Содержание
Классификация планов
В деятельности предприятия используются различные планы. их классификация подчиняется задачам систематизации в соответствии с типовыми признаками, позволяющими определить место каждого из них и определить роль соответственно своего назначения. Установление тождества и различий между видами планов благодаря их классификации позволяет лучше адекватно понять природу планирования. Планы классифицируются следующим образом:
1. По времени:
* Долгосрочные (на 10-25 лет);
* Среднесрочные (на 3-10 лет);
* Текущие (на 1 год, в т. Ч. Сезонные);
* Оперативные (до 1 года).
2. По объектам хозяйствования:
* Государственные, в том числе региональные, республиканские, областные и муниципальные;
* Внутрифирменные.
Сегодня правительства многих экономически развитых стран применяют планы в управлении социально-экономическим развитием: составляются планы в США, Японии, Франции, Великобритании, Германии, Канаде, а сейчас — в ЕС. Кроме того, существует большая группа разновидностей региональных планов, в том числе местных. В государственном планировании особое место занимают программы социально-экономического развития.
3. По степени определенности параметров:
* Детерминированы (с четко выраженными параметрами)
* Вероятностные (с нечеткими параметрами).
4. По признаку временной ориентации:
* Реактивные, то есть ориентированы на закрепление достижений прошлого;
* Инактивные, то есть инертные согласно планируемых действий;
* Передактивни, то есть с высоким уровнем активности, направленных на Существенное преобразования действительности.
5. По назначению:
* Директивные, обязательные для исполнения;
* Индикативные, рекомендованные для исполнения; на уровне фирмы принимаются в основном директивные планы; а на уровне государства — индикативные; также бюджетные или налоговые планы страны.
6. По масштабнистюсти целей:
* Стратегические, которые предусматривают глобальные цели;
* Бизнес-планы, ориентированные на достижение отдельного соглашения, операции или применительно к предприятию малого бизнеса, ориентированные на небольшой срок.
7. По конкретной установкой:
• функциональные, направленные на внедрение управленческих решений в сфере деятельности фирмы, выполняет определенную функцию. Эти планы играют особую роль в управлении, поэтому есть смысл выделить их в отдельную классификацию;
• одновременные, создаются с внедрением любого проекта или программы и выполняют вспомогательную роль во внедрении общей стратегии. Одновременные планы могут быть программными и проектными. Программный
‘План создается с целью координации различных видов деятельности при реализации сложной программы. Проектный план может быть частью программного плана и применяется для контроля за менее сложными процессами, например, проект рекламной кампании;
• стабильные, которые включают разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типового характера. Они представляют собой сумму правил, инструкций, рекомендаций для осуществления стандартных видов деятельности; к ним можно отнести инструкции, правила и рекомендации.
8. По функциям деятельности — это так называемые функциональные планы:
• маркетинга, в т. Ч. Сбыта;
• прибыли и рентабельности;
• инвестиций, в том, ч. Долгосрочных программ;
• издержек производства;
• персонала;
• прибыли;
• финансов.
9. По отношению к действительности:
• основные, то есть официально принятые руководством;
• вероятны, представляющие собой альтернативный курс действий, который необходим фирмам, которые работают в сложном и динамичном внешней среде. Осуществление плана поручается специальной «кризисной» команде, которая начинает работу только в случае наступления критической ситуации.
Любая научная классификация несет в себе элементы условности. В реальной действительности отдельное явление бывает трудно классифицировать результате распыленных границ их свойств. В современной практике планирования используются различные планы ;, последнее время наибольшую популярность приобретают индикативные и стратегические планы, а также бизнес-планы.
Различают также:
* Планирования индикативное (централизованное)
* Планирование использования персонала;
* Планирование кадрового резерва;
• планирование карьеры;
• планирование краткосрочное;
• планирование маркетинга.
19.1. СУЩНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ. ВИДЫ ПЛАНОВ
Планирование представляет собой процесс определения плановых показателей деятельности организации на будущий период. Наряду с учетом и контролем планирование является важнейшей функцией управления.
