Совещание на работе: для чего проводят совещания?

Содержание

Как правильно и с пользой провести рабочее совещание
Проведение совещаний нужно сделать системой
Зачем проводить совещания
Виды совещаний
Готовимся к совещанию правильно
Правила проведения рабочего совещания
Подытожим
Психология совещаний: почему люди на совещаниях делают то, что они делают
Восемь правил эффективных совещаний
Этот чудесный формат работы
Принципы эффективных совещаний
Конкретность
Кратковременность
Тайминг
Адекватность участников
Право на слово
Закрепление результатов
Плановость совещания
Этапы подготовки и проведения эффективного совещания

Как правильно и с пользой провести рабочее совещание

Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.

Проведение совещаний нужно сделать системой

Если для сотрудников каждая оперативка — словно снег на голову, толку от таких совещаний будет мало. Работники просто не успеют подготовиться и будут слабо вовлечены в движуху. Поэтому проведение собраний нужно максимально систематизировать.

В идеале такие вещи проводятся по графику, разработанному заранее. Если планерок и оперативок много и все они разные, то и график нужен подробный. Например: каждую среду — совещание у директора, 25 числа каждого месяца — у начальника отдела продаж и так далее. Это в идеале и когда штат большой. Для маленького бизнеса можно собираться с удобной периодичностью. Главное — участники совещания должны знать: каждую неделю их вызывают на оперативку.

Зачем проводить совещания

Согласитесь: рабочие вопросы лучше решать лично, глядя друг другу в глаза. Да, связаться миллионом способов вроде скайпа или по переписке в соцсетях — не проблема. Но это все не то. Руководитель, размахивающий руками и с огнем в глазах всегда более убедителен, чем обезличенный голос по телефону, не говоря уже о сухих строках сообщения.

На собраниях можно угадать и настрой сотрудников. Сидят и радостно кивают головами — значит, все в порядке и атмосфера в коллективе нормальная. Даже по глазам опытный босс сразу поймет, доходят его послания до подчиненных или нет.

Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.

Еще одна важная цель собраний — сплотить коллектив. Когда каждый варится в собственном соку и не имеет площадки для высказываний — это плохо.

Виды совещаний

Совещания бывают плановыми и внеплановые:

на плановых совещаниях обсуждаются текущие вопросы работы. Как раз они проводятся по графику, спланированному заранее — отсюда и название. Это могут быть ежедневные пятиминутки для планирования дня, еженедельные и ежемесячные собрания;
внеплановые совещания собираются для оперативного решения конкретной задачи, возникшей здесь и сейчас. Могут состояться в любое время.

Готовимся к совещанию правильно

Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:

составьте план совещания. Так вы ничего не забудете и избежите сумбура при изложении задач. Нет плана — нет четкой структуры. Будете плавать, перескакивать с одного на другое. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив;
составьте список сотрудников, которых надо пригласить. Здесь все зависит от тематики и поставленных задач. Если собираетесь пообщаться с начальниками отделов касательно повышения продаж, бухгалтера звать не нужно;
определите тайминг. Оптимальное время совещания — от 30 минут до часа. Если общаться меньше — вряд ли получится охватить все рабочие вопросы и дать всем высказаться. А провозитесь больше часа — сотрудники начнут сладко зевать и терять нить разговора. Не можете уложиться в час — разбейте совещание на 2 части с небольшим перерывом — 5-7 минут;
вспомните прошлое совещание. Рекомендуем начинать общение с того, чтобы пробежаться по задачам, поставленным на прошлой оперативке. Пускай ответственные за их выполнение доложат, как идут дела;
прикиньте структуру собрания. Важные и приоритетные задачи ставьте на первый план, а всякие корпоративы и поездки на природу обсуждайте под конец;
заранее предупредите сотрудников, которых хотите позвать. Лучше лично или по телефону. — скажут, что не успели прочитать письмо;
подготовьте документы. Если нужны какие-то материалы — распечатайте их заранее, чтобы не беситься в последний момент или, хуже того, прерывать для этого совещание. Сделайте копии для всех работников, которым это может понадобится;
попросите сотрудников захватить блокноты и ручки. 90 % из того, что прозвучит на собрании, будет тут же забыто. А что написано пером — не вырубишь топором. Пусть сидят и делают свои пометки — самим же потом будет удобнее вспоминать сказанное.

Правила проведения рабочего совещания

Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.

