СВ-Принт

Методы оценки персонала при приеме на работу

Обновление: 16 марта 2017 г.

Подбор персонала организации возлагается, как правило, на кадровую службу. Это крайне важная и ответственная ее задача, ведь от этого зависит не только нормальное функционирование, но и само существование организации. Для этого используются определенные методы оценки персонала при отборе и приеме на работу. Вкратце рассмотрим их.

Исключить субъективность оценивания

Конечной целью создания всех методик оценки потенциальных работников является максимальное исключение субъективного мнения лица, осуществляющего подбор кадров. Для этого необходимо добиваться объективного и всестороннего отражения деловых качеств кандидата в проводимых исследованиях. Это позволит впоследствии легче сделать верный вывод о его полезности и принять решение о том, стоит ли работодателю связываться с ним трудовыми отношениями.

Разумеется, задачи перед каждым лицом, подбирающим персонал (обычно это hr-менеджер, в обиходе называемый «эйчар», от английской аббревиатуры «HR» (human resourses) – человеческие ресурсы), ставятся разные. Это зависит прежде всего от работы (профессии, должности), на которую претендует кандидат.

Но существуют общие для большинства кандидатов способы проведения отбора и связанные с ними методы, по которым они оцениваются.

Способы отбора

В специальной литературе по данному вопросу описано и классифицировано несколько способов отбора кандидатов.

Среди них выделяют основные:

• рекрутинг — отбор кандидатов на низовые или линейные позиции в организации;
• прямой, или эксклюзивный, — это целенаправленный поиск и подбор специалистов высшего управленческого звена, а также редких;
• хэдхантинг (с англ. «охота за головой») — разновидность предыдущего. При нем ведется буквально «охота» за конкретным специалистом. Всеми возможными способами ценного для работодателя сотрудника (обычно это руководители, ключевые и редкие высокопрофессиональные специалисты) переманивают к себе на работу;
• прелиминаринг — привлечение молодых специалистов (как студентов, так и выпускников учебных заведений) посредством прохождения производственной практики и стажировки, «взращивание» перспективного специалиста своими силами.

Ступени, или шаги отбора

Все способы отбора персонала при приеме на работу сводятся к тому, что далее самые подходящие кандидаты проходят несколько так называемых ступеней (шагов) отбора. Обычно туда включаются:

• заполнение анкеты (включая биографические данные) и заявления;
• изучение эйчаром представленных кандидатом документов и рекомендаций;
• проверка рекомендаций;
• проведение собеседования;
• выяснение деловых и личностных качеств путем диагностики профессиональной пригодности (тестирования и т.п.);
• медицинский осмотр, если этого требует закон;
• принятие решения об установлении трудовых отношений.

Оценка кандидатов при приеме на работу происходит на каждой из этих ступеней.

Методы оценки

Правильный поиск, проведение отбора кандидатов с соблюдением принятой процедуры важны для объективной оценки их пригодности и профессионализма.

Для того, чтобы максимально исключить субъективность эйчара, оценка кандидата должна основываться на нескольких методах, а окончательный анализ — строиться на комплексе результатов их применения.

При выборе методов оценки нужно исходить из нескольких важных моментов:

• размера организации-работодателя, специфики ее деятельности и положения;
• значимости должности, на которую претендует кандидат;
• требований к ней, установленных законом;
• профессионализма самого эйчара (какими методами оценки он владеет, какой из них применим к конкретному случаю и т.п.) и др.

Методы оценки кандидатов на трудоустройство классифицируются на группы, их множество.

Конкретные методы, применяемые для оценки персонала при приеме на работу

Эйчар-менеджер выбирает вид оценки и способ ее проведения. Рассмотрим самые распространенные из них.

Наиболее частый метод оценки — анкетирование с помощью оценочной анкеты, включающей в себя вопросы и описания.

Другой популярнейший метод — интервью, в том числе профессиональное, по компетенциям, личностное, кадровое собеседование. В этом случае, помимо анкетной «бумажной» информации, эйчар лично получает еще и важную дополнительную (насколько потенциальный работник образован, эрудирован, коммуникабелен, открыт, правдив, совместим психологически с будущими коллегами, настроен на карьеру и т.п.).

Нередко проводится тестирование — довольно объективный метод, но его важно верно интерпретировать. Тесты бывают нескольких видов:

• квалификационные (позволяют установить степень квалификации кандидата);
• психологические (дают возможность оценить его личностные качества);
• физиологические (выявляют физиологические особенности человека, что тоже может быть в некоторых случаях решающим фактором).

При отборе кандидатов все чаще стали применять аналог метода МВО (аббр. от англ. «управление по целям»; используется при оценке работающих). Метод МВО связан с выделением ключевых показателей эффективности (KPI), заключается в определении набора целей (обычно в начале отчетного периода) для сотрудника. По истечении срока подводятся итоги и оценки. Подобие МВО используют и для оценки кандидатов при приеме на работу.

Кейс-методики — состоят из задач (набора кейсов), которые кандидат должен правильно разрешить. Они дают обширное представление о профессиональных и личностных качествах человека.

Проверка рекомендаций — часто информативный, но не всегда объективный метод оценки. Применяется всегда в совокупности с другими.

Асессмент-центр — наиболее сложный и затратный, поэтому наименее распространенный метод оценки.

Совершенствование методов отбора персонала при приеме на работу эйчарами может заключаться как в изучении и использовании новых, так и в оттачивании проверенных практикой старых методов.

Эффективный подбор персонала — одна из важнейших задач любой кадровой службы. Хорошим подспорьем в этом непростом деле может стать детальная оценка кандидатов по компетенциям, разработанным для конкретных должностей. В чем заключается специфика этой технологии и как применять ее на практике?

Точность в желаниях

Использование комплексного перечня ключевых компетенций и выдача структурированных заключений — универсальный и весьма эффективный инструмент для подбора кадров. Использование данной технологии значительно повысит качество рекрутинга — как самостоятельного, так и выполняемого с привлечением кадрового агентства. Вы, несомненно, избежите распространенных претензий вроде: «Почему представили «слабых» кандидатов?», «Маловато информации о людях!», «Неэффективно провели оценку!» и т. д.

Четкое представление о том, что именно требуется оценить, помогает в ходе собеседования не тратить время на анализ второстепенных качеств, а сосредоточиться на главном. Выгода очевидна: в разы уменьшается риск найма на работу «не тех людей», связанный с недостаточно комплексным или поверхностным изучением персон потенциальных сотрудников. Экономятся деньги (на сам подбор, на адаптацию…), а это сейчас особенно важно.

Оценка по компетенциям может пригодиться не только при найме. По сути, она дает результаты, сопоставимые по комплексности и достоверности с результатами использования метода ассесмент-центр, но в отличие от него не требует рассматривать группу из нескольких одновременно оцениваемых руководителей или специалистов. Это позволяет успешно применять данный метод при «штучном» отборе сотрудников — для повышения в должности и при формировании кадрового резерва компании.

Рекомендуемая технология универсальна и в том смысле, что полностью применима для самых разных должностей, не только руководящих, но и рядовых.

Основные этапы применения технологии оценки по компетенциям

1. Составление и согласование перечня ключевых компетенций по конкретной должности (вакансии).
2. Разработка инструментария для оценки кандидатов по каждой компетенции.
3. Интервью для оценки кандидатов по компетенциям.
4. Составление и использование структурированных заключений на рекомендуемых кандидатов.

