СВ-Принт

Управление персоналом ответы на вопросы

Задача 4 «Своенравный работник»

Подчиненный (коллега) игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете.

Как вы поступите с этим подчиненным (коллегой) в дальнейшем?

Ваш ответ: 2. В интересах дела постараюсь вызвать его на откровенный разговор, попытаюсь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт. Чтобы найти причины конфликта, найти путь действий, приемлемый со всех сторон, необходимо быть готовым к разным мнениям, иным точкам зрения.

Задача 5 «Лидер»

В коллективе, которым Вы руководите, есть неформальный лидер, который однозначно пытается конкурировать с Вами за влияние на людей. Ваши действия?

Ваш ответ: необходимо проанализировать ситуацию и понять, почему так происходит. Есть несколько выходов: привлечь неформального лидера на свою сторону, дав ему какой-то элемент формального лидерства, усилить свое влияние или дискредитировать неформального лидера (что не очень порядочно, но часто эффективно), оценить групповую динамику и провести перестановки в отделе или организации. Также возможен анализ мотивации неформального лидера и воздействие на какие-то мотиваторы, которые не были удовлетворены к настоящему моменту, чтобы нейтрализовать его стремление доминировать

Задача 6 «Ответственность»

Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает, как следует выполнять текущую работу, но в итоге все делает весьма исполнительно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия?

Ваш ответ: подобная ситуация чаще всего связана с тем, что сотрудник перестраховывается или из-за негативного опыта проявления инициативы в прошлом (это надо выяснить и дать понять, как вы относитесь к инициативе и самостоятельности), или из-за неуверенности в своей квалификации (если она достаточна, то это надо объяснить), или из-за заниженной самооценки (тогда сотрудника надо больше хвалить). Подобное поведение может быть симптомом как проблем подчиненного, так и неэффективного руководства менеджера. В первом случае необходимо получить как можно больше сведений о подчиненном, в том числе и из первоисточника. Целесообразно подвергнуть тщательному анализу уровень компетентности и профессиональной пригодности подчиненного. Вместе с тем, причиной описанного поведения могут быть:

· свойства характера подчиненного, в том числе неуверенность в себе, а также недоверие к окружающим, в том числе к начальнику;

· желание найти «компромат» на начальника, используя его же указания с целью занятия вышестоящей должности.

С другой стороны, возможна ситуация, когда начальник не дает четких указаний или постоянно их меняет. Поступающие так менеджеры весьма часто склонны винить подчиненных в недоработках. Вполне возможно, что поведение подчиненного продиктовано попыткой избежать выговора со стороны такого начальника.

10 советов, как не тратить свое время и нервы на коллегу-бездельника

Не допускайте, чтобы их работа стала вашей обязанностью

Если вы в той же команде или делите одни обязанности, не беритесь за работу, которую они не делают. Напомните им о задачах и сроках, но не допускайте, чтобы возня с ленивым коллегой поглощала слишком много вашего драгоценного времени.

Не позволяйте им влиять на ваши успехи

Ленивый сослуживец может мешать вашему прогрессу. Если начальник замечает, что работа не делается, не допускайте, чтобы вина падала на вас. Лучше высказаться, если вы еще этого не сделали.

Используйте возможность стать лидером

Это может стать вашим шансом взять на себя ответственность и доказать, что вы можете справляться с трудными ситуациями. «Когда идете к начальнику, скажите ему, что вы заметили, что ваш коллега не справляется с работой, поэтому вы желали бы ему помочь. Это определит в вас лидера».

Не теряйте позитивного настроя

Если вы будете тратить время и энергию на злость и раздражение на вашего ленивого коллегу, качество вашей работы может начать ухудшаться и с вами будет не так приятно иметь дело. Враждебный сотрудник ничуть не лучше ленивого.

