Почему уходят лучшие сотрудники

Иногда они увольняются: почему уходят лучшие

25 причин, по которым уходят лучшие сотрудники

Потеря одного из лучших сотрудников — удар по компании. Замена специалиста обходится дорого: придется нагрузить кого-то другого дополнительно, пока не будет найден достойный кандидат, затем потратить время на обучение новичка и повторить все снова, если он вдруг не приживется в коллективе.

Поймите, что толкает людей на смену рабочего места, и вы сможете создать компанию, с которой не захочется прощаться. Вот 25 самых важных причин увольнения достойных специалистов.

1. Отсутствие обратной связи от руководителя.

Никто не говорит о том, что нужно дружить со своими подчиненными, выпивать с ними по праздникам и делиться личной информацией. Но в коллективе должны быть выстроены здоровые отношения, в рамках которых начальник отмечает успехи своих сотрудников, поощряет повышение квалификации и помогает в случае возникновения сложностей. Как бы вы не были заняты, найдите время на общение со своими людьми.

2. Дисбаланс между работой и личной жизнью.

Поддержание здорового баланса между работой и личной жизнью является одним из самых эффективных способов удержания сотрудников. Оно позволяет предотвратить эмоциональное выгорание, снизить нагрузку на нервную систему и перезаряжать внутренние «батарейки» вовремя. Это логично, ведь вряд ли кто-то в здравом уме захочет остаться в компании, где он будет оштрафован за лишний больничный.

Даже те, кто любит работу и лоялен к компании, нуждаются в гибкой организации труда, позволяющей выполнять и личные обязательства.

3. Дискриминация.

Прогресс в этой сфере очевиден, но до сих пор встречаются компании, где сотрудников притесняют из-за пола, цвета кожи или религиозных предпочтений. Квалифицированные специалисты нуждаются в рабочем месте, где оцениваются исключительно их профессиональные качества.

4. Чрезмерная или недостаточная загрузка.

Лучшие сотрудники часто делают больше, чем должны, не жалуясь. Проблема в том, что со временем перегруз, который не был заметен, начинает их угнетать. Нужно поощрять периодические паузы, чтобы избежать перенапряжения.

С другой стороны, есть сотрудники, которые способны выполнять задачи так быстро, что потом им нечего делать. Хотя ваши люди заслуживают передышки, они не должны бездельничать подолгу. Если задач пока нет, создайте среду, в которой они будут заняты чем-то еще, например, обучением.

5. Отсутствие уважения.

Прибыль, отличный сервис, высокая продуктивность…Все это, безусловно, важно для успеха компании, но есть и другие важные моменты. Сотрудники не хотят быть хомячками, послушно вращающими колесо. Они мечтают о том, чтобы их уважали, платили справедливую зарплату, признавали вклад в общее дело и относились к ним по-человечески.

6. Скука.

Руководитель должен следить за тем, чтобы членам команды не было скучно. Это не значит, что их нужно по горло загружать рутинными задачами. Старайтесь поддерживать интерес к работе, поощряйте генерацию новых идей и предложений.

7. Отсутствие перспектив.

Не удивляйтесь, если сотрудник увольняется потому, что его давно не повышали по службе. Это вдвойне актуально, если он профессионален и квалифицирован, но заветная должность досталась родственнику босса.

8. Давление рутины.

Даже если сотрудник доволен типом работы, загрузкой и стилем управления, он может оказаться в ловушке, увязнув в рутине. Чтобы этого не произошло, позволяйте своим подчиненным меняться ролями, работать из дома несколько дней в неделю или устанавливать себе нестандартный рабочий график.

9. Отсутствие признания.

Даже самые мотивированные сотрудники время от времени нуждаются в открытой похвале. Постарайтесь узнать своих подчиненных настолько хорошо, чтобы понять, что именно мотивирует каждого из них лучше всего.

10. Отсутствие профессионального развития.

Делать одно и то же в течение многих лет скучно. Поощряйте постоянное развитие и повышение квалификации — создайте корпоративную библиотеку, оплачивайте участие в тренингах, проводите мастер-классы. Сделайте так, чтобы людям было интересно узнавать что-то новое и становиться лучше каждый день. Не бойтесь того, что, повысив свой уровень за ваш счет, они уйдут. Хуже, если люди, которые ни к чему не стремятся, останутся.

11. Никакого сочувствия.

Если у сотрудника возникли сложности с выполнением задачи, личные проблемы или конфликт с коллегой, важно, чтобы руководитель умел выслушать и дать совет. Тем, кто постоянно отмахивается от своих подчиненных, не стоит удивляться текучке кадров.