Не делайте встречу однобокой

Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:

Оглашение плана собрания. Сначала перечислите список вопросов повестки. Совсем кратко — подробности начнутся во время обсуждения самих вопросов.
Пробегитесь по прошлому собранию. Какие задачи ставились, как идет их выполнения, какие возникают трудности.
Начните обсуждение с важных и срочных задач, постепенно переходя к менее значимым.
Если нужно, проведите мозговой штурм.
Попросите собравшихся задать интересующие вопросы. Иногда для них это единственный шанс сделать это. Возможно, не все собравшиеся видят друг друга вне вашего кабинета, а тут, пока все собрались, нужно пользоваться случаем.
Завершите собрание. В конце, как мы уже говорили, можно обсудить вопросы, не касающиеся бизнеса напрямую: жизнь вне офиса, дни рождения сотрудников и так далее.

Не превращайте оперативку в набор формальностей

Проводите встречу как можно проще. Избегайте протокольности и чрезмерной официальщины. Если полчаса выбирать секретаря, оглашать повестку и голосовать за нее, вести подробный протокол и все такое — то к середине оперативки услышите дружный храп. Не теряйте время и сразу начинайте. Оставьте формальности собраниям городской думы и съездам профкома.

Ведите себя немного строже, чем обычно. Ставьте небольшой барьер между собой и подчиненными. Если в текущей обстановке про субординацию часто забывают, то на совещании этого делать нельзя. Но не перегибайте палку. Когда начальник общается с подчиненными на “ты”, а на оперативках переходит на “вы” — это, как минимум, смешно.

Хвалите подчиненных

Во время совещания не забывайте отмечать тех, кто хорошо поработал. Это мотивирует людей работать лучше — это раз. Человек видит, что его заслуги не остались незамеченными — это два. Да и для других хороший пример.

Знаете, какая претензия больше всего распространена среди подчиненных? Никому не нравится, когда босс замечает только недостатки. Один раз в жизни не сдал проект вовремя — заметят сразу. А пашешь от зари до зари — этого никто не замечает и воспринимают как должное.

Не идите по такому пути. Будьте справедливыми — что может быть проще. Сделали хорошо и вовремя — похвалите, ошиблись — поругайте. Только не делайте исключений. Наказывать — так всех, никаких любимчиков и предвзятого отношения. Если за одну и ту же провинность одного лишают премии, а у другого даже не замечают — значит, что-то тут не так. Сотрудники очень тонко чувствуют дискриминацию и предвзятое отношение — так и до конфликта недалеко.

Давайте всем право голоса

Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.

Если на собрании есть новички — уделите им чуть больше внимания, чем остальным. Новые работники могут элементарно стесняться высказывать свое мнение. А оно бывает весьма ценным — такие сотрудники имеют свежий взгляд на вещи, недоступный тем, кто много лет в деле. Обращайтесь к ним напрямую, мол, а ты, Иван Иваныч, что об этом думаешь?

Делайте лирические отступления

Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.

С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.

Протокол совещания

Поздравляем, совещание вы провели. Пообщались, вопросы порешали, головами покивали. Все классно, все супер. На самом деле не классно и не супер. Теперь самое главное — закрепить результаты. Если все останется на словах — будьте уверены: половину поручений работники попросту забудут. Или сделают вид, что забыли. А потом будут бегать один за другим, чтобы уточнить какие-то вопросы. И что толку от такого совещания?

Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:

Дату собрания. Глянув на документ, сотрудники должны понимать, когда было совещание и могут сориентироваться в сроках. А лучше пускай заведут папочки и хранят в них все протоколы. Можно в электронном виде.
Перечень задач. Самый главный пункт. Все поручения должны быть сформулированы внятно и, самое главное, однозначно. Не забывайте: приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно.
Список ответственных лиц. Лучше составить протокол в виде таблички, где напротив каждого задания будет указана фамилия или фамилии сотрудников, ответственных за их выполнение.
Срок выполнения задания. В этой же таблице напротив фамилии работника укажите дату, когда поручение должно быть выполнено. Никогда не ставьте крайний срок. Если на выполнение работы дается месяц — укажите в протоколе 3 недели. Так вы дисциплинируете работника и оставите себе и ему время для маневра.
Подписи участников совещания. Подпись — гарантия того, что человек ознакомлен с документом. Обязательно соберите автографы всех, кто присутствовал и кому были поручены задания.