В определении плановых показателей деятельности организации и ее подразделений и служб должны принимать участие все руководители и специалисты (экономисты, финансисты, бухгалтера, юристы, технологи, механики и др.).
При этом планирование должно осуществляться синхронно «сверху — вниз» и «снизу — вверх».
В процессе планирования осуществляется координация деятельности всех структурных подразделений организации и ее служб, стимулирование деятельности руководителей всех уровней по достижению намеченных целей, оценка эффективности их деятельности, обусловливаются необходимость обеспечения руководителей и специалистов по планированию необходимой информацией и осуществления контроля за выполнением составленных планов.
В западных странах вместо терминов «план» и «планирование», как правило, используют термины «бюджет» и «бюджетирование». Указанные термины в последнее время широко используются в отечественной практике и в литературе по управленческому учету. При этом большая часть авторов рассматривают понятия «планирование» и «бюджетирование» как синонимы.
В настоящее время во многих организациях составляются различные планы. Их можно классифицировать по следующим основным признакам:
целевому назначению;
длительности планового периода;
степени обобщения информации;
механизму использования;
составу исполнителей.
По целевому назначению различают:
план действующего предприятия;
инвестиционный план расширения действующего или вновь со-здаваемого предприятия;
инновационный план.
В плане действующего предприятия дается краткое описание предстоящего бизнеса на определенный период времени с указанием основных показателей деятельности предприятия (объема производства продукции (работ, услуг), их себестоимости, объема продаж и др.).
Инвестиционные планы расширения действующих или вновь создаваемых предприятий составляются для обоснования эффективности намечаемых капитальных вложений. Составляются они обычно на основе инвестиционных проектов.
Инновационные планы служат для обоснования принятия решений по осуществлению инновационных бизнес-идей, разработанных на основе ранее осуществленных НИР и практики их применения.
Несмотря на существенные особенности, состав разделов инвестиционных и инновационных планов, как правило, одинаков и будет рассмотрен ниже.
В зависимости от длительности планового периода различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы.
Долгосрочные (перспективные) планы составляются, как правило, на период более 5 лет (обычно на 10,15 и 20 лет). В этих планах определяют долговременную стратегию предприятия, включая экономическое, научно-техническое и социальное развитие. В последующем долгосрочные планы детализируются в среднесрочных и краткосрочных планах.
Одним из этапов перспективного планирования является прогнозирование, под которым понимают процесс предвидения, построенный на вероятностном суждении о перспективах развития организации в будущем.
При прогнозировании выявляют альтернативные варианты развития организации и обосновывают выбор наиболее приемлемого варианта. В отдельных социально-экономических процессах прогнозирование является самостоятельной функцией управления, например составление прогнозов социально-экономического развития городов, регионов, страны в целом.
Среднесрочные планы составляются на период от 1 года до 5 лет; а краткосрочные, или текущие, — на период до 1 года (на гоД, полугодие квартал, месяц, декаду, неделю, сутки). Среднесрочное планирование может совмещаться с текущим путем составления скользящего пятилетнего плана.
В краткосрочных планах осуществляется детальное планирование; а в среднесрочных должны сочетаться долгосрочные цели с текущей ситуацией.
По степени обобщения информации различают общий план (бюджет) и частные планы (бюджеты).
Общий бюджет охватывает всю основную деятельность предприятия и представляет собой план его работы, скоординированный по всем подразделениям и функциям.
Общий бюджет состоит из операционного бюджета и финансового бюджета.
Частные бюджеты составляются структурными подразделениями предприятия или его функциональными службами (бюджет продаж, бюджет производственной себестоимости, бюджет цеха и т. п.).
По механизму использования различают статический и гибкий бюджеты.
Статический бюджет составляется исходя из конкретного уровня деловой активности предприятия.
Гибкий бюджет составляется для определенного диапазона деловой активности предприятия. В нем предусматривается использование нескольких альтернативных вариантов деятельности предприятия или его подразделения.