12. «Токсичная» атмосфера в коллективе.

Конфликты, сплетни, стремление «подсидеть» коллегу, процветающее стукачество — все это никак не способствует плодотворной работе. Вам, как руководителю, важно вовремя заметить такие проблемы и успеть принять меры. Вникайте в суть любого конфликта, умейте слушать, говорите с людьми и безжалостно расставайтесь с теми, кого уже не исправить.

13. Отсутствие бонусов.

Конкурентная зарплата — это прекрасно, но людям всегда хочется получать знаки внимания от руководства. В зависимости от финансовых возможностей компании, это может быть медицинская страховка, увеличенный отпуск, гибкий рабочий график, оплата профессионального обучения и книг, бесплатные обеды, абонемент в тренажерный зал и т.п.

14. Игнорирование обязательств.

Если вы, как руководитель, что-то пообещали сотруднику, будьте добры это выполнить. Поступая так, вы легко заслужите уважение команды, в противном случае — приобретете репутацию человека, которому нельзя верить.

15. Отсутствие времени на увлечения.

В лучших компаниях, таких, как Google, Apple, Microsoft и LinkedIn, сотрудники могут тратить часть рабочего времени на сторонние проекты. Иногда их идеи выливаются в полноценный новый продукт, как было с Gmail.

16. Неэффективные мотивационные программы.

Те, кто считают, что все люди работают исключительно ради денег, ошибаются. Для большинства сотрудников важны признание, дополнительные нематериальные бонусы или возможность параллельно трудиться над проектом мечты. Эффективные лидеры разбираются в том, что мотивирует конкретного человека, и дают ему это.

17. Невозможность показать себя в полной мере.

Люди приобретают уверенность в себе, когда могут применить все свои навыки, даже те, которые не имеют отношения к выполнению должностных обязанностей. К примеру, сотрудник службы поддержки может виртуозно монтировать видео — пригласите его принять участие в создании серии роликов для рекламной кампании!

18. Отсутствие обучения.

Если вы наняли талантливого программиста, это не значит, что ему не нужно пояснять особенности работы в вашей компании. Создайте программу адаптации для новичков, позволяющую влиться в процесс без дискомфорта.

19. Режим повышенной секретности.

Люди хотят знать, ради чего они работают. Им важно чувствовать себя частью чего-то великого. Так дайте им это — расскажите о целях организации, о том, почему для вас так важно, чтобы они были достигнуты. Отмечайте вклад каждого в общее дело.

20. Отсутствие вызовов.

Великие лидеры ставят перед своими сотрудниками большие цели, которые вынуждают людей покидать зону комфорта и бороться со своими комплексами. Если специалисты легко справляются со всеми задачами, скоро им станет скучно. Конечно, это не значит, что стоит бросать людей наедине с проектами — предоставьте им все ресурсы для работы и будьте рядом на случай возникновения сложностей.

21. Ограничение свободы.

“Микроменеджмент” — одна из главных причин того, что лучшие специалисты покидают компании. Важно уметь обеспечить поддержку и контроль так, чтобы они не выглядели навязчиво, показать людям, что вы им доверяете и уверены в их силах.

22. Отсутствие смысла.

Таких проблем не возникает в компаниях, которые работают ради великой цели: поиска лекарства от рака, производства возобновляемых источников энергии или помощи развивающимся странам. Но как быть остальным? Что выдающегося, к примеру, в работе интернет-магазина?

Ответ на этот вопрос вы найдете, обратившись к опыту компании Zappos. Ее миссия — сделать каждого клиента счастливым. У продавцов есть право принимать любые решения без согласования с руководством, если они направлены на достижение главной цели. В результате каждый сотрудник понимает, что он не просто обрабатывает обращения клиентов или оформляет посылки, но и является частью культуры счастья.

23. Чрезмерная иерархия.

Строгая вертикальная структура компании делает сотрудников несчастными. Люди хотят работать там, где не нужно согласовать проект с пятью руководителями прежде, чем приступить к его выполнению. Так они чувствуют себя увереннее и спокойнее.

24. Финансовая нестабильность.

Если уровень продаж падает, начались массовые увольнения, зарплата выплачивается с задержкой, количество негативных отзывов о продукции растет, как снежный ком, а руководство молчит, многие сотрудники предпочтут уйти по собственному желанию.

Мало кто хочет тонуть вместе с кораблем, который получил пробоину. У каждого есть свои обязательства, которые придется выполнять, и люди имеют право заботиться о своем благосостоянии.