Не ябедничайте начальству

Иначе вас будут считать подхалимом. Но это не значит, что вы не должны высказываться. «Это не просто, — говорит Роббинс. — Все зависит от ситуации и босса. Некоторые начальники могут ответить: «Спасибо, что дали мне знать. Я разберусь». А другие скажут, что не ваше дело заботиться о качестве работы сослуживцев». Вы можете попасть в невыгодное положение. Подумайте о форме высказывания. Если вы подойдете к боссу и скажете: «Я не могу двигаться дальше с этим проектом, потому что жду, когда Билл закончит свою часть. Как нам быть?», то донесете мысль, не выставляя себя ябедником». Но если вас прямо просят охарактеризовать работу коллеги, вы должны быть честны, полагает Роббинс.

Не перенимайте дурных привычек

Если они начинают с вами болтать, дайте им понять, что вы заняты. Не перенимайте их распорядок с двухчасовыми перерывами на обед и десятками походов в уборную или за чаем. «Соблазнительно следовать их примеру, если им все сходит с рук, но не попадайтесь в эту ловушку», — говорит Роббинс.

Не жалуйтесь другим сослуживцам

Это непрофессионально. «Это может породить недопонимание и кого-нибудь обидеть», — говорит Роббинс.

Общайтесь со своим коллегой

Может быть, он не такой уж лентяй. Возможно, он просто неясно представляет свои задачи и сроки. «Будьте точными в отношении целей, сроков и обязательств, — говорит Роббинс. — Иногда дело не в их лени, а в том, что они не умеют организовать свою работу и время». Также всегда есть шанс, что их занимает какое-то личное дело. Их могут отвлекать проблемы со здоровьем или в семье. «Нужно помнить, что в жизни бывает все», — говорит Роббинс.

Что делать, когда коллега плохо работает

По статистике 30% россиян бросили бы свою работу, будь у них такая возможность. Поэтому ничего странного нетв том, что люди небрежно выполняют свои задачи на рабочем месте, а то и вовсе отлынивают от работы. Если вы заметили, что ваш коллега плохо работает, устали решать за него все задачи, но не знаете, как поговорить об этом с коллегой и начальством, — читайте нашу статью!

Задача руководителя — видеть все, что происходит в компании и отлаживать проблемные вопросы. Например, когда люди не выполняют свои обязанности, руководитель первым должен увидеть это и не допускать проблемных ситуаций.

А бывает так, что сотрудникам кажется, будто начальство не видит всего, что происходит в компании, и они пытаются как-то самостоятельно решить этот вопрос, или просто у них копится недовольство как коллегой, так и начальством.

Итак, что делать, когда ваш коллега плохо работает и вас не устраивает выполнять всю работу за него?

1. Перестаньте его прикрывать. Когда вы замалчиваете тот факт, что ваш коллега не трудится, вы даете свое молчаливое согласие на все происходящее, вы доделываете недоделанные проекты за своего коллегу, вы извиняетесь за него, когда он не укладывается в сроки, потому что ваша работа также зависит от его работы.

Стресс, который вы при этом испытываете, влияет на вашу жизнь и на эффективность в работе. Поэтому, когда в следующий раз к вам обратится ваш коллега с просьбой доделать его работу, просто поговорите с ним.

2. Поговорить с коллегой. Мотивация коллеги ведь тоже падает, когда он видит, что ему не делают замечаний по поводу его работы, значит, и так сойдет. Поэтому вам стоит обсудить этот вопрос сначала с самим коллегой, не привлекая руководство, потому что это не совсем корректно — бежать и жаловаться начальнику на коллег. Это может быть оценено так, что вам нечего делать на рабочем месте, раз уж вы следите за деятельностью других.

Возможно, ваш коллега не умеет управлять своим временем, не умеет организовать свой рабочий день, не планирует дела, а перескакивает с одной задачи на другую, хотя ему это трудно дается. Значит, можно просто помочь своему коллеге решить этот вопрос, научить планированию.