По составу исполнителей различают:
планы, составляемые работниками самого предприятия;
планы, составляемые сторонними организациями (консалтинговыми фирмами, аудиторскими организациями и т. п.).
При составлении планов работниками самого предприятия целесообразно привлекать консультантов, использовать отраслевые нормативные документы, отраслевые нормативы использования материальных и трудовых ресурсов и другие материалы.
Формирование персонала
Классификация технологий управления персоналом
Технологии управления персоналом
Технологии управления персоналом представляют собой систему целей, средств и способов оказания управляющего воздействия на персонал. Технология – это инструмент воздействия, использование которого может быть поручено различным внутриорганизационным субъектам. Именно поэтому важно классифицировать технологии и определить диапазон их использования.
Все технологии управления персоналом можно разделить на несколько классов на основании нескольких признаков.
Во-первых, все технологии разделяются по признаку цели. Данную классификацию предлагает Т.Ю.Базаров. По этому признаку технологии управления персоналом делятся на:
1. Технологии формирования персонала;
2. Технологии поддержания работоспособности персонала;
3. Технологии обеспечения инновационного процесса.
Во-вторых, технологии управления персоналом различаются по признаку причины их появления:
1. Технологии плановых мероприятий;
2. Технологии экстренных мер.
В-третьих, технологии управления персоналом можно разделить в соответствии с масштабом их применения:
1. Технологии управления персоналом организации в целом;
2. Технологии управления отдельными персонал-группами;
3. Технологии управления отдельными сотрудниками.
В-четвертых, технологии управления персоналом могут быть разделены в соответствии с признаком определенности:
1. Апробированные технологии;
2. Экспериментальные технологии.
Для организации особо важно, кто является автором технологий. По происхождению все технологии можно разделить на:
1. Традиционные, повсеместно используемые в практике деятельности кадровых служб (например, технологии кадрового учета). Данные технологии частично имеют законодательное закрепление, частично являются результатом профессионального наследования.
2. Отраслевые, являющиеся результатом деятельности особых отраслевых органов и служб. Эти органы разрабатывают технологическое обеспечение деятельности кадровых служб отрасли, в основном – на уровне примерной модели.
3. Профессиональные, создаваемые специальными организациями (консалтинговыми агентствами) по заказу организаций. Эти технологии учитывают специфику конкретной организации и особенность момента, для которого строится технология. Однако необходимость учета многих параметров делает эти технологии весьма затратными и, как следствие, дорогими.
4. Инновационные – созданные службой управления персоналом организации для разрешения актуальных проблем организации и реализации стратегии организационного развития. Формирование и внедрение таких технологий требует высокой квалификации специалистов службы и высокого организационного статуса службы управления персоналом.
Еще одна классификация технологий управления персоналом связана с определением субъекта управления. По этому признаку технологии можно разделить следующим образом:
1. Технологии, реализуемые специалистами службы управления персоналом;
2. Технологии, реализуемые службой управления персоналом совместно с руководителями подразделений и организации в целом;
3. Технологии, реализуемые руководителями подразделений под контролем специалистов службы управления персоналом.
В зависимости от того, какие средства используются для достижения управленческой цели, технологии управления персоналом делятся на четыре группы:
1. Административные технологии. Эти технологии опираются на юридически закрепленные нормы, правила и стандарты. Основу административных технологий составляет законодательная база: Конституция, Трудовой Кодекс, ведомственные инструкции и правила, локальные нормативные акты. Сутью административных методов является унификация сотрудников организации, преодоление субъективного подхода в оценке их действий и при принятии управленческих решений. Трудности использования административных технологий связаны с тем, что практически невозможно найти систему норм, полностью и непротиворечиво трактующих конкретные обстоятельства. Именно поэтому административные методы должны быть подкреплены системой учета (фиксации) конкретных неоспоримых фактов (опозданий и отсутствия сотрудника на рабочем месте, несоблюдение сроков выполнения заданий, решение трудной задачи, принятие на себя ответственности при экстремальных обстоятельствах и т.д.) В любом случае административные технологии венчаются созданием документов, фиксирующих факты, и представляют собой особую систему формального описания деятельности сотрудников в организации.