Будьте честны с подчиненными. Не скрывайте тот факт, что компания переживает не лучшие времена, если это временно, обнародуйте свой антикризисный план.

25. Изменение карьерных целей.

Хотеть поменять сферу деятельности — это нормально. Предложите сотруднику пройти обучение и занять другую должность в вашей компании, если на текущей он откровенно заскучал. Если к коллективу и руководству претензий нет, многие предпочтут остаться.

Екатерина Бакланова

Копирайтер. Подбираю интересный и полезный контент для читателей Клуба Директоров.

Почему уходят хорошие сотрудники

Один из важнейших способов удержать лучших сотрудников – это обеспечить их вовлеченность. Все это, кажется, понимают, но не все делают. Главным «убийцей» вовлеченности является чувство разочарования в руководителе. По данным некоторых исследований, до трети лучших сотрудников испытывают разочарование в своем начальнике и подыскивают себе другую работу.

Чувство разочарования не возникает внезапно. Вы теряете хороших сотрудников в результате того, что их заинтересованность в работе на вас уменьшается постепенно, шаг за шагом. Как угасающие звезды, ваши звездные сотрудники постепенно теряют энергию и энтузиазм в работе.

И это не похоже на проявление эффекта выгорания, потому что в случае постепенного снижения энтузиазма работники не проходят стадию кризиса. Они продолжают показывать вполне приличные результаты, остаются при необходимости после работы, говорят правильные слова на совещаниях. Однако они работают в режиме постоянного молчаливого сопротивления, предсказуемым последствием которого является полное разочарование.

Для того, чтобы предотвратить это медленное угасание своих звезд, руководители должны осознать, что в их собственном поведении оказывает негативное влияние на сотрудников.

Попробуем использовать метод «от противного» для того, чтобы определить самые грубые ошибки руководителей, которые приводят к потере лучших сотрудников. Итак, вот несколько «вредных советов»: что вам нужно делать, чтобы гарантировано потерять своих лучших сотрудников.

Не признавайте заслуг и достижений ваших лучших сотрудников.

  • У ваших лучших сотрудников очень высока степень внутренней мотивации. Но даже те, кто привыкли «выкладываться по полной», любят комплименты. Многие руководители недооценивают силу воздействия дружеского похлопывания по плечу, особенно в адрес лучших сотрудников. Индивидуальная похвала означает, что вам не все равно. Руководителям стоит регулярно общаться со своими подчиненными для того, чтобы понять, что именно мотивирует каждого из них (для кого-то это повышение по службе, для других – повышение зарплаты, еще для кого-то – публичное признание), и после этого должным образом поощрять за хорошо проделанную работу. Особенно важно это регулярно делать в отношении ваших лучших сотрудников.

Терпимо относитесь к нерадивым сотрудникам.

  • Прочность цепи определяется прочностью самого слабого звена, скорость каравана определяется скоростью самого медленного верблюда. А уровень мастерства джазового ансамбля определяется уровнем самого худшего музыканта: если хотя бы один музыкант фальшивит, то как бы хорошо не звучали все остальные, слушатели будут слышать именно эту фальшь. Если вы терпимо относитесь к фальшивым нотам в вашем рабочем коллективе, это снижает общую производительность всей команды, и в первую очередь, ваших лучших исполнителей.

Скрывайте от людей стратегию и цели организации, ни за что не позволяйте им видеть общую картину бизнеса.

  • На первый взгляд может показаться, что достаточно просто давать людям конкретные задачи: «меньше знаешь – лучше спишь». Но для ваших лучших сотрудников важно видеть общую картину, знать цели и понимать стратегию компании. Лучшие сотрудники вносят относительно больший вклад в общий результат, потому что им не все равно, они по настоящему болеют за успех – именно поэтому они должны чувствовать, что их работа имеет какую-то важную цель. Когда они этого не чувствуют, они эмоционально отстраняются, вся их деятельность начинает казаться им бесцельной, ненужной. Если вы не даете им чувства большой цели, они найдут ее в другом месте.

Не позволяйте людям реализовать собственные идеи, сделайте из них простых исполнителей.