Чтобы не отвлекаться, для ведения протокола пригласите помощника — пусть выполняет обязанности секретаря. Записывает задачи, указывает ответственных и фиксирует все сказанное участниками движухи. Это если совещание объемное и задач много. Если пришли 3-5 человек на 10 минут — справитесь сами и помощник не нужен. Возьмите лист бумаги или блокнот и делайте пометки. Потом оформите все, как положено. Можно открыть ноутбук и делать все в экселевской табличке — кому как удобно.

Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.

Подытожим

Рабочее совещание — очень эффективный инструмент общения, если им правильно пользоваться. Сделайте это системой и очень скоро вы почувствуете результат. А заодно и научитесь ораторскому искусству. Желаем успехов!

Рекомендуем прочесть всем, кому приходится организовывать планерки, пятиминутки и прочие собрания. Их проводят многие, но мало кто делает это хорошо. В статье описаны этапы подготовки совещания, его структура, оценка эффективности и фиксация результатов — все, что нужно знать, чтобы провести действительно полезное собрание.

Все мы участвуем в совещаниях. А кому-то даже приходится готовить и проводить их. Или планерки. Или групповые обсуждения. Признайтесь, многие из нас крайне не любят подобные «говорилки».

Почему? Потому что в кровь любого нашего человека впиталась установка: совещание — это когда долго, официально и нудно говорят не по делу, а после — все равно ничего не делается. Ну разве не пустая трата времени?

Этот чудесный формат работы

Совещания в компаниях часто назначаются неожиданно, проводятся от случая к случаю. К тому же они должным образом не подготовлены, а руководители не умеют организовать обсуждение. Поэтому многие участники воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл) — нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и утверждаются — частенько не исполняются. Так ведь?

Обидно мне за этот чудесный формат работы. Вот почему в сегодняшней статье мы обсудим, чем он хорош, что делает групповое обсуждение незаменимым, научимся проводить его эффективно.

Для начала — зачем нам все это надо? Для чего собирать вместе множество занятых людей, отрывать их от работы?

Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда:

Принцип синергии. Эффект синергии давно известен психологам. Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого разнообразия оптимальное. В режиме группового обсуждения люди начинают работать как единое целое, взаимодополняя друг друга. Множится и эффективность — проверьте. Вот почему, если вам необходимо решить ряд рабочих вопросов, то качественным обсуждением, этим огромным ресурсом, не стоит пренебрегать.
Принцип сплоченности. Команда, то есть люди, одинаково видящие цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой? Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной? А за счет чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное. И всеми этими условиями живет режим совещания. Совещания и планерки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе или компании — проводите еженедельные планерки качественно.
Принцип понятности. Многие люди боятся неизвестности. Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет — сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели компании, показатели ее эффективности, задачи на ближайший месяц и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму, но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление и демотивацию.

Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии», повышения его понятности, принятия его сотрудниками, а следовательно — инструмент снижения их сопротивления неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите их через ряд планерок и совещаний.

Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять то, как сотрудники видят цели, и разрушать барьеры между отделами. Если вы не проводите совещания, то в вашей организации рождаются слухи и домыслы. Это проблема, которая приводит к разобщенности и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а тут недалеко и до потери управляемости.

Хорошо проведенные совещания способны творить чудеса. Ключевое слово здесь — хорошо. Что же необходимо учесть при проведении совещаний?

Принципы эффективных совещаний

1. Соответствие задачам

Есть несколько форматов собраний: совещание, мозговой штурм; планерка, пятиминутка. У каждого формата есть показания к применению и методика. Решая собрать людей, трезво оцените ваши цели и задачи. Что вы хотите получить от этого формата? Люди должны найти решение? Тогда это мозговой штурм — вы все наравне и принимаете к рассмотрению любые идеи. Вы хотите поставить задачи? Тогда это планерка с протоколом и повесткой… Формат определяют ключевые моменты: роль ведущего собрания, стиль общения на собрании, результат собрания.

Примеры форматов:

Совещание. Цель — выдвинуть идеи, оценить варианты, найти решения. То есть команда работает в творческом режиме. Апофеозом этого формата является мозговой штурм. Обязательное условие — возможность озвучить идею/мнение, то есть культура свободного общения на совещании. Люди должны без опаски высказывать свои мысли, это нужно поощрять. Следовательно, не должно быть жесткой неконструктивной критики.
Планерка. Цель — проанализировать текущее состояние процесса и наметить новые задачи. Этот формат ближе к устной отчетности по заданным показателям, поэтому как раз наличие этих самых показателей и является для него обязательным. Планерка всегда проходит по делу, по намеченной повестке.
Пятиминутка. Цель — обозначить приоритеты, сформировать рабочий настрой. Пятиминутки проводятся не для решения глобальных задач и ответов на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» Это формат-напоминание. Ключевые требования — позитив и краткосрочность. Помните, утренние совещания играют роль стимулятора-активизатора-мотиватора. Их продолжительность от 5 до 15 минут — не дольше!

