кадровик.ру, и другие), которые уже заготовлены для вас на год вперед.

Вы также можете заменять наши заготовленные вопросы на свои собственные, наиболее актуальные именно на данный момент. Спрашивайте о том, что вас действительно волнует. Своими вопросами старайтесь задействовать своих самых вовлеченных сотрудников, задавая конкретные и актуальные вопросы, требующие их отзывов, советов и мнения. А если не знаете о чем спросить, не переживайте, наша система все сделает за вас.

Один вопрос задается регулярно:

Насколько вы удовлетворены работой в нашей компании?

Этот самый важный вопрос замеряет «уровень счастья» работников, причем делает это регулярно, что дает вам четкий график, называемый «пульсом» компании. Вы можете отслеживать здоровье своей компании на протяжении всего времени участия в пульс-опросах.

Каждый опрос содержит необязательную для заполнения форму предложений. Эта форма обычно пользуется большой популярностью, т.к. позволяет людям высказывать свои идеи и предложения. Сотрудники зачастую предлагают дельные вещи, так почему бы не систематизировать это процесс? С каждым предложением, мы рекомендуем им предлагать и решения, чтобы не просто что-то высказать, а дальше «не мое дело», но и заручившись поддержкой, действительно реализовать свою идею.

Мы также спрашиваем персонал об их достижениях за последние 7 дней. Это важно как для работника, так и для менеджера. Ответ на этот вопрос не является анонимным. Сначала люди игнорируют этот вопрос, но со временем начинают понимать его полезность и заполняют это поле своими последними достижениями, если они, конечно, имели место. Спустя еще время, этих еженедельных достижений становится все больше и больше.

Почему так происходит? Во-первых, срабатывает эффект домино. Все видят как это сделал кто-то и задумываются о своих достижениях. Затем они решают, что это выглядит так, как будто они ничего особенно и не сделали по сравнению с теми, кто уже поделился своими достижениями, и тоже начинают делиться. А дальше они уже видят в этом смысл, ведь за все время накопится большее количество личных и профессиональных достижений, чем можно не только гордиться и бравировать, оглядываясь назад в свою историю, но и использовать это для карьерного роста, а также для защиты себя, как ценного специалиста своей компании. Руководителю организации и непосредственным менеджерам это полезно потому, что их сотрудники начинают работать более продуктивно, а их результаты видны и ощутимы. Эффективность компании растет.

Пульс Опрос добавил еще кое-что в свои опросы — это форма благодарности, которая помогает компаниям создавать позитивную атмосферу. Форма благодарности не менее популярна, чем остальные части быстрого еженедельного опроса, людям приятно поблагодарить коллегу за помощь именно во всеуслышание, признать его или ее публично, а не просто напрямую. И это вдвойне приятно тому или той, кого поблагодарили. Эффект от этого колоссальный — остальные сотрудники тоже благодарят друг друга и начинают больше помогать друг другу, атмосфера взаимопомощи становится хорошим тоном, коллектив становится более сплоченным и дружным, а компания становится более сильной.

Должен ли опрос быть анонимным?

Да. Анонимность помогает узнать правду. Люди не боятся, что их уволят за их предложения или недовольство. Они смело участвуют в опросе и искренне делятся тем, что их по-настоящему волнует. Сохраняя данные респондентов в секрете, мы открываем новые возможности для руководителей и кадровиков. Вы оказываетесь в курсе реального положения вещей в вашей компании. Вы узнаете правду, даже если она не очень приятна. Вы сможете что-то с этим сделать, а это куда лучше чем находиться в неведении.

При этом, анонимность опросов вовсе не означает, что вы будете получать только негативные отклики. Исследования показывают, что при так называемой «вседозволенности», степень доверия со стороны персонала, как правило, наоборот, повышается, что стимулирует конструктивный подход с их стороны. Отзывы не принимают негативный окрас, а общая корпоративная культура улучшается.

Кроме того, анонимность опросов обеспечивает высокий процент участия в них, а чем больше данных, тем результативнее будет с ними работать.

Ну и последнее.

Как работать с отчетами по данным опросов

Результатом любого опроса является отчет с его данными. В отчете вы видите как общую картину, так и конкретные детали. Общая картина, это точные цифры, они наглядно демонстрируют каков расклад на сегодняшний день, насколько здорова компания, все ли в порядке. А детали (анонимные разъяснения, ответы, предложения) дают более полную информацию об общей картине. Внимательно изучите эти детали, в них кроются решения. Вы увидите, что именно беспокоит ваших людей, что именно они предлагают, каков климат внутри организации.

Очень важно обязательно принимать меры по решению выявленных проблем. Сам факт возможности высказаться, уже делает сотрудников более мотивированными работать у вас, но этого недостаточно. Если их предложения и отзывы игнорируются, то не ждите ничего хорошего. Вы не должны реализовать каждую идею каждого сотрудника. Все понимают, что это невозможно, да и многие из идей просто вряд ли буду того стоить. Но даже реализовывая некоторые из них, вы покажете своему персоналу, что их идеи важны, что компании совсем не все равно. Идеи обсуждаются и превращаются в реальность, критика воспринимается всерьез, проблемы решаются. Все это здорово мотивирует, а мотивированные сотрудники более продуктивны.

Держите руку на пульсе своей организации, используйте для этого Пульс Опрос — лучший инструмент по вовлечению сотрудников.