2. Экономические технологии. Данные технологии связаны с использованием в качестве средства управления экономической выгоды. Экономические технологии могут быть сформированы как система санкций, система стимулирования, система поощрения, система вознаграждения. Данные технологии применяются не только с целью управления производительностью труда, но и как средство формирования новых отношений между подразделениями организации. Введение экономической парадигмы в практику управления персоналом активизирует внимание к персоналу как капиталу организации и позволяет каждого сотрудника рассматривать как носителя внутриорганизационного капитала. Такой подход заставляет сотрудников любого уровня активнее участвовать в процессе управления организацией, в частности – за счет управления акциями предприятия, находящимися в распоряжении сотрудников.
3. Организационные технологии. Этот вид технологий связан с использованием ресурсов, которыми обладает организация, с целью управления персоналом. В качестве основных ресурсов организации выступают: а) пространственные ресурсы — площади, на которых разворачивается деятельность сотрудников; б) временные ресурсы – объем времени, в течение которого сотрудники обязаны выполнять работу; в) способы организации деятельности сотрудников; г) способы организации взаимодействия сотрудников. Организационные технологии сопряжены с описанием бизнес-процессов, упорядочиванием этих процессов и повышением их эффективности за счет реорганизации способов. В результате появляются такие технологии управления персоналом как гибкий рабочий график, система постоянно действующих семинаров, on-line коммуникация и т.д.
4. Социально-психологические технологии. Использование этих технологий наиболее выгодно для организации, так как средство, лежащее в их основе, появляется с появлением самого персонала. Этим средством являются человеческие отношения. Упорядочивание отношений, их структурирование в соответствии с целями организации и становится предметом ведения социально-психологических технологий. Эти технологии призваны совместить формальные и неформальные способы оценки людьми друг друга, утвердить и поддержать статус сотрудников как внутри организации, так и за ее пределами. В результате использования социально-психологических технологий в качестве эффектов управления начинают выступать важные, но трудно уловимые феномены: лояльность, верность, гордость. Социально-психологические технологии формируют состояние персонала организации, которое само по себе может стать не только конкурентным преимуществом, но и брендом.
Конкретная технология, используемая службой управления персоналом, может содержать черты многих из перечисленных классов технологий. Самое главное при построении технологии понимать, какими средствами располагает организация и кто из субъектов управления готов к активной деятельности в рамках предполагаемой технологии.
Наиболее распространенные технологии затрагивают такие базовые задачи управления персоналом как формирование и оценка персонала, внутриорганизационное обучение и мотивация деятельности.
Формирование персонала – основная задача кадрового менеджмента не только на старте развития организации, но и на всем протяжении ее деятельности. В зависимости от того, насколько активно служба персонала внедряется в процесс формирования состава сотрудников организации, структуры персонала и определения преимущественных качеств работников, во многом зависит эффективность организации в целом.
Первая задача при управлении процессом формирования персонала организации – решение вопроса о структуре организации и, соответственно, о структуре персонала. Структура организации может быть представлена одной из следующих моделей: линейная, функциональная, кольцевая, звездная, паноптическая, сотовая, иерархическая, полисвязная. Т.Ю.Базаров считает, что конкретная модель организации выбирается при оценке следующих параметров: широта контроля, уровень взаимосвязи подразделений, уровень неопределенности задач, уровень сложности задач. О.С.Виханский и А.И.Наумов полагают, что выбор структуры организации определен двумя факторами – степенью сложности внешнего окружения и степенью динамичности факторов внешней среды.
В зависимости от того, какая организационная структура выбрана для данной организации, выстраивается модель структуры персонала. Эта модель может быть спланирована в одной из трех парадигм планирования:
1. Организационное планирование – планирование персонала в соответствии с топографией организации (по подразделениям, цехам, отделам, службам);
2. Функциональное планирование – планирование персонала в соответствии с профессиональными функциями (бухгалтер, юрист, экономист, уборщик помещений);
3. Статусное планирование – планирование персонала в соответствии с уровнями управления (рабочие, служащие (специалисты), руководители).