Составляем перечень

Проект перечня компетенций составляется на основании изучения должности и отдается на согласование руководству компании. Отметим, что речь в данном случае идет о конкретном наборе деловых и личностных качеств (а не о «совокупности полномочий, которыми обладают или должны обладать определенные органы и лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям») и последующем представлении оценочных заключений по кандидатам. В качестве перечня компетенций не может выступать принятое в компании описание должности: чаще всего оно представляет собой лишь подробное перечисление обязанностей сотрудника, иногда вперемежку с необходимыми знаниями и навыками. Однако при подборе кандидата в подчинение конкретному руководителю следует учитывать привычный для компании стиль представления информации. Наша цель — сформировать единый перечень оцениваемых качеств, принятый всеми, кто участвует в оценке и отборе кандидатов. А потому следует не только использовать имеющуюся письменную информацию о должности и компании, но и обязательно побеседовать с теми, кто будет рассматривать отобранных кандидатов и принимать итоговые решения.

Проект перечня компетенций обычно составляет тот специалист, который в дальнейшем будет разрабатывать инструментарий для оценки кандидатов, проводить собеседования и формировать оценочные заключения. Это принципиально важный момент. Дело в том, что оценить кандидата по каждой из компетенций в каких-то абсолютных, формальных единицах практически нереально; можно лишь определить степень его соответствия различным качествам, необходимым для конкретной должности. Разночтения тут недопустимы.

Чтобы обеспечить комплексный подход, рекомендуется включать в перечень компетенций следующие направления оценки:

1. Профессиональные компетенции по профилю должности (группа компетенций «Может»). Основные деловые качества (знания, опыт, квалификация и др.), определяющие способность кандидата выполнять работу.
2. Мотивация кандидата (группа компетенций «Хочет»). Качества, позволяющие определить, достаточно ли кандидат заинтересован в работе именно в этой должности и в этой компании, будет ли он прилагать серьезные усилия для достижения успеха.
3. Управленческие и личностные качества (группа компетенций «Управляем и совместим»). Качества, определяющие управляемость кандидата и его совместимость со стилем работы руководителя, умение «встраиваться» в отношения, принятые в коллективе.
4. Безопасность кандидата для компании (группа компетенций «Безопасен»). Качества, позволяющие определить, не создаст ли данный гос­подин ненужных рисков.

Четыре названные группы не являются догмой. Нет нужды стремиться к строгой, абсолютной систематизации компетенций. Например, «Навыки руководства людьми» логично включить и в раздел «Профессиональные компетенции по профилю должности» (так как руководство подчиненными — обязанность любого руководителя), и в раздел «Управленческие и личностные компетенции».

Чтобы перечень не был чересчур длинным и неудобным, допустимо объединять в одну компетенцию близкие по содержанию качества. Например, для оценки претендента на должность директора по маркетингу может быть образована компетенция «Ориентация на результат, целеустремленность, обоснованная амбициозность». В ходе интервью каждая из составляющих оценивается отдельно, но в итоговом заключении по ним дается суммарный балл.

Перечень компетенций
для оценки кандидата на должность директора по маркетингу
(составлен при выполнении реального рекрутингового проекта для машиностроительного холдинга)

I. Профессиональные компетенции по профилю должности:

1) профессиональные знания в сфере продвижения на рынке аналогичных (по характеру продукта, по каналам сбыта) продуктов;
2) умение организовать систематический сбор информации;
3) хорошее знание особенностей компаний-конкурентов;
4) навыки проведения маркетинговых исследований и прогнозирования;
5) умение вести рекламную деятельность;
6) знание выставочного дела;
7) умение устанавливать и поддерживать деловые контакты;
8) презентационные навыки.

II. Мотивация:

1) ориентация на результат, целеустремленность, обоснованная амбициозность;
2) ожидания по оплате труда.

III. Управленческие и личностные компетенции:

1) навыки руководящей деятельности (организация, планирование, подбор, обучение, мотивация);
2) управляемость и самокритичность;
3) интеллектуальность, обучаемость.

IV. Безопасность для компании:

1) лояльность к работодателю;
2) ориентация на длительную работу в компании.

Перечень компетенций
для оценки кандидата в кадровый резерв на руководящие позиции
(составлен при выполнении реального HR-проекта для компании-дилера техники производственного назначения)

I. Управленческие компетенции:

1) комплексное видение бизнеса;
2) организаторские способности;
3) навыки управления персоналом;
4) навыки формирования команды;
5) навыки устной и письменной коммуникации.

II. Компетенции, связанные со стратегией:

1) целеустремленность, нацеленность на результат;
2) ориентированность на клиента;
3) стратегическое мышление.

III. Личностные качества:

1) лидерские качества;
2) гибкость и умение избегать конфликтов;
3) инициативность и энергичность;
4) самостоятельность, умение не поддаваться внушению.

IV. Безопасность:

1) лояльность к работодателю;
2) ориентация на длительную работу в компании.

Разрабатываем инструментарий

Неопытные интервьюеры тратят время собеседования на малосодержательный разговор с соискателем в жанре «биография», забывая, что в их арсенале есть масса других инструментов.

Основной метод при проведении интервью для оценки по компетенциям — это разбор конкретных ситуаций. В правильно построенном собеседовании ему должно отводиться не менее половины всего времени.

Весьма эффективна, например, четырехэтапная схема STAR, позволяющая не просто поговорить о некой рабочей ситуации, но в ходе обсуждения получить достоверную и по-настоящему ценную информацию о претенденте на вакансию. (Создавать ситуации экспромтом крайне сложно, поэтому лучше наметить их заранее.)

Методика STAR (от англ. Situation-Target-Actions-Results — ситуация-цель-действия-результаты) — способ получения информации о кандидате в ходе интервью. Включает в себя следующие этапы:

• ситуация — предлагается описание ситуации, демонстрирующей применение проверяемых навыков;
• цель — формулируется цель, которую кандидат должен достичь в данной ситуации;
• действия — кандидат рассказывает, что он предпримет для достижения цели;
• результаты — интервьюер анализирует эффективность действий кандидата, выясняет, какие навыки были задействованы в решении проблемы.

В ряде случаев результативна техника использования проективных вопросов — незавершенных предложений, которые кандидату предлагается закончить, исходя из собственных взглядов и позиций (например, «Со мной легко работать, потому что…», «Быть инициативным — это значит…» и т. д.). «Правильных» ответов на подобные вопросы не существует, их цель — получить информацию о характере мотивации соискателя, его деловых и личностных качествах. Если кадровик склоняется к положительному заключению по кандидату, то следует обязательно использовать в интервью такие приемы, как «Расширение списка рекомендателей и разговор о проверке отзывов» и «Оценка кандидата по задаваемым им вопросам».

Примером реального плана применения оценочных инструментов может служить программа оценки кандидатов в кадровый резерв по перечню из 15 компетенций для кандидата на должность директора по маркетингу. Эта программа включает в себя:

• разбор конкретных ситуаций — 7;
• проективные вопросы — 4;
• обычные открытые вопросы с построением цепочек — 4;
• встроенные в собеседование письменные задания — 3;
• встроенные в собеседование тесты — 2;
• анализ речи и невербального поведения — 2;
• провокационный прием — 1;
• расширение списка рекомендателей и разговор о проверке отзывов — 1;
• психолингвистический анализ речи (элементы) — 1.