2. Конкретность

Обозначены ли сами задачи? Перед собранием четко пропишите его повестку и подготовьте необходимые вам материалы. Разошлите повестку всем участникам заранее (не позднее чем за три часа до начала, а лучше за день), чтобы они тоже могли подготовиться. Это позволит всем вам не потеряться в задачах, придерживаться линии совещания и уложиться в отведенное время.

4. Кратковременность

Любое совещание должно укладываться в минимально возможное время. Идеал — 30 минут, максимум — час. Очень плохо, если приходится проминать пятую точку в течение нескольких часов. Почему? Произвольному вниманию человека свойственно рассеиваться со временем, а конкретно — в течение 30–40 минут. При монотонном процессе происходящее перестает восприниматься через 20–30 минут. А при снижении внимания память человека работает намного хуже… Это говорит нам: через 3 часа совещания люди будут очень неэффективны.

5. Тайминг

Обязательным условием эффективного совещания является жесткий тайминг или регламент. Назначьте время начала и окончания совещания. Начинайте в означенное время независимо от того, все ли подтянулись, — это приучит людей не опаздывать. Установите ЧЕСТНЫЙ дедлайн по времени (например, полтора часа) и за 10 минут до дедлайна — заканчивайте, вне зависимости от результата. Установите пятиминутный таймер для каждого выступающего, это научит людей говорить по сути. Пресекайте разговоры не по делу на совещании, возвращайте людей к теме. Имейте четкую повестку для совещания. Она должна быть у всех участников перед глазами.

6. Адекватность участников

На совещании должны присутствовать только те сотрудники, которых касается повестка. НИКОГДА не зовите людей на совещание прицепом, просто посидеть. Следуйте принципу оптимальности: участников должно быть меньше, но уровень их влияния на вопрос — выше.

7. Право на слово

Знакомы вам совещания, на которых сотрудники говорят только тогда, когда к ним обратятся, и дают руководителю социально желаемые ответы, типа «да, конечно сделаем»? Почему так происходит? Потому что люди привыкли получать «по голове» за высказанное мнение, особенно за сомнение. Если руководитель просит оценить, можно ли решить задачу, сотрудник выказывает сомнение, а руководитель в ответ затыкает ему рот — чему тогда учатся остальные? Молчать и «не гневить». А нам что необходимо от них? Интеллект и анализ. Несовместимые вещи, правда? Поэтому именно во время совещания, как ни в какое другое, сотрудникам необходимо давать право на слово, на мнение, идеи, сомнение, вопросы. Более того, необходимо научиться отвечать на вопросы сотрудников: коротко, по делу, при этом пресекая ненужные и долгие стоны о тяжелой офисной жизни.

8. Закрепление результатов

У каждого совещания, а особенно такого, на котором вы ставите задачи, должен быть письменный итог. Рекомендую вести электронный протокол совещания. Например, в таком виде: Задачи (решения) совещания от дд.мм.гггг / Сроки / Ответственные / Отметка о выполнении.

После собрания протокол рассылается всем участникам. Именно протокол совещания становится инструментом контроля, позволяет ничего не упустить, не забыть ни одной поставленной задачи. А перевод протокола в электронную систему (например, 1С или «Лотус») делает возможным его интеграцию в систему постановки задач. И самое главное: про поставленные на прошлом совещании задачи обязательно нужно спросить. Именно режим цикличности совещаний «анализ → задачи → контроль → анализ» позволяет перевести собрание из режима пустословия в формат работы.

9. Плановость совещания

Все, что можно перевести в плановый режим — надо перевести. Единственная возможность привыкнуть к процедурам контроля — проложить для них плановое русло. В идеале все сотрудники должны знать, когда с них спросится за то или иное дело, то есть когда надо отчитаться — чтобы успеть собрать данные и подготовить осмысленный отчет. Внеплановые совещания уместны только для решения срочных и важных дел, и доля таких внезапных совещаний должна быть невысока. В противном случае сотрудник просто не успевает подготовиться (значит, вы будете слышать «не знаю»), иногда даже не сможет присутствовать (вместо восьмерых приходят двое, остальные «в полях»), отвлекается от дела (а высокая производительность требует концентрации) и т. д.