В соответствии с выбранной парадигмой планирования система кадрового менеджмента организации решает следующие задачи планирования:
1. Определение последовательности формирования персонала (какие работники понадобятся в первую очередь);
2. Определение числа работников в соответствии с избранной структурой;
3. Определение источников привлечения персонала;
4. Определение затрат на формирование персонала.
Определение последовательности формирования персонала связано со стратегией развития организации и особенностью ситуации, в которой производится планирование. Необходимо иметь в виду, что организация может работать при общем недокомплекте персонала, при отсутствии персонала отдельных подразделений, деятельность которых может быть на время приостановлена (например, филиалы), но никогда не может работать в том случае, если не обеспечены функциональные связи между подразделениями. Именно поэтому при планировании персонала необходимо составить определенную «карту» ключевых должностей, которые ни при каких обстоятельствах не могут быть вакантными.
При расчете потребностей в персонале принимаются во внимание две системы расчета: расчет актуальной численности персонала и расчет долговременной потребности в персонале. Механизмы расчета представлены в учебниках по экономике и социологии труда.
Наибольшую проблему при формировании персонала представляет определение источников персонала и, в соответствии с ними, технологий комплектации кадров организации. При определении источников следует учитывать следующие факторы:
1. Общая ситуация на рынке труда;
2. Особенности регионального рынка труда;
3. Особенности отраслевого рынка труда;
4. Уровень конкурентности в избранной сфере деятельности;
5. Срочность формирования персонала;
6. Предполагаемый уровень затрат на формирование персонала.
В качестве источников выделяют внутренние источники (сам персонал организации в случае его переструктурирования) и внешние источники (привлечение в организацию персонала извне).
В зависимости от того, насколько известны особенности ситуации для организации, она выбирает одну из стратегий формирования персонала:
1. Набор персонала – объявляется при условии, что организации в короткий срок необходимо сформировать персонал со стандартными профессиональными характеристиками при условии, что на рынке труда существует достаточный уровень предложений рабочей силы. При наборе персонала у организации одна задача – как можно скорее заполнить вакансии. Набор может осуществляться только на те рабочие места, которые не требуют специальной подготовки и особой квалификации.
Набор персонала может выступать и как вынужденная мера. В этом случае у организации может быть система особых требований к персоналу, но рынок труда не может удовлетворить этих требований, так как заявленные организацией работники оказываются в дефиците. В этом случае организация также осуществит набор, если наконец-то найдет среди предложений какого-нибудь кандидата, в основном соответствующего ее требованиям. В любом случае набором персонала называется такая стратегия формирования персонала, которая не предполагает выбора между конкурирующими кандидатами, приходящими в организацию извне.
2. Отбор персонала – объявляется при условии, что организация уверена в том, что на рынке труда желающих занять объявленные вакансии больше, чем самих вакансий. Именно это обстоятельство и формирует процедуру выбора из кандидатов тех, кто в большей степени удовлетворяет требованиям организации. Отбор персонала делится на актуальный и перспективный. При актуальном отборе преимущество получают те кандидаты, которые в наибольшей степени соответствуют требованиям, заявленным организацией. При перспективном отборе приоритет останется за теми кандидатами, чьи перспективы роста соответствуют стратегическим направлениям развития организации.
Отбор персонала может быть основан только на внешних источниках привлечения персонала, а может быть смешанным, в частности, в варианте конкурса.
Отбор персонала всегда основывается на системе оценки деятельности сотрудников организации и принятой в организации системе оценки качества персонала. Характеристики этих систем представлены в соответствующих разделах пособия.