Также причиной может стать незнание должностных инструкций или непонимание, как выполнять ту или иную задачу. Здесь просто необходимо ввести в курс дела и предоставить инструкции, чтобы работа коллеги не влияля на сроки выполнения коллективной задачи.

Может быть, ваш коллега просто не хочет работать, такое бывает, когда человек не на своем месте, и тогда стоит поговорить с начальством.

3. Поговорить с руководителем. Если вы считаете, что руководителю все равно, кто выполняет работу в компании (а это случается часто), лишь бы работа была выполнена, то стоит обсудить этот вопрос. Предоставьте аргументированные доказательства руководителю, что доделывая дела за своего коллегу, вы просто не можете быть эффективными в своей зоне ответственности. И когда ваш коллега мало работает, то это сказывается на командном результате.

Особенно, если руководство придерживается принципа коллективной ответственности. Подробно об этих принципах вы можете прочитать в статье «Этапы формирования команды».

Попросите начальника снять с вас чужие обязанности или попросите надбавку за эту работу.

Если вопрос стоит более остро, и ваш коллега просто не на своем месте, поэтому мотивация на нуле, а никто не замечает этого и принимает работу такой, какую он сдает, то значит, всех устраивает такой ход событий. Здесь, конечно, молчать нельзя и стоит попросить руководителя вмешаться в это.

Бывает, что сотрудники просто не могут оценить чужую работу, и им кажется, что человек просто сидит на рабочем месте или коллега с утра работает плохо. Но причиной тому могут быть хорошо спланированные действия и в срок выполненные задачи или просто личностные качества, когда сотрудник бывает более активным во второй половине дня.

Таким образом, если вы на рабочем месте замечаете ситуацию, что ваш коллега не справляется со своими обязанностями, то стоит поговорить с руководителем и вмешаться в эту ситуацию. Возможно, вы узнаете, что ваш руководитель в курсе событий и давно уже поговорил с сотрудником, отслеживает эффективность его работы и находится на стадии принятия решения.

Получите план по созданию онлайн-бизнеса с доходностью 200-500 тысяч рублей за 120 дней. Записывайтесь на открытый онлайн-мастер-класс!

Вы руководитель и не знаете, что делать, когда ваш сотрудник плохо работает?

Тогда читайте прямо сейчас статью «Что делать, когда сотрудник плохо работает».

Понравился материал? Кликайте «Мне нравится»!

Что делать, если сотрудник не вписывается в коллектив

Конфликты среди сотрудников являются фактором, отвлекающим много внимания руководителей и вызывающим стресс. И действительно, опытный менеджер знает, что если в коллективе сотрудники не уживаются друг с другом, то ситуация становится взрывоопасной, в любой момент может сработать «мина замедленного действия» в виде саботажа, внезапного увольнения ценного работника или просто рухнувших статистик дохода и производительности.

Прежде, чем рассмотреть, как с этим справляться, давайте взглянем на причины явления. Их глобально можно разделить на два типа. Либо сотрудник выше коллектива по уровню развития, либо ниже.

Под низким уровнем развития я подразумеваю не умственную отсталость, а социальные черты личности, этический уровень и компетентность. Низкий коэффициент интеллекта может раздражать людей, и я не сбрасываю это со счетов. Но это не единственный фактор.

Итак, рассмотрим обе ситуации. Например, новый сотрудник компетентен, рвется в бой и готов производить в большом объёме. А коллектив в целом ленив, вороват и апатичен. Впишется ли такой новичок в это болото? Никогда в жизни. Если он захочет вписаться (уж не знаю, с какой целью), ему потребуется снизить обороты, надеть циничную маску и плюнуть на собственную целостность.

Вы никогда не слышали презрительно брошенной фразочки «тебе что, больше всех надо?». Такая ситуация часто бывает в фирмах, в которых руководители поощряют воровство или закрывают на него глаза. Знаете, «зачем платить много, раз люди всё равно воруют, пусть лучше воруют, но немного, в рамках приличия…». Подход руководителя – вора, который сам не прочь запустить в казну фирмы мохнатую лапу.