Чтобы оценить эффективность ваших совещаний, пройдите тест.

Бывает ли у вас такое? (Ответьте — да/нет)

Совещания проводятся нерегулярно.
Совещания назначаются внезапно (неожиданно, как срочное объявление ТАСС).
Не задана тема. Нет регламента. Участники не знают заранее, что будет на собрании. Сам руководитель не знает точно, чего хочет.
Дублирование повестки на разных совещаниях. Пережевывание всем известной информации…
Руководитель знает, что хочет сказать, но не продумал, как это эффективнее сделать. В результате — искажается информация, возникают непонимание, лишние споры, решения исполняются некачественно или не исполняются вовсе…
Совещание проходит не в полном составе.
Руководитель часто переносит совещания, начинает не вовремя, проводит не по регламенту.
Участники не укладываются в регламент. Как вариант: отвлекаются, не следуют таймингу, перескакивают с темы на тему, перебивают друг друга.
Ведущий говорит, говорит… Участники скучают, думают о своем, переговариваются.
Руководитель первым высказывает свое мнение по обсуждаемому вопросу. Сотрудники понимают, что их мнение уже не важно.
Руководитель не высказывает свое мнение. Не реагирует на цифры. Не анализирует факты. Совещание становится вялым и бесцветным. Теряются цель и смысл. Никаких решений, стимулов — зря потратили время.
Обсуждение горячих вопросов (зарплата, штрафы, т. д.) превращается в «базар».
На совещании происходит «публичная казнь».
Сотрудник должен рассказать о каком-то вопросе на собрании. Вы ему это поручили, но не проверили, как он понял задание и что собирается сказать. И вот он говорит, а вам становится дурно.
Принятые решения не контролируются, не проверяются, не внедряются.
Руководитель не анализирует свои ошибки в проведении совещания.

У вас больше 3-х «да»? Давайте оптимизироваться!

Этапы подготовки и проведения эффективного совещания

1. Определите цели и задачи совещания

Какие вопросы нужно решать? Какую информацию отслеживать? Какие выводы делать? Как удачнее структурировать задачи?

2. Определите формат совещания, исходя из задач

Выберите участников и время совещания. У совещания ОБЯЗАТЕЛЬНО должен быть председатель/ведущий, который будет следить за регламентом. Этот человек должен нести меньше ответственности за решение проблемы, по поводу которой собрано совещание. Тогда он менее зациклен на эмоциях (чем, например, инициатор собрания) и не лоббирует, вольно или невольно, выгодные последнему решения. И право высказаться дается честно всем присутствующим.

3. Определите структуру совещания

Совещание должно иметь четкую структуру и каждый раз проходить именно в порядке, ей предусмотренном.

Типовая структура планерки:

Вступительное слово / разминка.
Цели. Регламент. Формат.
Общие вопросы.
Общие результаты работы. Выполнение поставленных задач.
Частные результаты / отчеты участников.
Анализ результатов. Постановка задач. Подведение итогов.

Типовая структура совещания:

Обозначение проблемы, цели. Важность темы. Планы.
Цели. Регламент. Формат.
Обсуждение. Анализ.
Анализ результатов. Постановка задач.
Подведение итогов.

Типовая структура мозгового штурма или обсуждения:

Вступительное слово / цели собрания / регламент.
Проблема и почему это важно.
Генерация ВСЕХ вариантов решения.
Обсуждение плюсов и минусов каждого варианта.
Выбор варианта решения. На основании него — постановка задач участникам.
Подготовка протокола собрания.

4. Определите регламент

При разработке регламента помните, что он должен быть удобным как для руководителя, так и для участников. Стандарт: 3–7 минут на выступление по постановке задач; 5–7 минут на прения. Перерывы полезно предусматривать из расчета 10–15 минут на каждые 45–60 минут активной работы. По большому счету, совещания длительнее часа — это риск потерять внимание участников. Такие собрания могут быть малоэффективными.

5. Установите очередность решаемых вопросов

Вопросы по регламенту определяются теми ключевыми моментами, от которых зависит общий результат и качество работы фирмы (например, обратная связь от клиентов, реакция на рекламу, информация по новинкам и т. д.).

Разделите все вопросы на три группы.