3. Подбор персонала – стратегия, при которой в качестве основы избирается только система особых требований. Организация таким образом «заказывает» себе не просто работника, а систему качеств и свойств. В этом случае главной задачей оказывается поиск подходящих работников даже в том случае, когда организация формально не имеет вакансий. При нахождении подходящей кандидатуры подбирается и форма возможного сотрудничества организации и работника. Подбор персонала широко распространен, так как помогает решать множество задач, в частности – привлечение в организацию высококвалифицированных работников на особых условиях.
Выбор стратегии формирования персонала заставляет организацию активно обращаться к внутренним и внешним источникам формирования персонала. Внутренние источники могут быть задействованы через организацию таких мероприятий как:
1. Внутриорганизационный (закрытый) конкурс;
2. Совмещение профессий (в частности, через внутриорганизационное обучение);
3. Ротация (временная или систематическая).
Внешние источники формирования персонала активизируются через систему других мероприятий:
1. Открытый конкурс;
2. Работа с кандидатами, самостоятельно осуществляющими поиск работы (рассылающими резюме или публикующими их в СМИ и Интернет);
3. Работа с организациями, осуществляющими помощь в трудоустройстве (центры занятости, кадровые агентства);
4. Участие в региональных акциях (ярмарки вакансий);
5. Самостоятельный поиск (в учебных заведениях, в конкурирующих организациях);
6. Самопрезентация организации (объявления в СМИ о вакансиях).
Выбор стратегии формирования персонала и опора на тот или иной источник персонала определяет и конечный объем затрат на формирование персонала. Необходимо иметь в виду, что при оценке затрат следует учесть:
1. Оплату работ, выполненных сторонними организациями (кадровыми агентствами, СМИ);
2. Оплату работы сотрудников организации, участвовавших в мероприятиях;
3. Размер финансовых потерь организации, понесенных ею вследствие незаполненности вакансий;
4. Экономию фонда оплаты труда при наличии вакансий;
5. Компенсации кандидатам за принятие решения работать в организации.
Кроме оценки затрат организация должна проводить и оценку качества найма. Один из вариантов расчета этого показателя приведен в учебнике В.В.Травина и В.А.Дятлова «Основы кадрового менеджмента».
Понятие и виды планов, их характеристика и взаимосвязь
План — это директивный, адресный документ, намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения.
Планирование предполагает разработку программы действий для получения фирмой максимально возможной прибыли как результата согласованного осуществления се важнейших функций: производственной, коммерческой, инновационной, технологической, организационной, социальной и др. Планирование способствует эффективному и рациональному использованию ресурсов, устранению неопределенности, что позволяет воздействовать на нежелательные с точки зрения интересов фирмы факторы.
Процесс планирования включает несколько этапов:
§ формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение предполагаемых рисков, или возможных вариантов развития фирмы;
§ обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить фирма на предстоящий период;
§ планирование состава, структуры основных средств, мощности фирмы, необходимых для достижения поставленных целей и задач;
§ определение объема материальных, трудовых ресурсов, требующихся для реализации плана производства продукции (работ, услуг);
§ внедрение планов и контроль за их исполнением.
Всю совокупность разрабатываемых на фирме планов можно подразделить по различным признакам (табл. 1).
Таблица 1
Классификация планов
|
Классификационный признак |
Виды планов |
|
Время реализации |
§ Долгосрочные — от 10 до 25 лет § Среднесрочные — от 3 до 10 лет § Краткосрочные — от 1 года до 3 лет § Оперативные — до 1 года |
|
Тип целей |
§ Тактические § Оперативные § Стратегические § Нормативные |
|
Степень точности |
§ Укрупненные § Уточненные |
|
Масштабность целей |
§ Стратегические — предусматривают глобальные цели § Бизнес-планы — ориентированы на осуществление конкретной сделки § Бизнес-операции |
|
Уровень управления (сфера применения) |
§ Корпоративные § Бригадные § Цеховые |
|
Конкретная установка |
§ Функциональные — предназначены для внедрения управленческих функций в сфере деятельности фирмы, выполняющей определенные функции § Единовременные — разрабатываются под конкретный проект или программу § Стабильные — представляют собой свод правил, инструкций и рекомендаций по осуществлению стандартных видов деятельности |
|
§ План производства и реализации продукции § План по материально-техническому снабжению § План по труду и кадрам § План по издержкам производства § План инвестиций § Финансовый план § План по социальному развитию |
|
|
Метод обоснования |
§ Рыночные (индикативные) § Административные (централизованные) |
|
Стадия разработки |
§ Предварительные § Окончательные |
|
Ориентир планирования |
§ Реактивные — базируются на анализе предшествующего опыта § Инактивные — ориентируются на существующее положение предприятия и не предусматривают как возращение к прежнему состоянию, так и движение вперед § Преактивные — направлены на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности фирмы § Интерактивные — ориентированы на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего фирмы |
Весь процесс планирования многие авторы делят на три основные стадии: процесс перспективного планирования, процесс оперативного планирования и процесс текущего планирования.
Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. Стратегическое планирование — «это построение системы управления, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество организации в области менеджмента». То есть, стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.
Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.
Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них «формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжении». Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.
Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования представлена на рис. 1.
Рис. 1
В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Основные параметры и показатели по видам планирования показаны в табл.2
Таблица 2
Основные параметры и показатели по видам планирования
|
Основные показатели по видам планирования |
|||
|
Долгосрочное (стратегическое) |
Среднесрочное |
Текущее |
Оперативно-производственное |
|
Наименование продукта (услуг) |
Перечень важнейшей номенклатуры продукции |
Перечень и количество всей номенклатуры продукции |
Подетальный перечень и количество всей номенклатуры продукции |
|
Ориентировочная, подлежащая уточнению сумма затрат в рублях |
Сумма расходования ресурсов по видам |
Сумма расходования ресурсов по видам и номенклатуре выпускаемой продукции |
Подетальные и пооперационные нормы расходования ресурсов по видам |
|
Ориентировочные сроки исполнения |
Календарные сроки исполнения |
Точно установленные сроки исполнения |
Почасовые и суточные графики исполнения |
|
Ответственные исполнители, без указания соисполнителей |
Ответственные исполнители и соисполнители по этапам и видам работ |
Подробный перечень исполнителей по этапам и видам работ и номенклатуре продукции |
Подетальное распределение работ среди исполнителей |
|
Эффективность: достижение цели, окупаемость затрат |
Превышение дохода над расходами (прибыль) |
Сумма чистого дохода |
Своевременность и полнота выполнения плана по номенклатуре продукции |
Более подробно рассмотри один из видов планирования.
Достижение основной цели деятельности предприятия – удовлетворение потребностей общества в определенных видах продукции и услуг и получение необходимой для его развития прибыли возможно только на основе планирования, направленного на обеспечение комплексности, сбалансированности и взаимосвязи всех его элементов. На основе планов определяются пути повышения технического уровня и качества изготавливаемой продукции и выполняемых услуг, повышения технического и организационного уровня производства. В рыночных условиях предприятия самостоятельно осуществляют планирование и прогнозирование своей деятельности. При этом принципиально меняются цель, задачи и содержание планирования на предприятии.
Цель планирования на предприятии – разработка и построение системы планов предприятия, направленных на удовлетворение спроса потребителей и получение достаточной и стабильной прибыли от результатов его хозяйственной деятельности в течение длительного времени.
Задачи системы планирования деятельности предприятия подразделяются на планово-расчетные, информационно-справочные и функциональные.
К планово-расчетным задачам относятся: расчеты потребности в материальных, трудовых и финансовых ресурсах, расчеты производственных мощностей предприятия и его структурных подразделений.
К информационно-справочным задачам относятся: формирование необходимой справочной и нормативной информации, плановой документации, их накопление и хранение.
К функциональным задачам относятся: подготовка и разработка плановых документов, решение кадровых вопросов, обработка данных, оптимизация плановых решений.