Как тут выжить сотруднику, глаза которого горят энтузиазмом, который пришел в коллектив, в надежде на стабильную, продолжительную работу во благо себя и фирмы? Он сталкивается с «реалиями жизни», «снимает розовые очки» и… опускается до уровня коллектива, либо уходит.

Рассмотрим противоположный вариант. В слаженный коллектив, показатели которого стремительно растут, деятельность кипит, а руководители действительно заботятся об уровне производства и этике сотрудников приходит новичок, которого смело можно отнести к «бракованному продукту отдела найма».

Человек хочет получать деньги, но работать не рвется. Его напрягает дисциплина, требования начальства, требования других членов коллектива. Он не может проявить открыто бунтарские настроения и его поглощают мысли о том, как бы работать меньше, получать больше, но чтобы никто этого не заметил. Эмоциональный уровень такого сотрудника – задабривание, вежливая улыбочка скрытой враждебности или беспокойство.Продуктивные сотрудники инстинктивно отторгают такого человека, так как в основном он заслуживает того презрения, которым его награждают. Некоторые их этих людей «втягиваются» в работу впоследствии, но при этом их стремления и мнения о жизни могут претерпеть изменения. Некоторые же так никогда и не меняются, и либо уходят сами, либо разрушают весь коллектив сплетнями и скрытой деятельностью, что гораздо печальнее.

У Л. Рона Хаббарда в инструкции по основным обязанностям руководителя написано очень интересное наблюдение, которое действительно помогает при определении ценности участников подобных конфликтов:

«…У нас есть три возможные категории сотрудников:

1)желающие;

2)нагло отказывающиеся что-то сделать;

3)совершенно инертные.

При работе с ними у нас есть только три класса действий, и никаких промежуточных. (Настоящий белый цвет – это белый, а чёрный – чёрный.)

Категория один (указанная выше): обращайтесь с ними так, как описано здесь, — разумно, с пониманием, желанием помочь, мужеством и сочувствием.

Категория два (указанная выше): только увольняйте.

Категория три (указанная выше): только увольняйте.

Категории два и три непригодны для приема на работу. Зачем обременять или сотрудников и экономику организации?

К классу «желающих» относятся властные, кроткие, быстрые, медленные, эффективно работающие, беспокойные. Угрозы и наказания не помогают таким работникам, а только причиняют вред невиновным, делая их виновными. Им помогают жесткое расписание, настойчивость, здравый смысл, решительность и понимание.

Те, кто относятся к классу «нежелающих» представляют интерес только для биржи труда. Лучше оставить пост незанятым, чем нанимать их. Впоследствии вы только пожалеете, что наняли такого работника.

Не путайте неуживчивость, независимость и отсутствие раболепства с нежеланием что-либо делать. Военные поступают именно так, и вы только посмотрите на них! Если вам нужны такие сотрудники, которые не будут вам возражать, идите в армию, там людей наказывают либо за общение, либо за дезертирство.

«Нежелающие» своими действиями или словами выражают единственную мысль – «невозможно сделать», независимо от того, какое решение или задание им предлагается. Обычно они ничего не говорят. Иногда они просто образцы кротости. Но так же, как охотничья собака, которая не будет убивать куропаток, они не годятся для вас. Если их больше нет в вашей организации или в отделе и остались одни только желающие работать, то зачем же тогда уделять больше внимания наказаниям, а не порядочности?…»

Неправда ли, написано очень доходчиво.

Итак, сотрудник не вписался в коллектив. Либо с одной стороны, либо с другой кто-то явно настроен к работе не лучшим образом.

Из чего сделан такой вывод? Очень просто. «Не вписался в коллектив» всегда означает «не нашел взаимопонимания с коллективом», так ведь? Основа взаимопонимания и неотъемлемый компонент – согласие. Если у людей есть согласие, если этого согласия много – тогда будут и общение (есть о чем общаться), и симпатия, и понимание в целом.