Разбор конкретных ситуаций составляет 7 из 25 запланированных приемов. Формально это менее 30%, но с учетом того, что данный метод является весьма трудоемким, разбор займет не менее 60% времени собеседования. Для профессионального интервьюера общее время проведения оценки кандидата по этой программе составит 1–1,5 часа.

Отметим, что обычно более половины запланированных приемов параллельно с оценкой основной компетенции, на которую они направлены, дают информацию по другим (в конспекте беседы об этом делаются особые примечания, «связи», сопровождающие описания приемов).

Проведение интервью

Условием применения рекомендуемой технологии в полном объеме является заинтересованность кандидата в рассматриваемой должности и вообще в работе в данной компании. Чем выше его интерес, тем более настойчивым (но в любом случае корректным!) может быть интервьюер во время собеседования.

Обычно наиболее интересные компании кандидаты знают себе цену и чувствуют определенную свободу в выборе работодателя. В таких случаях кадровик заинтересован в собеседовании значительно больше потенциального работника, и его возможности для проведения оценки по компетенциям ограничены. В еще большей степени это относится к ситуациям, когда кандидат не находится в активном поиске нового места. Успех здесь особенно зависит от деликатности менеджера по персоналу и тщательности подготовки к разговору. Некоторые проводят его в стиле светской беседы — не рекомендую. Кандидату на таком собеседовании легко, «каверзных» вопросов не предлагают, «скользких» моментов избегают, иной раз даже профессиональных тем не касаются. Подобный подход дает крайне мало полезной информации для оценки по компетенциям.

Нормой для квалифицированного интервьюера можно считать совмещение уважительного отношения к кандидату с созданием для него реальных трудностей (просьба привести конкретные примеры из личного опыта, объяснить свои действия и их последствия, предоставить такие-то сведения, затронуть такую-то тему и т. д.). Это должно быть полноценное структурированное интервью (structured interview), при котором заранее с определенной целью установлен порядок следования вопросов, предлагаемых респонденту, либо порядок подачи тематических областей — блоков вопросов.

В процессе разбора ситуации и использования разных приемов накапливается информация — «плюсы» или «минусы» — для оценки специалиста по рассматриваемой компетенции. Фиксировать сведения целесообразно в форме свободного конспекта беседы. В дальнейшем он будет использован при подготовке структурированного заключения по компетенциям.

Перечень компетенций используется интервьюером в ходе собеседования с тем, чтобы не упустить ни один пункт для проведения оценки. Вы считаете, что по такой-то компетенции получили достаточно сведений? Делайте соответствующую отметку в перечне и продолжайте исследование по другим. Но во всем должен быть оптимум. Если в ходе беседы выясняется, что кандидат по одной или нескольким компетенциям явно не соответствует требованиям должности, то при отсутствии других целей собеседования работу с ним можно прекращать.

В качестве примера приведем схему разбора ситуации для оценки по компетенции «Комплексное видение бизнеса» кандидата в кадровый резерв.

Оценка по компетенции «I-1. Комплексное видение бизнеса»
Схема разбора ситуации

В описании схемы используются следующие условные обозначения:

(+) — слова или действия кандидата, которые заслуживают положительной оценки по рассматриваемой компетенции;

(–) — слова или действия кандидата, которые оцениваются отрицательно;

«Связи» — примечания, указывающие на компетенции, для оценки по которым интервьюер получает информацию параллельно с оценкой по рассматриваемой компетенции.

Разбор ситуации проводится по методике STAR, включающей в себя следующие этапы:

S — ситуация;
Т — цель, трудности и проблемы ситуации;
А — действия;
R — результаты и последствия действий, изменение ситуации.

В данном случае определяется умение кандидата видеть в комплексе цели и основные факторы и взаимосвязи, влияющие на достижение этих целей.

Этап «S». Интервьюер: «Давайте рассмотрим и обсудим хорошо известный вам бизнес, который вы считаете успешным и эффективным. Какую конкретную компанию вы предлагаете рассмотреть?»

Убедитесь, что испытуемый готов обсудить конкретный бизнес, который ему хорошо известен и понятен.

(+) Кандидат быстро понимает, что от него требуется и предлагает конкретный бизнес для обсуждения.

(–) Старается уйти от конкретики.

Связи: «I-5. Навыки устной и письменной коммуникации» (плохо или хорошо понимает, что от него требуется); «III-3. Инициативность и энергичность» (охотно включается в обсуждение, «не тормозит»).

Этап «T». Интервьюер: «В чем основные трудности для достижения успеха именно в этом виде бизнеса и для данной конкретной компании?»

(+) Кандидат перечисляет трудности и аргументирует свое мнение; дает четкие и структурированные ответы; концентрируется на главном.

(–) Уходит от четкого, прямого ответа. В этом случае нужно проявлять настойчивость и пытаться добиться от кандидата конкретики.

Связи: «II-1. Целеустремленность, нацеленность на результат» (сильный кандидат обязательно должен затронуть тему результативности бизнеса).

Этап «А». Интервьюер: «Каким образом было организовано преодоление трудностей, которые сейчас названы? За счет чего при этом достигается успех?»

(+) Кандидат демонстрирует хорошее знание бизнеса и путей обеспечения его эффективности.

(–) Затрудняется давать конкретные ответы и факты, уходит в общие рассуждения. Здесь стоит поступить так же, как в аналогичной ситуации на этапе «Т» — проявлять настойчивость.

Связи: «II-1. Целеустремленность, нацеленность на результат» (кандидат должен демонстрировать понимание того, как действия влияют на результат).

Этап «R». Интервьюер: «Почему вы считаете этот бизнес эффективным? Назовите, пожалуйста, несколько основных критериев или показателей оценки эффективности этого бизнеса.»

(+) Кандидат отвечает четко и конкретно.

(–) Затрудняется с ответом.

Связи: «II-3. Стратегическое мышление». Кандидату предлагается оценить перспективы развития рассмотренного бизнеса, назвать резервы и нерешенные проблемы, дать прогноз.

Структурированные заключения на кандидатов

По завершении собеседования приступают к составлению структурированного заключения (см. Приложение). В некоторых случаях полученная информация может быть дополнена проверкой отзывов о специалисте, претендующем на вакантную должность.

Фактически структурированное заключение представляет собой перечень компетенций, в котором даются количественные оценки соответствия кандидата требованиям должности по каждому пункту. Рекомендую использовать следующую шкалу оценок:

• 1 балл — явное несоответствие требованиям должности. Компетенция выражена настолько слабо, что недостаток не может быть реально компенсирован сильной выраженностью других компетенций или доступным для компании обучением;
• 2 балла — некоторое несоответствие требованиям должности, которое может быть компенсировано в работе за счет высоких показателей по другим компетенциям;
• 3 балла — полное соответствие требованиям должности;
• 4 балла — качества кандидата по данной компетенции выше, чем необходимо;
• 5 баллов — на редкость сильный кандидат — «звездочка».