Вопросы регулярные — по регламенту. Старайтесь быстрее справиться с регулярными вопросами. Сначала их обсуждение может занимать все время. Потом к ним добавятся вопросы текущие — люди будут сами проявлять активность. Но ваш приоритет, который и определяет скорость движения вперед, — это вопросы развития. Именно на них отводите до 50% времени совещания.
Вопросы текущие — по плану совещания: возникшие идеи, проблемы, что мешает работе и как ее оптимизировать. Всего вы можете разобрать не более 5 вопросов. Начинайте всегда с самого важного. Лучше закончить с одним важным вопросом, чем оставить не до конца решенными десяток.
Вопросы развития — по плану развития.

6. Подготовьте необходимые документы и формы

Чтобы эффективно проработать вопросы, крайне важно правильно подготовить материал к совещаниям и разослать его всем заранее. На самом совещании необходимо вести протокол совещания, где должны фиксироваться все принятые решения.

7. Определите время проведения совещания

Если сотрудники дисциплиной не отличаются, часто опаздывают, рекомендую проводить еженедельные совещания утром, прямо в начале рабочего дня — своевременный приход на работу обеспечен. Самые злостные «опаздывальщики» перевоспитаются за несколько дней. Всегда указывайте время окончания совещания. Старайтесь заканчивать чуть раньше — это становится приятным сюрпризом для участников. Во всяком случае, после обсуждения плановых вопросов должно оставаться еще какое-то время. Тогда у сотрудников будет возможность, повод и стимул задавать свои вопросы — то есть проявить активность и подумать. А что может быть лучше для руководителя, чем активный и умный сотрудник!

8. Убедитесь, что совещание необходимо

Ответьте себе на следующие вопросы:

Актуальны ли вопросы к совещанию? Сегодня нужно говорить именно об этом?
Форма подачи материала соответствует цели, аудитории, содержанию?
Что должно произойти/остаться в голове у сотрудников после совещания?
Можно ли не проводить совещание и добиться того же результата?

Если вы ответили «Да» на вопросы 1, 2 и «Нет» на вопрос 4 — смело проводите совещание!

Евгения Коряковцева

Работа с персоналом

Психология совещаний: почему люди на совещаниях делают то, что они делают

Совещания очень важны. Совещания очень нужны. По тому как проходят совещания в той или иной компании можно судить не только о текущих делах организации, не только о ее корпоративной культуре, но и том, какие психологические силы влияют на нее.

Вихров Александр. Совещание. https://artnow.ru/ru/gallery/3/3228/picture/0/66320.html?sen=2

Но, главное заключается в том, что сегодня совещания становятся чуть ли не ключевой формой работы организаций. В самом деле рабочие ситуации становятся настолько комплексными, что разобраться и принять решения можно только коллективным разумом. Отсюда и мода на все эти аджайлы, скрамы, мозговые штурмы, рабочие группы и обучение действием.

Но, вне зависимости от того, какие реальные задачи стоят перед теми, кто собрался на совещании, все, что на нём происходит всегда искажено психической реальностью присутствующих.

Будучи консультантом по управлению мне пришлось много времени потратить на то, чтобы разобраться в природе происходящих на совещаниях процессах. Потому что в плане проекта я должен решить какую-то задачу за 2 оплаченных часа совещания, и потому нужно сделать все, чтобы совещание оказалось эффективным.

Но самое интересное — рассматривать совещания как диагностический инструмент. Вот идёт четвертый час совещания, на котором присутствует 35 человек. На нем начальник без конца рассказывает, как в организации все сложно и все должны подчиняться и молчать, молчать и подчиняться (госструктура).

Или совещание, на котором молодые сотрудники совета директоров лояльно огрызаются на реплики первого лица, который, хоть и говорит тихо, зато никогда не смотрит в глаза тому, к кому он обращается.

Или совещание, которое начинается в 18:00 и заканчивается в 01:30 и на котором присутствуют всего 4 человека, среди которых одна женщина, а первое лицо путано и, растягивая удовольствие, рассказывает, как космические корабли будут бороздить просторы оперного театра.

Или планово-отчетное совещание, на которое входишь как на скотобойню. На нем как будто реально пахнет кровью. На каждом втором таком совещании обязательно кого-то увольняют, а всем присутствующим мягко, но настойчиво внушается мысль, что вокруг выжженная земля, а он заложник своих обязательств, которые он сам того не знаю взял на себя.

Все случаи из моей практики.

Такие совещания могут казаться безумием, если не задаться одним простым вопросом: кто и какие бессознательные потребности реализует на этих совещаниях?

Как только вы разберётесь в этом, сразу станет понятно, что с этим можно сделать. Но для начала надо занять правильную исследовательскую позицию.