Теперь представьте: и сотрудник, и коллектив очень продуктивны, работают на благо организации, согласны с её целями и в основном согласны с руководством. Они помогают друг другу и оказывают те услуги, которые ожидаются от сотрудников в отношении друг друга.

Будет ли у них согласие, хотя бы на рабочем уровне? Конечно да. Здоровая ли атмосфера в коллективе? В пределах нормы, как минимум.

Несогласие в рабочем коллективе может достигнуть своего пика только тогда, когда кто-то не согласен с самой работой. Это интересная мысль, и она может оказаться ключевой для улаживания ситуации.

Кто из них? Сотрудник или кто-то из коллектива? Это несложно установить, при помощи инспекций действительного производства. Проверьте персональные показатели деятельности всех, кто замешан в конфликте, и обратите пристальное внимание на тех, чьи статистики производства в самом низу или падают. Не слушайте оправдания или хвастовство – смотрите.

Именно эти люди – ваша цель при улаживании. Только не ошибитесь и не примите чью-то ложь за высокие показатели. В расчёт принимаются только объективные критерии оценки. На самом деле, без хорошей системы персональных показателей трудно делать суждения о ценности сотрудников и улаживать подобные ситуации.

Работая консультантом, я иногда наблюдаю робость у некоторых руководителей в плане наведения порядка в организации. А что, если сотрудники сочтут меня деспотом? А что, если я накажу невиновного? Ведь все люди хорошие, может, это я неправ? А может, я просто плохой руководитель, что не могу всё исправить двумя ласковыми словами?

Нет, задача руководителя установить как можно больше моментов, в отношении которых было бы возможно достижение согласия даже среди непохожих друг на друга сотрудников. Один из таких моментов – дисциплина. Другой – политика организации. Даже просто разумный приказ, касающийся конфликтующих сотрудников, может привести коллектив в более работоспособное, командное состояние, при условии, что он касается обеих сторон и реально улучшает ситуацию.

Яркий пример – корабельные команды. В морской литературе часто можно прочитать как жесткий капитан, беря под контроль ситуацию на корабле, на котором вот-вот начнется поножовщина, гасил конфликт, хотя бы временно. А потом, после шторма, команда сплачивалась, и забывала о разногласиях. Я разговаривал с моряками, это действительно так и по сей день.

Древнее морское наблюдение – команда становится командой только после первого серьёзного шторма.

В последнее время очень популярны «тренинги по командообразованию», основанные на постулатах психологии. Вы, наверное, слышали про них, некоторые из вас возможно в них участвовали. Это когда коллектив фирмы вывозят в лес и аниматоры заставляют всех делать вместе развлекательные упражнения (иногда достаточно рискованные). В результате почти все довольны, повеселились, но, вернувшись в офисы, обнаруживают, что командный дух сплотился не больше, чем после выезда на шашлыки или игры в футбол. Что действительно так — дешевле просто купить мяса, водки и футбольный мяч, и съездить на природу, чем платить деньги аниматорам за «тимбилдинг». Если, конечно, цель не просто развлечься, а сплотить команду.

Вот, кстати, вопрос. Решит ли такой «тимбилдинг» проблему, которую мы подняли в этой статье? То есть, сможет ли сотрудник, который не вписывается в коллектив, вписаться в него на «тимбилдинге»? Нет, как и любое мероприятие, основанное на устаревших и поросших мхом постулатах психологии, которые остались нам в наследство от каменного века, это не сработает.

Какой же постулат тут ложный? А вот какой: боевой дух – основа производства. Это не верно с точностью до наоборот! Работающая философия выглядит так: производство – основа боевого духа! Окиньте взглядом свой реальный опыт, вспомните, какой боевой дух был сразу после достижения серьезного производственного результата.