Если по какой-то компетенции соискатель получает «единицу», то он, строго говоря, не должен рассматриваться как рекомендуемый на должность. Исключение — ситуация, когда длительный и правильно проводимый поиск не дает альтернативы. В таком случае логично пойти на корректировку требований по должности, и ранее отклоненный претендент на вакансию окажется подходящим.

Оценка «5» теоретически возможна, но использовать ее на практике мне не приходилось ни разу. «Четверка», полученная по ряду компетенций, вызывает резонный вопрос: «Не перерос ли товарищ данную должность?». Придется внимательно проанализировать мотивы соискателя и оценить, что сможет удержать его в рассматриваемой должности достаточно долго и создать заинтересованность в работе.

Большинство оценок «правильного» кандидата — 3 балла (с допустимым присутствием «двоек» или «четверок»).

Пример структурированного заключения по компетенциям
(составлено при выполнении реального HR-проекта)

Письменные комментарии имеет смысл формулировать по тем компетенциям, оценки которых отличаются от «нормальной» — «3». Но кадровик-рекрутер должен быть готов аргументированно объяснить, на каком основании дана та или иная оценка.

Информация, данная в заключении, помогает оптимизировать дальнейшие собеседования с соискателем, проанализировать и сравнить имеющиеся кандидатуры, скорректировать запросы компании.

Надо признать, оценка кандидатов по компетенциям пока не получила широкого распространения. Прежде всего, это связано с отсутствием в доступной профессиональной литературе развернутого описания методики. Отталкиваясь от приведенных в статье рекомендаций, квалифицированный специалист по подбору вполне может освоить данную технологию без посторонней помощи. Однако есть риск, что при первых самостоятельных опытах что-то не получится. А «опыты» — с живыми людьми, в реальных компаниях…

Куда проще делать первые шаги в процессе сотрудничества с консультантом, представителем кадрового агентства, успешно практикующим передовую технологию. Тогда не только осуществляется качественный подбор нужного работника, но и становятся «прозрачными» принципы разработки перечня компетенций, проектирования и описания инструментов оценки, проведения собеседований, обоснования оценок и оформления заключений. По сути, таким образом кадровик проходит своего рода персональный тренинг.

Однако ни личная уверенность HR-менеджера в прогрессивности метода, ни даже обучение ему не обеспечит внедрение в компании оценки по компетенциям. Решение об этом должно быть продиктовано реальными требованиями руководства и задано соответствующими организационно-распорядительными документами.

Какие существуют критерии оценки персонала при приеме на работу

Оценка работников – это установление их параметров требованиям должности. Приему на работу должна предшествовать оценка деловых и личностных качеств предполагаемого сотрудника. Заранее сформулированные критерии оценки персонала при приеме на работу упростят процесс и будут способствовать принятию более правильного решения.

Главные требования

Требования, которые важны работодателю, могут быть разными. Как правило, среди них:

• способность организовать себя и других,
• моральный облик,
• отношение к работе и труду в целом,
• уровень знаний,
• опыт предыдущей работы,
• способность принимать решения и воплощать их в жизнь,
• способность к креативу,
• исполнительность и другие.

Не вызывает сомнений, что разные работодатели на первое место могут выдвинуть разные качества, в том числе и специфические, и не для всех обязательные. Все зависит от содержания работы.

Самое главное – заинтересованность работать и зарабатывать. Без этого успешной работы быть не может. Все методики оценки персонала должны основываться на определенных принципах-критериях:

• объективность,
• надежность
• достоверность,
• прогнозируемость,
• комплексность,
• понятность изложения,
• возможность дальнейшего развития коллектива.

Качества характера для успешного поиска работы

Существуют определенные личные качества при устройстве на работу, помогающие быстрее ее получить. Они не связаны с профессионализмом и опытностью, зависят только от личности соискателя.

• Активность. В данном случае она означает умение не поддаться панике или просто унынию и мобилизоваться, поставив себе новые цели.
• Терпение – это умение не сдаваться при первых неудачах.
• Гибкость – для удачного результата стоит занимать поменьше непримиримых позиций.
• Уверенность в себе. Это качество предполагает умение себя подать и обаяние.
• Коммуникабельность. Чем больше у человека разнообразных связей и знакомств, тем для поиска работы лучше, ведь далеко не все ищут работников через агентства по найму.

Список для каждой конкретной ситуации может оказаться шире и включать еще и такие свойства, как умение работать в команде, организаторские способности, инициативность, чувство юмора и т.п. Позитивные, помогающие работе качества становятся сильным конкурентным преимуществом.

Если соответствие заявленных при устройстве личных качеств реальности остается на совести самого соискателя, то профессиональные качества для приема на работу могут подвергаться проверке согласно закону. ТК РФ предусмотрел испытательный период в три месяца, когда работодатель проверяет работника, и в случае неудовлетворительных профессиональных качеств может его уволить как не прошедшего испытательный срок.

Методы отбора и приема персонала

Сегодня особое внимание уделяется привлечению грамотных специалистов, максимально соответствующих требованиям должности, т.е. обладающих в полном объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива. Подбор персонала — один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача — оптимизировать этот процесс, сделать его максимально эффективным.
Периодически руководители разных уровней сталкиваются с такой проблемой: «Есть неплохой сотрудник, но что-то не устраивает в его мотивации (или в его качествах и особенностях). Как его переделать?» В подавляющем большинстве случаев это ошибка подбора персонала. Таких проблемных ситуаций можно избежать вообще, если с самого начала нанять именно того, кто подходит для выполнения задач и системы мотивации компании. Для этого нужно организовать эффективную систему подбора и найма персонала.
Кадры до сих пор решают все, но подобрать людей, не только хорошо знающих свое дело, но и подходящих организации по духу, непросто. В условиях «борьбы за таланты» подбор компетентного персонала для работы в компании – это самая сложная задача для каждого работодателя. Прием на работу хорошего сотрудника – это взаимовыгодное соглашение между двумя заинтересованными сторонами. Конечно, кандидат старается продать себя компании, но в то же время и работодатель должен показать возможности компании, выявить мотивацию кандидата, сделать правильное предложение, чтобы взять в команду действительно лучших.

МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Отбор персонала — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом требований и видов деятельности организации. При подборе — осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.
Закрытие вакансий может осуществляться за счет внешних и внутренних ресурсов. Закрытие за счет внешних ресурсов предусматривает привлечение кандидатов на вакантные должности со стороны, т.е. привлечение новых сотрудников, ранее не связанных трудовыми отношениями с данным предприятием (отбор). Использование внутренних ресурсов для решения кадровых вопросов предполагает ротацию работников данного предприятия (подбор). Каждый из этих источников имеет свои преимущества и недостатки.