Содержание планирования определяется возможным объемом продажи изготавливаемой предприятием продукции и выполняемых услуг. Поэтому планирование и прогнозирование деятельности предприятия ведется на основе маркетинговых исследований рынка сбыта, рынков сырья, материалов и комплектующих изделий. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции, в том числе, и с государственными органами.
Государственное планирование в условиях рыночной экономики направлено на определение стратегических целей совершенствования структуры и пропорций общественного производства, определение первоочередных задач в области экономического и социального развития общества. К таким задачам относятся прогнозы и планы государства в области научно-технической, инвестиционной, финансово-кредитной, налоговой и социальной политики. При этом в качестве экономических регуляторов используются ставки налогов, проценты за кредит, нормы амортизационных отчислений, отчисления социального налога, минимальный уровень заработной платы и другие.
рис.6.1
Планирование — это сложный многостадийный процесс, основанный на определенной методологии, т.е. системе требований, принципов и методов. Многостадийность планирования выражается в разработке планов на различные временные периоды, в соответствии с которыми для достижения основной цели деятельности предприятия выделяют стадии прогнозирования (5-10 лет), перспективного (2-5 лет), текущего (1 год) и оперативного(до 1 года) планирования. Схема реализации целевой функции деятельности предприятия в системе планирования представлена на рис.1.
Прогнозирование – это долгосрочное стратегическое планирование, на стадии которого в соответствии с миссией и главной целью предприятия устанавливаются стратегические цели и задачи по функциональным направлениям деятельности предприятия, определяются альтернативные варианты его экономического и социального развития на 5-10 лет. Формулировка миссии отражает стратегию и тактику деятельности предприятия, содержит определение общей цели деятельности предприятия, оценку роли и значимости продукции (или услуг) предприятия для потребителей в настоящее время и в перспективе. При формулировании миссии должна быть четко обозначена область деятельности предприятия и определен потребитель его продукции.
На стадии перспективного, т.е. среднесрочного стратегического планирования, разрабатываются направления технического, организационного, экономического и социального развития предприятия и устанавливаются основные технико-экономические показатели на период от 2 до 5 лет.
На стадии текущего планирования выполняются плановые расчеты и устанавливаются технико-экономические показатели, на основе которых разрабатываются планы производственно-хозяйственной, социальной и финансовой деятельности предприятия на предстоящий год; разрабатывается система норм и нормативов, ведется расчет и устанавливаются плановые технико-экономические показатели.
На стадии оперативного планирования разрабатываются производственные программы предприятию и его подразделениям на более короткие периоды времени (квартал, месяц, сутки, смену).
Многогранность производственно-хозяйственной деятельности и сложность структуры предприятия обусловливают необходимость взаимосвязи показателей планов и деление всей плановой работы по объекту планирования, характеру задач и способам их решения на технико-экономическое и оперативно-производственное планирование. Классификация планов и их взаимосвязь представлена на рис.2.
рис.6.2
Взаимосвязь проявляется в преемственности показателей разделов планов-прогнозов, перспективных, текущих и оперативных планов. На уровне стратегического планирования определяются средства, обеспечивающие приближение предприятия к стратегическим целям в процессе его долговременного развития. На уровне тактического планирования определяются средства достижения тактических целей предприятия в рамках периода, на который разрабатывается план (год, квартал, месяц).
К объектам технико-экономического планирования (ТЭП) относятся: номенклатура и объем реализации и производства продукции, себестоимость продукции, производительность труда, затраты производства на единицу продукции, рентабельность продукции и др. К объектам оперативно-производственного планирования (ОПП) относятся: номенклатура продукции в натуральных, трудовых и денежных единицах, календарные сроки выпуска готовой продукции предприятием и его подразделениями, объем незавершенного производства, величины заделов и др.
ТЭП осуществляет перспективное и текущее планирование производства без дифференциации его по календарным срокам. ОПП распределяет перспективные задания по исполнителям (цехам, участкам, рабочим местам) на короткие отрезки времени (по кварталам, месяцам, декадам, пятидневкам, суткам, сменам и нередко по часовому графику).
О задачах ТЭП и ОПП поговорим в следующий раз.