Именно так сплачиваются команды на море – в шторм. Даже тимбилдинг у моряков проходит в реальных условиях. Первое упражнение для построения команды – научить их слаженно грести веслами в шлюпке в действительной обстановке открытого моря. В условиях городского офиса это может быть реальное, сложное производственное задание, требующее скоординированной, напряженной работы конфликтующих сторон на достижение конкретного результата в установленные сроки. И пусть кнут руководителя всегда посвистывает над спинами ленивцев.

И вот тут уже вы увидите, кто относится к классу «желающих» по-настоящему. Некомпетентность может проявить себя, но она легко исправляется обучением. Команды разрушают сплетники, те, кто перекладывает ответственность на соседа, нежелающие и инертные. Выявляйте их не при помощи слухов (так можно избавиться случайно от самых лучших членов команды), а только лишь на основании персональных статистических показателей сотрудников и на основании ваших собственных наблюдений.

И не бойтесь отправить за борт того, кто повинен в разрушении климата внутри коллектива.

Их так мало, что команда только выиграет. Вы вздохнёте свободнее. А производство наберет обороты.

Что делать, если ваши сотрудники не хотят работать?

Как заставить сотрудника работать?

*Друзья, ниже приведённая схема, подходит не только для рабочих коллективов, но и для всех других категорий соц.групп:семья, друзья, знакомые и т.д. Это общая формула (причём, очень эффективная!) для качественной коммуникации с людьми.

В реальности эта задачка, кажется сложной, однако, если руководителю освоить и применять новые модели поведения, то можно решить не только этот вопрос. Но всегда нужно помнить, даже если руководитель кардинально изменит свой стиль руководства в лучшую сторону, то и тогда остаются вопросы, которые начальник не в силах разрешить.

Есть такие сотрудники, которых ничем не заставишь выполнять свои обязанности, потому что они сидят не на своём месте. Они попали на него случайно, можно сказать судьба занесла. У каждого человека есть своя заинтересованная деятельность, где он с огромным удовольствием реализуется в своём предназначении. Если человек попал в свою струю, то он будет с удовольствием работать и его подгонять не нужно. Ему нравиться то, чем он занимается, и даже может долгое время без денег на этом месте работать. Соответственно, если ему эта деятельность не интересна, то никакие денежные бонусы и прочая мотивация на него подействует, возможно, только жёсткие санкции. Чтобы разобраться в этом вопрос более подробно читайте книгу психолога В.В. Пономаренко по типологии характера «7 радикалов». Можно эту книгу получить внизу статьи.

Другой вариант, почему человек не работает, это неправильно выстроенный режим организации. Человеку не понятны его обязанности, ему их попросту забыли сообщить изначально, а скидывают объём работы «по ходу пьесы», как говорят в народе. Здесь нужно в первую очередь наводить порядок в организации, всем сотрудникам чётко прописать их компетенции и границы ответственности.

Следующий вариант, когда сотрудника перезагружает чужой работой, за которую не платят и не стимулируют другими бонусами. Здесь у сотрудника просто уже кипит: «А где справедливость? Что, я осёл за всех отдуваться?». И он тут прав. Руководство не до даёт сотруднику за выполненную работу. Стоит задуматься высшему руководству.

Есть ещё много нюансов, почему люди не хотят работать? Копаться в этом можно долго, потому что в каждой конкретном случае нужно разбираться индивидуально. И общего рецепта на все случаи точно нет, но конкретный случай вполне стоит разобрать.

Бывает, что руководитель просто не умеет спросить с человека, не умеет выстроить с подчинённым формат отношений так, чтобы и овцы были целы и волк сытый. Это как раз наш случай, и в помощь таким руководителям конкретная модель поведения, освоив которую шеф научиться грамотно, спрашивать и мотивировать своих подчинённых на работу. Разговор построен на важных потребностях человека, если они будут удовлетворены, человек будет замотивирован на активную работу. Эта схема больше рассчитана на организацию, которая по духу ближе к дружной команде, чем к аппарату и партократии, которая выглядит как формальная бездушная машина.