  • В компании Google есть правило, позволяющее сотрудникам 20% своего рабочего времени тратить по своему усмотрению на задачи, которые, по их собственному мнению, «принесут Google наибольшую пользу». Этот подход помог компании Google создать, среди прочего, такой продукт, как Gmail, но, самое главное, оказал мощнейшее воздействие на формирование команды преданных «гугловцев». Ваши лучшие и талантливые сотрудники полны идей. И если вы создаете им возможности реализовать эти идеи, это очень сильно повышает их удовлетворенность, результативность и вовлеченность. К сожалению, многие менеджеры хотят, чтобы подчиненные просто слепо выполняли их указания. Они боятся подчиненных с идеями, боятся потерять контроль. У этого страха нет рациональных оснований. Многочисленные исследования установили, что сотрудники, занимающиеся реализацией своих идей, испытывают состояние потока, которое повышает их производительность в 5 раз.

Не надо учиться выстраивать отношения с подчиненными, достаточно быть «ориентированным на задачу»

  • По статистике, более половины увольняющихся сотрудников уходят из-за плохих отношений с непосредственным руководителем. Довольно часто можно слышать фразу «хороший человек – это не профессия». Хороший человек – это самая трудная «профессия». Лучшие компании обучают своих руководителей умению соблюдать баланс между тем, чтобы быть хорошим профессионалом (hard skills) и быть «хорошим человеком» (people skills), соблюдать баланс между ориентацией на задачу и ориентацией на людей. «Ориентированные на людей» руководители отмечают успех своих подчиненных, поддерживают их в трудные периоды, повышают компетенции своих подчиненных с помощью сложных, требующих напряжения, заданий. У руководителя, который не умеет быть «хорошим человеком», текучесть кадров будет всегда выше. Невозможно долго работать на человека по 8 и более часов в день, когда ты чувствуешь, что ему все равно, и ничего, кроме результата, он не замечает, а любые достижения воспринимает как само собой разумеющееся.

Не доверяйте подчиненным. Контролируйте каждый их шаг. Создавайте большое количество правил – и не важно, что подчиненные не понимают их смысла и считают эти правила глупыми

  • Любой организации нужны правила в работе – это очевидно. Но эти правила не должны создаваться ради самих правил, в близоруких попытках «навести порядок». Это могут быть слишком жесткие правила пребывания на рабочем месте, мелочный контроль, демонстрирующий недоверие или любая другая мелочь, которая очень болезненно воспринимается сотрудниками как несправедливая и необоснованная. Во всех таких случаях сотрудники чувствуют, будто они – нерадивые школьники, а не взрослые, ответственные люди. Например, сотрудник отпрашивается на один час по личному вопросу, а руководитель прогоняет его через инквизиторскую процедуру: «Хорошо, отпущу. А ты проект закончил?» — «Да» — «А результат мне на проверку?» — и т.п. Когда лучшие сотрудники чувствуют на себе пристальный взгляд «большого брата», они найдут себе другое место работы.

Убедитесь в том, чтобы офис был серьезным, скучным местом

  • Если в вашем офисе не звучат время от времени шутки и смех, значит, что вы что-то делаете не так. Люди не выкладываются на все сто, если у них нет возможности хоть немного отвлечься. Удовольствие, которое человек испытывает на работе – надежная защита от разочарования сотрудников и текучести кадров. Примеры лучших компаний показывают, что нет ничего плохо в том, чтобы иногда «ослаблять поводок». Тот же Google делает все возможное, чтобы людям нравилось ходить на работу: бесплатное питание, боулинг, фитнесс-центры и пр. Идея проста: если на работе не скучно, вы не только будете лучше работать, но и оставаться на такой работе дольше не только в течение дня, но и в течение всей карьеры.

Резюме:

Руководители ищут причину текучести кадров в чём угодно, но при этом часто упускают главное: люди приходят на работу в компанию, а уходят от конкретного человека.

Источник: Журнал «;Кадровый менеджмент»;