Источник	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Работник уже имеет определенную репутацию и дорожит ею	Использование только этого источника может привести к стагнации в организации, т.е. к отсутствию новых идей и приемов работы
	Возможности работника известны администрации	Ухудшение отношения к сотруднику со стороны его бывших коллег
	Продвижение работника может стать хорошим примером для его коллег и стимулировать повышение их деловой активности	Накопление сложных межличностных отношений, что ухудшает психологический климат
	Вторичная адаптация происходит обычно быстрее и легче, чем первичная
Внешний	Выбор из большого числа кандидатов	Долгий период адаптации
	Новые работники приносят новые идеи и приемы работы, что обогащает организацию	Ухудшение морального климата в коллективе из-за «обид» ветеранов
	Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия	Возможности новых работников точно неизвестны

Для начала отбора или подбора специалиста необходимо определить критерии оценки соответствия претендентов данной конкретной позиции — нужно составить профиль вакансии:
— описание должностных обязанностей (на основании Должностной инструкции или фактически выполняемому функционалу);
— перечисление требований к соискателям на вакансию (на основании квалификационных справочников, профстандаров и объективных задач и условий труда);
— предложение компенсации за труд и система мотивации.
После этого и до начала поиска и отбора полезно провести исследование рынка труда по данной позиции, чтобы понять сбалансированности требований и объема задач уровню компенсации (мотивации), а также конкурентоспособность предложения работодателя для интересующих его специалистов. Этот анализ покажет, есть ли на рынке труда достаточное количество потенциальных кандидатов, которые соответствуют требованиям или они в дефиците, какие ожидания по зарплате у таких специалистов и какие предложения для них есть у конкурентов.

Каналы информирования рынка труда о вакансиях работодателей.

Когда организации необходимо закрыть вакансию, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих ме¬стах?
Если это внутренний подбор, то информация о вакансии передается по средствам внутренних коммуникаций:
— доска объявлений,
— корпоративная газета/радио,
— информирование через руководителей и представителей трудовых коллективов,
— внутренний сайт компании,
— рассылка по электронной почте,
— другие способы информирования в зависимости от конкретной позиции. возможностей и правил в организации.
Для привлечения кадров со стороны нужно использовать другие каналы:
— специализированные работные сайты,
— специализированные печатные СМИ (газеты, журналы объявлений о работе),
— социальные сети,
— форумы и сайты профессиональных сообществ,
— профессиональные отраслевые СМИ,
— центры занятости населения,
— кадровые агентства,
— ярмарки вакансий,
— учебные заведения,
— профессиональные выставки, конференции, семинары и пр.,
— рекомендации коллег, знакомых,
— любые другие каналы информации, адекватные конкретной вакансии.

Методы отбора кандидатов.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору кадров. Например, когда ставится задача массового подбора персонала для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации.
Существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR-менеджеров практически всех компаний.

1. Рекрутинг — поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы.

2. Executive search (прямой поиск) — прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. К этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, — как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих.

3. Head hunting — разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода «охота» за конкретным специалистом и его «переманивание» в компанию. Это сложная работа, которая необходима при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников — как по специальности, так и по уровню профессионализма.
Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой «вербовки». Headhunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и «охотник» должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (в среднем — полгода, порой — до нескольких лет), дорогостоящая и ответственная.

4. Preliminaring (прелиминаринг) — привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем.
Какой из перечисленных методов можно считать самым современным? Вряд ли можно ответить на этот вопрос однозначно — все они хороши по-своему и в свое время. При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и должности, из положения дел в компании, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу, как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он является весьма трудоемким, т. к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Но если в организации качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг — это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив.

Методы отбора лучших. Оценка кандидатов.

Стоит подробнее остановиться на методах оценки кандидатов на вакансии при подборе персонала. Их гораздо больше, чем методов поиска, и они дают возможность сформировать систему отбора персонала, подходящую каждой конкретной организации и решающую ее задачи более эффективно.
Итак, как же выбрать лучшего из всех соискателей, откликнувшихся на объявление о вакансии? Во-первых, следует отметить, что понятие «лучший» будет в разных компаниях существенно различаться. Одной организации необходим сотрудник, в точности соответствующий заявленным требованиям, чтобы уже с первого дня работы можно было получать полноценный результат (хотя найти такого кандидата вряд ли удастся, и адаптировать сотрудника к условиям новой компании все-таки придется). Другой работодатель готов мириться с отсутствием некоторых навыков и «доучивать» нового специалиста, но требует, чтобы тот обязательно обладал определенным набором личных качеств и быстро вписался в корпоративную культуру. Для третьей компании на первом месте — человеческие качества кандидата, а опыт не столь важен.
Универсальных рецептов здесь нет, да и не может быть. Но владеть всем набором методов оценки кандидатов необходимо, чтобы сделать именно тот выбор, который будет идеально соответствовать запросам компании.

Сбор данных о претендентах

Первичный отсев, может происходить до личного общения с кандидатами — уже на этапе получения резюме. Интернет переполнен рекомендациями о том, как составить лучшее резюме, чтобы найти работу своей мечты. Но не стоит забывать, что соискатели некоторых профессий и возрастов более склонны рассказать о своем опыте при личном общении, пусть даже по телефону. Иногда унификация приемов оценки по формальным фильтрам приводит к тому, что HR-специалисты перестают внимательно вчитываться в резюме и не замечают по-настоящему интересных кандидатов, обращая внимание лишь на формальную сторону подачи информации. Надо признать, что данный этап заслуживает более тщательного подхода, чем поиск «ключевых слов» в резюме соискателей. Необходимо учиться «читать между строк» — и тогда вероятность упустить ценного сотрудника будет меньше.

Интервью – это беседа, проводимая по заранее намеченному плану. Именно заранее подготовленный план и отличает отборочное интервью от любого другого разговора. При подборе персонала используются разнообразные виды интервью.
Краткое телефонное интервью
Это самый распространенный вид интервью, проводит его кадровый специалист после изучения письменных резюме от соискателей или при входящем звонке от претендента на вакансию. В ходе краткого телефонного интервью можно уточнить и дополнить сведения, представленные в резюме, а также понять, готов ли соискатель работать именно в вашей компании. Этот метод хорош практически для любых вакансий, он не отнимает много времени и сил.
Собеседование
Собеседование — самый распространенный метод, который применяется всегда, при наборе любых сотрудников. Опыт проведения собеседований приобретается лишь на практике — при условии постоянного продуманного использования существующих инструментов. Проводить собеседование лучше всего с позиции равных партнеров. Исключение — так называемое стрессовое интервью.
Собеседование может проходить в различных форматах:

— Структурированное интервью содержит утвержденный перечень вопросов для конкретной вакансии или категории персонала. Позволяет сравнивать ответы разных кандидатов на одни и те же вопросы и более объективно выбрать лучшего из них.
— Свободное неструктурированное интервью используется в случаях, когда претендентов на вакансию не очень много и сама должность достаточно творческая. В этом случае стандартные вопросы не позволят получить полноценное впечатление о кандидате.
— Ситуационное интервью применяется для получения важных данных при подборе персонала на руководящие должности, а также вакансии менеджеров с высоким уровнем ответственности. По сути, данный вид собеседования представляет собой особый психологический тест, скорректированный с учетом требований к обязанностям будущего работника. На каждый вопрос ситуационного интервью предлагается несколько вариантов ответов, более или менее близких к «верным».
— Групповое собеседование
Данный метод еще называют экспертным групповым интервью — имеется в виду ситуация, когда с соискателем общаются несколько интервьюеров. Такое собеседование создает максимально напряженную ситуацию для интервьюируемого, и это позволяет оценить, способен ли он выдерживать прессинг. Необходимость в проведении группового интервью может возникнуть, когда вакантная должность подразумевает наличие узкоспециальных знаний, которые сотрудник HR-службы оценить не может. Чтобы удостовериться в том, что соискатель обладает необходимыми знаниями, приглашают представителей подразделения, в котором открыта вакансия. Кроме того, групповое собеседование позволяет оценить не только профессиональные, но и личные качества соискателя и снизить вероятность того, что он не вольется в новый коллектив.
При планировании данного вида собеседования необходимо четко распределить роли между интервьюерами. Впрочем, возможна ситуация, когда ведущим является один из них, а остальные вступают в разговор по мере необходимости, чтобы задать дополнительные вопросы.
— Ассессмент-центр
Одним из видов группового собеседования является метод ассессмент-центра. Он сформировался на Западе в годы Второй мировой войны. Использовали его для набора младших офицеров в Великобритании и разведчиков в США. Впоследствии его переняли бизнес-организации, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В России ассессмент-центр стали использовать в начале 1990-х годов, а сейчас данный способ исследования человеческих ресурсов наиболее популярен. Он прекрасно подходит для работы в ситуациях массового подбора, когда необходимо из большого количества кандидатов выбрать лучшего в наиболее короткий период времени.
Этот метод основан на наблюдении специально обученных асессоров (оценщиков) за поведением сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности. Каждый ассессмент-центр включает ряд процедур и разрабатывается с учетом требований, предъявляемых к сотрудникам. Важная составляющая этого метода — измерение.
Ассессмент-центр близок к тестам, поскольку предполагает стандартизацию, т. е. наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногда помимо специальных заданий ассессмент-центр включает структурированное интервью и тестирование.
При проведении всех видов интервью не стоит забывать о таких эффективных средствах, как проективные методики, самопрезентация кандидатов и кейсы, которые являются незаменимым источником данных для оценки потенциального сотрудника компании.

Тестирование

Тестирование является довольно распространенным методом отбора кандидатов и включает в себя несколько видов оценки. Используя их, необходимо придерживаться определенных правил.
Сейчас многие кадровые службы обязательно предлагают пройти психологическое тестирование кандидатам на самые разные должности. Однако, используя психологические тесты при наборе персонала, следует помнить о некоторых ограничениях:
— применять тестирование стоит только тогда, когда в этом действительно есть необходимость, например должность предполагает наличие у сотрудника определенных личных качеств, которые можно выявить с помощью теста;
— тесты для оценки кандидатов должны быть профессиональными и соответствовать своему назначению, они должны иметь высокую степень объективности, надежности и валидности (т. е. измерять действительно то, для чего они предназначены);
— проводить психологическое тестирование кандидатов должен профессиональный психолог.
Кроме того, существуют этические нормы, которым необходимо следовать при выборе данного метода оценки: кандидат должен пройти тестирование добровольно, т. к. человека нельзя подвергать психологическому обследованию против его воли (за исключением особых случаев, регламентируемых законодательством, к которым процесс найма в обычные компании не относится).

Профессиональные опросники

Профессиональные опросники позволяют выявить некомпетентных кандидатов уже на первом этапе собеседования и таким образом заметно экономят время HR-менеджера. Они эффективны при подборе сотрудников самых разных профессий — бухгалтеров, юристов, программистов, специалистов в области IT или телефонии. Вопросы разрабатывает служба персонала совместно с руководителем подразделения, в котором предстоит работать соискателю. Полноту и глубину знаний кандидата в профессиональной области оценивает его потенциальный руководитель. Объективность данного метода может достигать 80%.

Проверка навыков и умений

Этот метод можно отнести к профессиональному тестированию. Он заключается в том, что рекрутер или эксперт проверяет умения и навыки, необходимые кандидату для качественного выполнения работы, например скорость печати и/или знание стенографии для секретаря, уровень владения иностранным языком для переводчика и т. д. Основное условие — навык должен быть обязательным и может быть легко измерен. Конечно, подобный метод можно использовать далеко не в каждом случае, но, если он подходит для данной вакансии, пренебрегать им не стоит. Он объективен практически на 100% и поэтому должен занять достойное место в арсенале любого менеджера по подбору персонала.
Стоит отметить, что нет методов плохих и хороших — есть подходящие и не подходящие конкретной компании, должности и ситуации. Обычно процесс подбора включает в себя комплекс методов, зависящих от вакансии и ситуации на рынке труда. Именно в этом и заключается талант рекрутера — использовать именно те методы, которые будут хороши в свое время и на своем месте.

ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА

Наём персонала является заключительной фазой его поиска и отбора. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Кроме того, следует учитывать, что в условиях рынка функционируют предприятия и организации различных форм собственности и что статус работника в них может быть различным. Он может быть акционером общества и одновременно здесь же работать, т.е. быть или работающим собственником, или наемным работником. Наем персонала оформляется в соответствии с Трудовым кодексом РФ, который предусматривает заключение трудового договора.
Трудовой договор — это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить условия труда, своевременно и в полном размере выплачивать заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего распорядка (подробная формулировка — ст. 15 ТК РФ)
Трудовой договор может заключаться и на основании избрания на должность или по конкурсу, назначения на должность, направления на работу в счет установленной квоты, судебного решения о заключении договора. Кроме этого, трудовые отношения могут возникнуть на основании фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя в случае, когда трудовой договор не был надлежащим образом оформлен; в этом случае работодатель обязан оформить трудовой договор в письменной форме не позднее трех рабочих дней со дня фактического допущения работника к работе (ст. 67 ТК РФ).
Трудовые договоры могут заключаться: на неопределенный срок и на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор).
В ст.65 ТК РФ установлено, какие документы предоставляет лицо, поступающее на работу, при заключении трудового договора.
Трудовой договор заключается в письменной форме в двух экземплярах, каждый из которых подписывается работником и работодателем (ст. 67 ТК РФ). Один экземпляр выдается работнику, а другой остается у работодателя. При этом рекомендуем взять с работника письменное подтверждение получения экземпляра трудового договора. Лучше всего, если такая отметка будет стоять на экземпляре договора, хранящемся у работодателя.
На основании подписанного сторонами трудового договора издается приказ о приеме на работу.
Принятые на работу новые сотрудники (или работники предприятия, перемещенные в должности) переживают период адаптации. При этом различаются трудовая и социальная адаптация. В процессе трудовой адаптации работник усваивает специфику труда на данном предприятии (или должности), а в ходе социальной адаптации новый работник заявляет о себе как личность и занимает свое место в системе действующих здесь неформальных групп.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации в своем развитии проходят несколько стадий, каждая из которых предполагает особую модель управления. Кризисы в экономике показали, что используемые организационные модели давно устарели и нужно новое дыхание.
В условиях перенасыщенного предложениями потребительского рынка люди не хотят получать простой товар или услугу, они желают видеть за ними добавленную стоимость, дополнительный смысл, хотят пережить эмоцию. Поэтому Компаниям важно давать дополнительный смысл и клиентам, и сотрудникам, строить корпоративную культуру. Одни это уже поняли, другие на стадии осознания, к третьим оно придёт позже.
Важно понимать, что времени и силы, инвестированные в подбор правильных людей, сэкономят потом время и ресурсы, которое могли бы быть потрачены на исправление ситуации. Если принять на работу случайного/не подходящего человека, это все равно, что сделать организму переливание крови неправильной группы.
Люди не приходят в Компанию готовые «от и до». Компания служит местом силы, где человек может раскрыть свой талант. И стать тем, кем он мог бы стать. Компания должна видеть его не таким, какой он сейчас в моменте, а видеть его будущим. Компания помогает человеку стать таковым, ощутить вкус победы. Чтобы он сказал: «Вау! У меня получилось!» Задача человека войти в нужную дверь, а задача компании впустить его.
Неверный выбор бывает и в жизни, и в карьере. Это не страшно, нужно просто не бояться вовремя расставаться. Нет смысла мучить человека, который понял, что выбрал не тот путь. В тот момент человек перестает развиваться, и компания больше не может мотивировать его на эффективную работу в своем бизнесе.
Всегда будут существовать компании разного типа, с разной корпоративной и организационной культурой, с разными ценностями и миссиями. Но место на вершине ТОП-рейтингов занимаю компании, где понимаю всю ценность человеческого капитала. Везде, где есть креатив, творчество и раскрепощаются человеческие таланты, — появляется больше добавленной стоимости, а значит, и большая доля рынка, больше финансов, маржи и всех вытекающих. Яркие примеры тому такие компании, как Google, Microsoft, ВТБ24 , ГК ЛАНИТ, «Nokian Tyres Россия», «Лаборатория Касперского», ОАО «Газпром нефть», МТС и Мегафон, «Starbucks», adidas Group, SAP, 3М и многие другие.
В условиях жесткой конкуренции выиграют те компании, которые создают возможности для раскрытия потенциала каждого сотрудника своей команды.