*Примечание: важно придерживаться этой схемы, потому что все акценты разговора выстроены не просто так, а по определённой психологической схеме, и на взгляд не специалиста в психологии она видна не будет.

Разговор по душам, с сотрудником, который отлынивает от своей работы

«- Петь, хочу поговорить с тобой по душам, как с близким другом. (Подстройка)

— Ты мне нужен, я тебе благодарен за то, что столько внёс в нашу фирму, в общее дело (признание значимости человека). — Ты замечательный человек, в тебе куча достоинств… (перечислить).

— Меня волнует, прям, беспокоит твоё состояние (внимание к проблеме человека и отделение личности от неправильного поведения человека).

— Ты получаешь много, а в данный момент отдаёшь меньше, чем я в тебя вкладываю, отдача не равноценная. Я хочу понять, что происходит? Тебе не интересно, устаёшь, дома, что не так? (выслушав внимательно, можно посочувствовать: «Я тебя понимаю, у меня тоже было такое…, в то же время, давай подумаем вместе как это влияет на наше общее дело!» (общие ценности и проблемы людей сплачивают).

— Как бы так сделать, чтобы другие сотрудники не видели, что ты работаешь меньше, ведь они должны работать, как положено. Какой пример, они видят со стороны? (вопросительно смотрите на человека).

— Ты смог бы работать больше? Как мы изначально и планировали? Т.е. выполнять все свои обязанности (смотрите в глаза и ждёте ответа, если утвердительное да, то продолжаете).

— Чем мне тебе помочь, что мне сделать, как поддержать, чтобы ты своим трудом поддержал и меня, мне сейчас тоже очень не просто. А то получается мы не надёжные партнёры, а временные попутчики.

— Твои предложения? Ты мне поможешь выйти из сегодняшней ситуации? (поддержка сотрудника, а не обвинения, в тоже время просьба вникнуть в проблемы начальника. Идеально, если человек начнёт перечислять то, что ему нужно со стороны начальника. Если сотрудник скажет «Ничего не надо», всё же надо настоять хоть на чём-то, психологическая поддержка, помощь в решение какого-то вопроса. Записать то, что предложил сотрудник).

– Я займусь твоим вопросом. А ты своим?… Когда? (дату обязательно нужно озвучить, чтобы уже позже не отвертеться от обязательств).

— Я всегда знал, что я могу на тебя рассчитывать и знаю, что ты способен на большее. Главное всегда озвучивай, как тебе помочь, я тебе буду помогать и поддерживать, потому что ты значим для фирмы и меня. А ты в свою очередь поможешь мне, выполняя свои обязанности. Я могу на тебя опираться и надеяться? Ты мне поддержка? Мы люди не чужие? (При договорённости, что оба поняли, кому, что нужно, похлопать по спине, руке, сотрудника, сделать одобрительные жесты с напутствующими словами).

— Ну, Петь, вперёд, мы молодцы, хорошо поговорили, главное теперь сосредоточиться на выполнение обязательств!

После этого следить за сотрудникам и как только он отойдёт от своего обещания, спокойно и ровно напоминаем:

— Петь, ты мне обещал, давай, давай за работу, ты же талантливый, таких как ты мало. У тебя всё получиться, главное помни я рядом, и помощь всегда придёт во время.

Заповеди настоящего руководителя

Соблюдение руководством следующих пунктов, приводит к воспитанию хороших сотрудников, соответственно и самого руководителя. Главная заповедь Руководителя с большой буквы — он должен своих сотрудников: мотивировать, поддерживать, приободрять, применять активное слушание человека, в то же время держать формат отношений, следить за дисциплиной. Иметь на все случаи санкции и следить за их выполнением. Сотрудник должен всегда помнить, что за невыполнение обязанностей он потеряет, за выполнение получит поощрение. Этот способ дрессировки прост как апельсин, и древний, как наша планета, но он всегда эффективно работает.