Юлия Пустынникова

Высокая текучесть персонала – это серьезная проблема для многих компаний. Она значительно повышает издержки предприятия: ситуация в компании становится нестабильной, приходится тратиться на подбор и адаптацию новых сотрудников. Трудность состоит в том, что однозначного ответа на вопрос «;как снизить текучесть?»; не существует, поскольку это явление – лишь следствие целого ряда проблем в компании.
Гипотетически причины текучести могут быть самыми разными. У них есть как «;социальный»;, так и «;персональный»; аспект. «;Социальный»; аспект текучести кадров обращает наше внимание на определенные проблемы в компании. «;Персональный»; связан с индивидуальными особенностями каждого работника, скажем, его мотивацией или семейной ситуацией. «;Персональные»; факторы вряд ли приведут к высокой текучести, но могут стать причиной ухода ценного, труднозаменимого сотрудника. Ниже приведены основные причины текучести, встречающиеся на современных российских предприятиях.
1. Неудовлетворенность условиями труда и режимом работы . Этот фактор был и остается причиной конфликтов между работодателем и наемными работниками. Для сотрудников офиса неудовлетворенность условиями труда довольно редко становится причиной смены работы, а вот для тех, кто работает на производстве, этот фактор играет значительно большую роль. Если компания вовремя обратит внимание на неудовлетворенность сотрудников условиями труда и постарается их улучшить, то уровень текучести можно довольно быстро снизить.
2. Низкая заработная плата. Разумеется, «;низкая»; заработная плата – понятие относительное. Но если она ниже рыночной по отрасли, то велика вероятность, что сотрудники будут покидать компанию в поисках лучшей доли. Здесь, правда, учитываются еще несколько факторов: это ведущая мотивация сотрудника (степень важности размера оплаты труда), его самооценка и прозрачность зависимости выплачиваемой зарплаты от результатов работы. Если для сотрудника более важен климат в коллективе или возможности профессионального развития, предлагаемые организацией, то он может выбрать компанию, в которой зарплата относительно небольшая. Сотрудники с низкой самооценкой скорее смирятся со скромной оплатой, а те, у кого самооценка неадекватно высокая могут быть недовольны и внушительной по рыночным меркам зарплатой.
Как-то раз нам довелось беседовать с директором одной из сетей fast-food. Компания была небольшой и зарплаты в ней – тоже невелики. Однако особых проблем с подбором персонала у руководства не возникало: штат оставался стабильным, а работники казались довольными. В какой-то момент времени в компании была проведена небольшая реструктуризация, и директор «;своими силами»; провел анкетирование сотрудников. Среди прочего опрос показал, что удовлетворенность заработной платой была чуть выше 50%, а условиями труда – около 60%. При этом больше всего сотрудникам нравились климат и взаимоотношения в коллективе, а также отношение руководства к персоналу – степень удовлетворенности по этим показателям составляла 90–100%.
Решение проблемы уровня заработной платы в компаниях, которые по объективным причинам не имеют возможности платить сотрудникам больше, состоит в разработке системы оплаты и премирования, привязанной к результатам деятельности для каждой должности, а также в оптимизации издержек, например, за счет снижения некоторых накладных расходов.
3. Отсутствие социальных гарантий. Чем ниже социальная защищенность сотрудника, тем более значим для него фактор социальных гарантий. Как правило, введение в систему компенсаций социального пакета, предоставляющего сотрудникам некоторые дополнительные льготы, не требует от компании больших затрат, но эффект от них не заставляет себя ждать.
Введение социального пакета, включающего дотации на питание и летний отдых детям до 12 лет позволило на 30% сократить текучесть в небольшой сети аптек, коллектив которой состоял в основном из женщин (продавцов).
4. Неблагоприятный климат в коллективе, интриги, конфликты (с коллегами, с непосредственным руководителем). Этот фактор может стать решающим при принятии решения о смене места работы для людей, ориентированных на отношения. Для категории «;молодых профессионалов»;, с сильной ориентацией на дело, климат в коллективе при условии высоких заработков и возможностей карьерного роста будет играть второстепенную роль. В целом, решение проблемы текучести, связанной с неблагоприятным климатом в компании, является наиболее трудоемким. Во-первых, пытаясь справиться с ней своими силами, можно легко втянуться в интриги и погрязнуть в них. Во-вторых, климат в коллективе – достаточно тонкая материя и решение в каждом конкретном случае будет индивидуальным.
5. Плохая организация труда, не налаженные бизнес-процессы. Эти факторы могут стать причиной ухода персонала, так как вызывают у сотрудников стресс, связанный с невозможностью качественно выполнять свои обязанности и необходимостью постоянно работать в условиях форс-мажора. Здесь снизить текучесть можно, только наведя порядок в организации. Без помощи внешних специалистов здесь, скорее всего, не обойтись. Это очень трудоемкая работа, с одной стороны, и требующая объективного стороннего взгляд на организацию, с другой.