Аттестация работников на соответствие занимаемой должности

Нормативная база

Под традиционной системой аттестации работников действующим законодательством понимается процедура, содержание и порядок которой работодатель разрабатывает самостоятельно. В ТК РФ отсутствует статья под наименованием «Аттестация работников на соответствие занимаемой должности». Однако Трудовой кодекс, согласно статье 81, определяет, что порядок проведения аттестации устанавливается локальным нормативным актом работодателя.

К примеру, аттестация работников культуры определяется Порядком, утвержденным заместителем министра культуры РФ, от 08.02.2010 № 7790-44/04-ПХ. Данным нормативным актом, в частности, предусмотрено, что аттестации не подлежат сотрудники, которым по роду их деятельности не требуются специальные навыки или знания, например неквалифицированные рабочие.

Существует нюанс: положение об аттестации подчиненных работодатель разрабатывает самостоятельно с учетом мнения профсоюза. Но если профсоюза в организации нет, то и согласовывать ничего ни с кем не надо.

Положение об аттестации работников

ВАЖНО! Поскольку в 2020 году аттестация работников регламентируется работодателем, в качестве основы для разработки внутреннего нормативного акта рекомендуем брать Положение о порядке проведения аттестации, утвержденное Постановлением Госкомитета СССР от 05.10.1973 № 267. Действующее законодательство ничем не ограничивает категории сотрудников, в отношении которых можно провести аттестацию, а также периодичность и сам порядок проведения аттестации. Работодатель вправе устанавливать по своему усмотрению любой порядок проведения данной процедуры в отношении любых категорий сотрудников.

Рекомендуем подойти к разработке документа, который будет носить название «Положение о проведении аттестации работников», с вниманием. В целях исключения возможной негативной судебной практики, а также чтобы аттестация работников на соответствие занимаемой должности была максимально понятна и сотрудникам, и самому работодателю, целесообразно включить в него следующие разделы:

1. Общая информация.
2. Раздел о подготовительных мероприятиях.
3. Раздел о проведении аттестации.
4. Заключительные положения.
5. Приложения.

Указанные разделы приведены в качестве примера и не претендуют на универсальность. Мы хотим дать работодателю пошаговый алгоритм, чтобы аттестация работников на его предприятии не давала сбоев и была максимально объективной.

Общий раздел

Шаг 1. Обозначить цель проведения аттестации

Для одного работодателя будет достаточно написать, что целью проведения данного мероприятия является определение соответствия квалификации работника занимаемой им должности.

Другой может изложить целью рациональное использование трудовых ресурсов своих сотрудников, повышение результативности их труда и ответственности за порученную работу. Сформулируйте ясно и конкретно именно ту цель, которой стремитесь добиться.

Например, в соответствии с Положением, утвержденным Постановлением Правительства РФ от 16.03.2000 № 234, целями аттестации руководителей предприятий являются:

• объективная оценка деятельности руководителей и определение ее соответствия занимаемой должности;
• оказание содействия в повышении эффективности работы предприятий;
• стимулирование профессионального роста руководителей предприятий.

Шаг 2. Определить состав аттестуемых работников

Принимая во внимание, что законодательство не ограничивает работодателя в выборе категорий сотрудников для их аттестации, все же рекомендуем НЕ включать в списки аттестуемых:

• беременных;
• проработавших в должности менее года;
• находящихся в отпуске по уходу за ребенком и сотрудников, которые проработали менее одного года после выхода на работу из данного отпуска;
• пенсионеров по старости;
• несовершеннолетних;
• сотрудников, с которыми заключены срочные трудовые отношения.

Остальной персонал можно аттестовывать.

Например, когда проводится аттестация прокурорских работников, то в число аттестуемых не включают:

• беременных;
• находящихся в отпуске по уходу за ребенком (они могут быть аттестованы через шесть месяцев после выхода из отпуска);
• работников, достигших предельного возраста нахождения на службе (если они не допустили в работе существенных упущений);
• офицеров в запасе органов военной прокуратуры при присвоении им первоначального классного чина.

Все остальные из числа работников органов прокуратуры подлежат аттестации в соответствии с Приказом Генерального прокурора от 20.06.2012 № 242.

Шаг 3. Закрепить периодичность проведения аттестации

Аттестацию можно проводить каждый год, однако такая периодичность вряд ли будет способствовать формированию здоровой атмосферы в коллективе. Поэтому оптимальным вариантом будет период не чаще чем один раз в три года и не реже одного раза в пять лет.

Например, согласно тексту Федерального закона от 30.11.2011 № 342-ФЗ, аттестация сотрудников органов внутренних дел проводится один раз в четыре года.

Шаг 4. Указать основания для проведения внеочередной аттестации

Лучше предусмотреть (на случай расставания) и зафиксировать, что внеочередную аттестацию можно провести:

• по соглашению сторон;
• в случае изменения условий труда по технологическим причинам;
• в случае неоднократного ненадлежащего исполнения своих должностных обязанностей.

Тогда работодатель будет иметь право направить работника на внеочередную аттестацию, по итогам которой принять соответствующее решение, в том числе предусмотренное пунктом 3 статьи 81 ТК РФ.

Например, в Положении, утвержденном Министерством транспорта РФ от 11.03.1994 № 13/11 (зарегистрировано в Минюсте 18.04.1994 № 548), досрочно аттестация производится в случаях, когда выявлены грубые нарушения норм и правил, регулирующих безопасную эксплуатацию транспортных средств, или совершаются транспортные происшествия с тяжелыми последствиями.

Раздел о подготовке к проведению аттестации

В данном разделе необходимо четко и понятно указать, какие шаги и меры обязан предпринять работодатель и подчиненные ему должностные лица.

Шаг 1. Определить состав комиссии

Состав комиссии определяется приказом работодателя.

В комиссии обязательно должны быть председатель, рядовые члены и секретарь.