Классик микросоциологии Ирвин Гоффман дал нам много инструментов для того, чтобы разобраться со структурой поведения малых групп. Он показал, что вся наша жизнь всегда направлена на привлечение внимания какого-то «значимого другого» и разыгрывание перед ним какой-либо сцены.

Посмотрите сами.

Любое совещание устроено как театр. На них есть сцена, есть главные действующие лица и есть драматургия. Участники совещаний играют какую-то роль, кто-то лучше, а кто-то хуже. И чаще всего эта роль никем не осознается.

Посмотрите на руководителя, перед кем он разыгрывает свою роль? Может быть это садистическая мать и он ей доказывает, что у него тоже есть яйца, избрав себе в качестве жертвы кого-то, кто ведёт себя так, как он в детстве.

Или наоборот он добрый отец, который балует своих любимых отпрысков (и тем самым он как ритуал разыгрывает одну и ту же сцену, когда один раз в жизни его отец был добр). Это мы говорим про начальников. То же касается и других участников совещаний.

Есть и ещё один прикольный ракурс. Давайте допустим, что у всех людей существует всего 3 потребности: в принятии, безопасности и достижении. И теперь посмотрите, что люди делают, реализуя эти потребности.

Те, кто хочет безопасности, ненавидит совещания, старается их просачковать, а когда все же присутствует, то сидит и не отсвечивает.

Те, кто хочет принятия, ведёт себя очень дружелюбно, произносит патетические речи и готов убить любого, кто покушается на теплое единство людей, как бы поющих «Как здорово, что все мы здесь сегодня собрались…»

Наконец, те, кто ангажирован достижениями, натягивает всех, кто не выполнил план и не поощряет тех, кто выполнил, ведь им за это итак платят деньги.

Выполните для прикола упражнение: сделайте таблицу, в которой в одном столбике распишите действующих лиц какого-нибудь вашего совещания, в следующей, какую потребность обычно он удовлетворяет, затем, какую роль из своего детства и отношений с родителями он играет, и наконец, что обычно он делает на совещании из своей роли и потребности. А если вы хотите использовать эту таблицу для управления, финализируйте ее столбиком с тем, что вы можете делать, чтобы использовать на совещании потребности и роли других участников для достижения своих целей. Так и проанализируйте психологическую структуру совещания.

А главное разберитесь, какие потребности и роли на совещаниях реализуете вы.

Восемь правил эффективных совещаний

4. Введите штрафы за опоздания. Сколько приходится ждать тех, кто не приходит вовремя? Минут 10, а то и 15. Штрафы вылечили многих опаздывающих. Имеет значение размер штрафа и наглядность наказания. Если в совещании участвуют восемь сотрудников со средней зарплатой по 200 000 руб. в месяц, задержка совещания на 10 мин обойдется компании в 1500 руб. Если кто-то долго привыкает к пунктуальности – у вас будет бюджет на корпоратив в конце года.

5. Контролируйте соблюдение регламента. Это требует мужества, и, возможно, пара совещаний у вас уйдет на то, чтобы доказать серьезность своих намерений не позволять тратить время впустую. Вы или назначенный вами сотрудник должны настойчиво напоминать о превышении регламента. Запланировали 15 мин на презентацию – значит, через 15 мин время истекло. Через некоторое время все в компании уже поймут, что за 15 мин нельзя рассказать презентацию из 50 слайдов. Также под вашим бдительным контролем должен находиться лимит времени на одно высказывание. Двух минут вполне достаточно, совещание – не место для пространных монологов. Мягко останавливайте увлекшихся и следите за тем, чтобы высказались все присутствующие – иначе зачем вы всех этих людей собрали? Экономия может превысить 30 мин.

6. Придерживайтесь основной темы. Больше всего времени уходит на само обсуждение. И вам придется не только следить за регламентом, но и выступать в роли фасилитатора, мастерски отслеживающего, чтобы дискуссия не переключалась на побочные вопросы и оставалась конструктивной. Как только начинается обсуждение темы, не имеющей отношения к повестке совещания, вмешивайтесь со словами: «Это другой вопрос, зафиксируем его на будущее». На пресечении уводов дискуссии в сторону можно сэкономить 10 мин.

7. Не позволяйте обсуждению превратиться в эмоциональную и непродуктивную перепалку. Чем жестче сотрудники отстаивают позиции, чем яростнее нападают друг на друга, тем меньше пользы для дела. Найдите, в чем все единодушны, зафиксируйте эти тезисы. Сформулируйте пункты, по которым позиции участников разошлись, и определите, как будут разрешаться эти противоречия. Или решение будет принято прямо на совещании, или потребуется собрать дополнительную информацию, или нужно привлечь эксперта, который не присутствует на совещании. На эмоциях и пустых спорах можно сэкономить 10–15 мин.