6. Отсутствие системы адаптации. Данный фактор может привести к высокой текучести новых сотрудников, в первую очередь молодых специалистов. Если новичок приходит в компанию, где для него долго не находится рабочее место и никто не объясняет ему, что делать, то скорее всего этот сотрудник покинет компанию еще до истечения испытательного срока. Разработка системы адаптации может быть поручена как менеджеру по персоналу, так и линейному руководителю. Непосредственно же адаптацией новых сотрудников должен заниматься линейный руководитель или назначенный им наставник из числа опытных сотрудников.
Компания по производству отделочных материалов долго не могла закрыть ряд вакансий –секретаря, операционисток отдела продаж. Новые сотрудники не задерживались в ней больше недели. Тогда менеджер, занимавшийся подбором сотрудников для этой компании, решил выяснить причину происходящего. В результате оказалось, что новичков в первый же рабочий день сажали на табуретку в коридоре и говорили: «;Осваивайся, рабочее место будет через пару недель»;. Никто не объяснял новым сотрудникам, в чем состоят их обязанности, к кому можно обращаться с вопросами, что и как они должны делать до того, как у них появится рабочее место. Ничего толком не поняв, новички увольнялись.
7. Неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудникам. В одной крупной московской компании, предлагающей сотрудникам очень высокие зарплаты, текучесть персонала приняла катастрофические масштабы. Руководитель, он же собственник, считал, что «;за деньги, которые я плачу, я могу с персоналом делать все, что угодно»;. Если исследование выявит, что отношение руководства к сотрудникам является одной из причин текучести на предприятии, то для решения этой проблемы лучше всего обратиться к консультантам по управлению: сам менеджер не способен объективно оценить свой стиль руководства, а ждать такой оценки от ближайшего окружения тем более бессмысленно.
8. Семейные проблемы, состояние здоровья. Данный фактор характерен для компаний, средний возраст сотрудников в которых близок к пенсионному или условия труда в которых со временем негативно отражаются на здоровье персонала (например, работа с вредными химическими реактивами). В данном случае решение сводится либо к «;разбавлению»; пожилого кадрового состава, либо к изменению условий труда и компенсаций.
9. Монотония, «;выгорание»; являются настоящим бичом «;творческого конвейера»; или любой другой однообразной работы. Компании, производящие открытки, сувениры и фотоальбомы часто жалуются на высокую текучесть дизайнеров, которые «;не в состоянии все время рисовать цветы и плюшевых мишек»;. Ситуация осложняется тем, что спрос на рынке диктует тематику «;творчества»; и нивелировать эту ситуацию довольно сложно. В качестве методов, которые могли бы несколько уменьшить проблему, можно назвать ротацию персонала (перевод на работу с другой спецификой в рамках одной должности или переведение на другую, близкую по уровню и функционалу, позицию), а также введение дополнительных компенсаций: нематериального стимулирования сотрудников, соцпакета и т.п.
10. Отсутствие у сотрудников чувства причастности к компании становится причиной текучести в случае сочетания с другими негативными факторами, в первую очередь с неудовлетворительными условиями труда и низкой заработной платой. Руководитель небольшой торговой сети гордо восклицал: «;Мы гимны по утрам не поем! Это ерунда!»; , а его сотрудники на интервью говорили: «;Да мне все равно где фотоаппараты продавать. Сегодня здесь – завтра там. Я где угодно работу найду»;. В целом, не лояльный персонал значительно легче меняет место работы. Формирование же лояльности сотрудников требует проведения довольно сложного и многообразного комплекса мероприятий по улучшению внутреннего климата и формированию привлекательной организационной культуры, но хорошему менеджеру по персоналу такая работа вполне по плечу.
11. Несовпадение ценностей становится причиной ухода сотрудников в случае, если в компании делается акцент на командной работе. И если в перечисленных выше случаях снижения текучести можно достигнуть, изменив что-то внутри компании, то в случае «;массового»; несовпадения ценностей корень зла – это ошибки подбора. Существует еще одна ситуация «;массового исхода»; по причине несовпадения ценностей: значительные организационные изменения в компании, новая рыночная и внутренняя политика. Многие сотрудники в ситуации масштабных изменений в компании не находят в себе необходимых ресурсов для адаптации. Организация и ее ценности постепенно изменяются, а те сотрудники, которые не успевают или не могут найти себя в новой системе, покидают компанию.
12. Отсутствие возможностей для развития, изменений в статусе работника часто становится причиной ухода молодых сотрудников в небольших организациях. Также этот фактор является одной из основных причин текучести для таких должностей как, например, менеджер по продажам, где карьерный рост органичен спецификой профессиональной деятельности. Для таких сотрудников необходимо выстраивать «;горизонтальную карьеру»;: вводить разряды внутри должности, должность старшего продавца и т.п.
Кроме рассмотренных выше, существует еще ряд причин ухода сотрудников, характерных преимущественно для руководителей и специалистов. Их мы рассмотрим в следующем номере журнала. А также обсудим возможные пути изучения причин текучести персонала.