Залог успешной организации, это баланс между поощрением и наказанием сотрудником. В идеале руководство должно придерживаться следующей метафоры: железная рука в бархатной перчатке. Если эти два фактора в равновесии, то люди будут боготворить руководителя, держаться за место в организации, а руководитель будет профессионалом с большой буквы, ему будут легко решить любые сложные вопросы.

1. Позитивный инструктаж. Научитесь учить, а не давить. Обучение вместо неконструктивной критики. Критика только конструктивная по формуле + — +. Последовательность и постоянство напоминаний о том, что нужно выполнить, в спокойной форме.

2. Приучение к ответственности. Выстраивание формата. Не обвинять. Не упрашивать. Отдавать распоряжения и следить за выполнением формата.

3. Настрой на сотрудничество. Согласись с разумным, дополни неточность. Не возражай, а сформулируй удачнее. Разговор в формате психологического упражнения «Тотальное ДА».

4. Мотивация. Положительные подкрепления сделанного: словами при всех, грамотами при всех, небольшими мат-ми поощрениями, совместным корпоративным отдыхом (его можно устроить даже посредине рабочего дня на 1 час, как поощрение сотрудников, если у фирмы пошли дела в гору.

5. Будьте для подчинённых образцом поведения. Один из лучших способов дать совет другим — стать действенной ролевой моделью. То есть пример своим поведением – это самый эффективный способ. Цитата Ганди: «Изменение, которое вы хотите увидеть в других, должно произойти в вас самих». Поэтому главной задачей нужно научиться быть психологическим спонсором и ментором для себя. Параллельно предлагать эту систему людям, чтобы лучше самому научиться. Научая других, мы лучше учимся сами.

Какие новые модели поведения должен освоить настоящий руководитель?

1. Активное слушание и полезные убеждения. Внутренний текст руководителя перед разговором. Примеры убеждения:

• Человек, которого я слушаю, умен, в чём-то он умнее меня.
• Он совершает «путешествие героя».
• Этот человек может решить свои проблемы, если сумеет их как следует обдумать.
• Самое важное для этого человека — мое присутствие и пристальное внимание. Сейчас для меня это самое важное дело.
• У меня есть время. Это время — подарок. Мое время, потраченное на слушание, ценно, это вовсе не пустая трата времени.
• То, что скажет этот человек, обогатит меня. Ничто не случайно. Каждая деталь существенна. Все может быть метафорой чего угодно. Я чувствую себя щедрым и благодарным этому человеку.
• Самое важное, для меня, что я могу сделать, — это помочь людям поверить в себя и ценить то, что они делают. И каждый человек сможет естественным образом установить себе придающие силы убеждения и соответствующие ценности с помощью моих советов и внимания.
• Например, я верю и знаю, что в сущности, все люди настроены позитивно. Он хотят мне добра, давая мне уроки жизни. От них я становлюсь умней, компетентней, мудрей.

2. Приободрять и мотивировать человека:

• «Я вижу в Вас (хорошее качество назвать)______, и мне это нравится».
• «Я чувствую, что вы______, и мне это нравится».

3. Схема поддержки сотрудников, можно обращаться в единственном числе, можно ко всем людям сразу.

• Вы существуете. Я вас вижу. Я вам рад.
• Вы ценны.
• Вы значимы/особенны/уникальны. Уникальность — качество, дающее человеку особую идентичность, отличающую его от всех других.
• Вы можете внести важный вклад в дело.
• Вам здесь рады. Вы — часть единого целого.

Этим фундаментальным сообщениям на уровне идентичности часто сопутствуют следующие наделяющие силой убеждения:

• Вы имеете возможность добиться успеха.
• Вы способны преуспеть.
• Вы заслуживаете успеха.

4. Выстраивание формата рабочих отношений и наделение ответственностью. Начинать нужно с того, чтобы приучить сотрудников задавать подготовленные вопросы. Смотри

Автор статьи: психолог Полина Сухова.

Книга В.В. Пономаренко » Технологии скрытого управления людьми. 7 радикалов».