Необходимо указать, кто из них имеет право голоса, а кто нет.

Также важно, за кем останется решающее право голоса, если мнения членов комиссии распределятся поровну (чтобы такого не было, комиссию следует создавать из нечетного количества представителей работодателя).

Состав комиссии постоянный, изменения могут вноситься либо по причине конфликта интересов, либо в связи с кадровыми перемещениями.

Важно обозначить полномочия членов комиссии. Так, председатель отвечает за обоснованность и правомерность принимаемых коллегиальных решений, члены комиссии — за всесторонность и объективность выносимых решений, секретарь — за техническую работу.

Шаг 2. Составить график

График аттестации — это документ, который работодатель составляет ежегодно. Утверждается отдельным приказом. Утверждать график следует заранее, чтобы успеть ознакомить с ним тех, кому предстоит аттестация.

В графике указывается:

• список работников, подлежащих аттестации в этом году;
• дата и место проведения процедуры;
• время предоставления необходимых кадровых документов на аттестуемых сотрудников и Ф.И.О. ответственных за предоставление.

Шаг 3. Уведомить работников о предстоящей аттестации

Всех аттестуемых работников необходимо уведомить о процедуре заранее и под подпись. Насколько заранее, решает работодатель, но оптимальным сроком является один месяц.

Форма уведомления не важна, важен факт, подтверждающий ознакомление.

Если сотрудник отказывается, составляется соответствующий акт.

Если болеет — направляется соответствующее уведомление по месту регистрации и проживания заказным письмом с уведомлением о вручении.

Шаг 4. Получить необходимые кадровые документы

В связи с тем, что аттестационная комиссия принимает решения на основании предоставляемых документов, работодатель вправе самостоятельно предусмотреть, какой именно документ и в какие сроки должен быть предоставлен в комиссию.

Это может быть любое требование, как, допустим, портфолио.

К примеру, до недавнего времени педагогические работники государственных казенных учреждений социального обслуживания в Ленинградской области должны были предоставлять для аттестации портфолио социального работника, характеризующее результаты их деятельности. Однако стоит заметить, что в настоящее время это требование отменено Приказом Комитета по соцзащите населения Ленобласти от 21.01.2013 № 1.

Образец портфолио социального работника для аттестации

Скачать

На практике чаще всего работодатель требует предоставить в комиссию характеристику или служебный отзыв на работника, который должен подготовить его непосредственный начальник.

С характеристикой работника нужно ознакомить под подпись. После ознакомления данный документ предоставляется в аттестационную комиссию.

ВАЖНО! Необходимо предусмотреть возможность для работника не согласиться с содержанием своей характеристики и предоставить в аттестационную комиссию письменные возражения.

Срок предоставления всех документов указывается в графике.

ВАЖНО! Не предоставленная вовремя характеристика при спорных результатах аттестации является формальным поводом для признания судом решения аттестационной комиссии неправомерным в связи с нарушением порядка процедуры.

Раздел о проведении аттестации

Данный раздел является описанием пошаговой процедуры аттестации работников на предприятии.

Шаг 1. Определяем кворум

Для этого в положении должно быть написано, что при участии двух третей состава комиссии ее решения считаются правомочными. Если количество членов комиссии меньше, аттестация переносится на другой срок, определяемый работодателем с учетом требований описываемого положения.

Шаг 2. Описываем саму процедуру

Пишем, что проведение аттестации работников на соответствие занимаемой должности должно проводиться в присутствии самого работника и его непосредственного руководителя в доброжелательной атмосфере (работник и так в стрессе).

Указываем, что начальник представляет работника, а затем члены комиссии задают интересующие их вопросы.

После того как вопросы будут заданы, а работник на них ответит, аттестуемый сотрудник удаляется, а его руководитель и члены комиссии остаются для обсуждения и принятия соответствующего решения.

После принятия решения работник приглашается, и председатель объявляет ему решение комиссии.

Шаг 3. Закрепляем механизм принятия решений

Решения принимаются большинством голосов на основании документов, которые поступили в комиссию, и на основании сведений, которые сообщил начальник и сам аттестуемый работник.

ВАЖНО! Любое решение должно быть обосновано и подкреплено соответствующим документом. Если работник подлец — это не основание признать его не соответствующим занимаемой должности.

Профессиональная деятельность работника должна оцениваться во взаимосвязи с квалификационными требованиями к его должности. Необходимо учитывать личный вклад работника в достижение целей, стоящих перед организацией, а также сложность и напряженность работы, которую он выполняет.

Стоит обратить внимание на отсутствие или наличие фактов нарушений трудового распорядка и должностных обязанностей.

Если голоса разделились поровну, решающий голос имеет председатель.

Все сомнения трактуются в пользу работника.

Шаг 4. Варианты решений комиссии

Описываем, какие решения может принять комиссия:

• сотрудник соответствует занимаемой должности;
• направить на обучение для соответствия занимаемой должности;
• ходатайствовать перед работодателем о повышении (оклада, в должности);
• рассмотреть вопрос о понижении в занимаемой должности по причине недостаточной квалификации;
• не соответствует занимаемой должности, рекомендовать направить на обучение для повышения квалификации или уволить в связи с недостаточной квалификацией.

Шаг 5. Оформляем решение комиссии.

Все решения комиссии оформляются протоколом или заносятся в аттестационный лист работника. Оформлять оба документа смысла не имеет, по сути это одно и то же, отличается только форма. В то же время никто не запрещает заполнить оба документа.

Аттестационный лист и протокол подписываются всеми членами комиссии, присутствующими на аттестации.

ВАЖНО! Те члены комиссии, которые не присутствовали на аттестации, подписывать данные документы не имеют права. Если они подпишут, это может служить поводом для отмены решения комиссии и возбуждения уголовного дела по статье 292 УК РФ.

Далее аттестационный лист (и протокол при наличии) направляется в отдел кадров, где на основании этого документа будет издан приказ соответствующего содержания.

Приказ должен быть издан в определенные сроки, работодатель сам определит, в какие, но не более одного месяца.

Необходимо предусмотреть, чтобы сроки могли прерываться (при уходе в отпуск, временном отсутствии по невыясненным причинам или временной нетрудоспособности данный срок должен прерываться).

Нарушение сроков влечет отмену решения аттестационной комиссией.

Например, если А.В. Петров будет признан не соответствующим занимаемой должности, работодатель вправе его уволить, направить на обучение или понизить в должности (его воля, аттестационная комиссия предоставила ему такие полномочия).

Если работодатель примет решение переместить А.В. Петрова на нижестоящую должность, а А.В. Петров откажется, работодатель будет вправе его уволить по тем же основаниям.

Шаг 6. Права работника

Желательно указать, что в случае несогласия с итогами аттестации работник в установленном законом порядке может обжаловать это решение.

Заключительные положения

Данный раздел содержит сведения о том, где хранить аттестационные документы. Все аттестационные документы хранятся в кадровых подразделениях, протоколы — в номенклатурной папке, аттестационные листы — в личных делах сотрудников.

Срок хранения этих документов составляет 75 лет.

Образец положения об аттестации работников

Скачать

Образец графика проведения аттестации работников

Скачать

Образец характеристики на работника для аттестации

Скачать

Образец протокола аттестации работников

Скачать

Образец аттестационного листа

Скачать