📌 Реклама Отключить

Почему уходят лучшие и всегда так не вовремя

Вчера ушел из жизни врач-онколог Андрей Павленко. Врач, который стал широко известен после того, как сам заболел тем страшным недугом, борьбе с которым посвятил всю свою профессиональную жизнь. За эти чуть менее чем два года своей болезни он успел сделать для этой борьбы столько, что иным не удается за десятилетия.

В одном из своих интервью Андрей говорил:

«Смерть не должна наступать раньше времени, она должна прийти вместе с угасанием организма вследствие неизлечимой болезни. Человек должен жить до самой последней минуты. Вот так я понимаю смерть».

Никто из нас не знает, когда придет наше время, но пока оно не пришло, надо жить. Но жить мы можем очень по-разному. У нашей жизни может быть очень разное качество. Известно, что можно быть «еле живым», а то и вовсе мёртвым еще до смерти и быть живым после смерти. Хотя в это последнее «жизнь после смерти» Андрей, возможно, и не верил, это мало что меняет. Мир, такой, как его сотворил Господь, мало зависит от наших представлений о нем. То, во что он точно верил — это в жизнь до смерти, а это не так очевидно, как кажется на первый взгляд. И не просто верил, а буквально боролся за такую жизнь. Боролся до самой последней минуты.

Любая смерть отзывается в нашем сердце болью тем большей, чем больше человек был нам лично близок или даже просто знаком, пусть и не лично. Смерть отзывается болью, потому что она разлучает, а Бог привел нас в этот мир для другого. Но у смерти есть две стороны, и пусть другая сторона не бросается в глаза, и она не так очевидна, как разлука, она не менее, а даже более важна. Я имею ввиду встречу. В смерти мы не только разлучаемся с этим миром и с теми, кто нам так дорог, но и встречаемся с миром иным, а главное — с его Творцом и нашим Небесным Отцом. И потому апостол Павел говорит своим братьям: «не скорбите, как иные, не имеющие упования» (1 Сол. 4:12). Он не запрещает скорбь, она так естественна, когда смерть врывается в нашу жизнь, но он говорит о надежде. Именно о надежде и хотелось напомнить в связи с уходом Андрея Павленко.

Во-первых, в своем прощальном слове он сам напоминает о ней:

«Мой жизненный путь завершается! К сожалению моя болезнь оказалась коварнее, и ее развитие за последние 2 месяца не оставило мне шансов! Но я хотел бы сейчас предупредить всех, кто находится на этапе лечения — не опускайте руки! Статистика вещь упрямая, и у вас даже с моим диагнозом есть шансы на излечение! Просто поверьте в это! Мне просто не повезло )…»

«Не опускайте руки, пусть ваша надежда придает вам силы…» — это говорит человек, который, в отличии от нас, уже отчетливо слышит «дыхание той, что стоит за его плечом».

О, сколько мы знаем случаев, когда такая надежда помогала совершиться невозможному. И как страшно, как невыносимо больно, больно до отчаяния, когда это невозможное не происходит.

«Мне просто не повезло…»

Но как же непросто это понять и, тем более, принять. Везет — не везет. С нами такое может случаться по нескольку раз на дню. Вчера не повезло нашим молодым хоккеистам в финале чемпионата мира, шайба залетела в их ворота от ноги соперника совершенно случайно, хотя для канадцев это стало » божьей ногой».

Но Бог, к разочарованию миллионов болельщиков, не играет в хоккей и даже в футбол. И потому это в игре есть место случаю, там может повезти или не повезти, тем и интересна игра. Но жизнь не игра, и смерть не игра. Тут нет места случаю и везению. Или случай или Господь Вседержитель… Или, или…

Или мы просто жертвы, и жизнь наша не имеет никакого значения, и все зависит от случайного расклада костей, или «не один волос не упадет с головы вашей без воли Отца» (Мф.10.29).

Моя надежда в том, что Бог не играет с нами в кости!

Но тогда как нам Его понять? Почему уходят лучшие и всегда так не вовремя?

Хорошо, что мне неведомы эти ответы, кроме того, что известно каждому. Уйдём мы все, каждый в свое время, и для наших близких это почти наверняка будет не вовремя, а будет ли это вовремя для нас — во многом зависит от нас самих.

Год назад, когда Андрей рассказал публично о своей ремиссии, многие поверили в невозможное, обрели надежду. И как быть теперь? Когда надежда, казалось бы, посрамлена, как не утратить веру?

Опять же, скажу вещь очевидную — верой надо просто жить. У веры должны быть дела. Вера либо «действует любовью» (Гал. 5.6), либо ее просто нет.

А как быть с надеждой, которая не постыжает? И всякая ли ли надежда не подводит?

«Не надейтесь на князи и сыны человеческие…» (Пс. 145.3). Насколько правдивы эти слова царя Давида, хорошо известные каждому из нас .

Не постыжает надежда на Бога. Надежда на Его обетование. А что Он нам обещал?

Что мы не будем болеть? Или не умрем?

Он обещал нам то, что «не видел глаз, не слышало ухо, и не приходило то на сердце человеку» ( 1 Кор. 2.9). Он обещал нам жизнь будущего века. Вот наша надежда, вот что может преобразить нашу скорбь, в отличие от тех, у кого нет такого упования.

Моя надежда на то, что

«БОГ НЕ ЕСТЬ БОГ МЕРТВЫХ, НО ЖИВЫХ, ИБО У НЕГО ВСЕ ЖИВЫ» (Лк. 20.38).

Я, вместе со всею Церковью:

«Чаю воскресения мертвых и жизни будущего века».

Надо сразу сказать, что это упование (надежда) означает совсем не то, как это слово употребляется в современном контексте. Сегодня мы говорим о надежде, когда мы в чем-то не уверены точно. Надеюсь, что наши хоккеисты станут чемпионами мира или болезнь пройдет стороной. Такая надежда, высокая она или низкая — на то, что может быть, но может и не случится. Греческое Ελπίς (Элпис) означает нечто совсем другое — твердую и ясную уверенность в том, что еще не произошло, но непременно случится. И в этом смысле надежда очень похожа на веру, которая по ап. Павлу есть «осуществление ожидаемого и уверенность в невидимом» (Евр. 11.1)

Надежда в обыденном своем значении часто нас обманывает, подводит и может даже довести до отчаяния. Мало что может так ранить человека, привести его в состояние агрессии или депрессии, как не оправдавшаяся надежда.

Ап. Павел же пишет:

«Надежда не постыжает» или, в переводе А.С. Десницкого, «не заставит нас краснеть» (Рим. 5.5). Речь идет именно об Элпис, как чаянии будущего века.

Нас могут упрекнуть и упрекают:

— Если вся ваша надежда на жизнь будущего века, то земное вам не интересно, вы к нему безразличны, а потому и современность все больше безразлична к вам.

Упрек этот понятен, но несправедлив, и не только потому, что Христос не говорил:

— Ищите Царства Небесного и больше вам ничего не нужно. Он говорил:

— Ищите же прежде Царства Божия и правды Его, и это все приложится вам (Мф.6.33)

Но и потому, о чем писал Клайв Льюис:

«Постоянные размышления о вечности — не бегство от действительности (как считают некоторые наши современники), а одна из функций, которые призван осуществить христианин. Это не значит, что нам не следует беспокоиться о состоянии современного мира. Читая историю, вы видите, что именно христиане, внесшие неоценимый вклад в развитие нашего сегодняшнего мира, более других думали о мире грядущем. Сами апостолы, которые положили начало обращению к христианству Римской империи, великие люди, создавшие культуру средневековья, английские евангелисты, добившиеся уничтожения работорговли, — все они оставили след на земле именно потому, что ум их был занят мыслями о небе. И лишь по мере того как христиане все меньше думали о мире ином, слабело их влияние на положение вещей в этом мире. Цельтесь в небо — попадете и в землю; цельтесь в землю — не попадете никуда! Это правило кажется странным, но мы сталкиваемся с чем-то подобным и в других областях. Например, здоровье — великое благо, но как только вы делаете его объектом своих забот, вам начинает казаться, что оно у вас не в порядке. Думайте побольше о работе, развлечениях, свежем воздухе, вкусной пище — и вполне вероятно, что здоровье получите в придачу. И еще: если все наши мысли направлены на совершенствование нашей цивилизации, нам не спасти ее. Для этого надо научиться думать о чем-то ином и хотеть (в еще большей степени) этого иного».

Записываю эти мысли буквально на бегу. Сочельник. В храмах уже вовсю гремит:

Христос раждается, славите: Христос с небес, срящите…

Христос с небес — выходите навстречу!

И в этом тоже моя надежда.

Как поет мой друг, поэт и музыкант Алексей Колодицкий:

Ночь. Замело следы в глазах беды.

Надежда на Твои 300 шагов и мой маленький шаг…