8. Зафиксируйте письменно все решения, принятые на совещании. И обязательно с датами исполнения и ответственными по каждому вопросу. Такой протокол совещания нужно разослать всем участникам. Если вы качественно провели совещание и точно сформулировали все непроработанные вопросы, этот протокол послужит основой повестки нового совещания. Если протокола нет – значит, совещание прошло впустую. Потому что за ним не последует никаких конкретных действий.

Эти простые правила позволят сэкономить 1,5–2 ч. Самое сложное для руководителя, ведущего совещание, – то, что он сам вовлечен в тему и должен принимать управленческие решения в ходе обсуждения. Он участвует в дискуссии, вникает в детали – и становится обычным участником, теряющим контроль над ситуацией. Ведущему нужно периодически абстрагироваться от содержания и смотреть на совещание как на процесс, хотя это и трудно.

Этот чудесный формат работы

Для начала — зачем нам все это надо? Для чего собирать вместе множество занятых людей, отрывать их от работы?

Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда, о чем далее…

Принцип синергии. Эффект синергии давно известен психологам. Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого разнообразия оптимальное. В режиме группового обсуждения люди начинают работать как единое целое, взаимодополняя друг друга. Множится и эффективность — проверьте. Вот почему, если вам необходимо решить ряд рабочих вопросов, то качественным обсуждением, этим огромным ресурсом, не стоит пренебрегать.

📌 Реклама Отключить

Принцип сплоченности. Команда, то есть люди, одинаково видящие цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой? Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной? А за счет чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное. И всеми этими условиями живет режим совещания. Совещания и планерки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе или компании — проводите еженедельные планерки качественно.

Принцип понятности. Многие люди боятся неизвестности. Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет — сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели компании, показатели ее эффективности, задачи на ближайший месяц и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму, но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление и демотивацию.

📌 Реклама Отключить

Хорошо проведенные совещания способны творить чудеса. Ключевое слово здесь —хорошо. Что же необходимо учесть при проведении совещаний?

📌 Реклама Отключить

Принципы эффективных совещаний

Примеры форматов:

Совещание. Цель — выдвинуть идеи, оценить варианты, найти решения.То есть команда работает в творческом режиме. Апофеозом этого формата является мозговой штурм. Обязательное условие — возможность озвучить идею/мнение, то есть культура свободного общения на совещании. Люди должны без опаски высказывать свои мысли, это нужно поощрять. Следовательно, не должно быть жесткой неконструктивной критики. 📌 Реклама Отключить
Планерка. Цель — проанализировать текущее состояние процесса и наметить новые задачи. Этот формат ближе к устной отчетности по заданным показателям, поэтому как раз наличие этих самых показателей и является для него обязательным. Планерка всегда проходит по делу, по намеченной повестке.
Пятиминутка. Цель — обозначить приоритеты, сформировать рабочий настрой. Пятиминутки проводятся не для решения глобальных задач и ответов на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» Это формат-напоминание. Ключевые требования — позитив и краткосрочность. Помните, утренние совещания играют роль стимулятора-активизатора-мотиватора. Их продолжительность от 5 до 15 минут — не дольше!

Конкретность

Кратковременность

Тайминг

Адекватность участников

Право на слово

Закрепление результатов

У каждого совещания, а особенно такого, на котором вы ставите задачи, должен быть письменный итог. Рекомендую вести электронный протокол совещания. Например, в таком виде:

Решения / Задачи совещания от дд.мм	Сроки	Ответственные	Отметка о выполнении

Плановость совещания

* * *

Чтобы оценить эффективность ваших совещаний, пройдите тест:

📌 Реклама Отключить

Бывает ли у вас такое?	Да/Нет
Совещания проводятся нерегулярно.
Совещания назначаются внезапно (неожиданно, как срочное объявление ТАСС).
Не задана тема. Нет регламента. Участники не знают заранее, что будет на собрании. Сам руководитель не знает точно, чего хочет.
Дублирование повестки на разных совещаниях. Пережевывание всем известной информации…
Руководитель знает, что хочет сказать, но не продумал, как это эффективнее сделать. В результате — искажается информация, возникают непонимание, лишние споры, решения исполняются некачественно или не исполняются вовсе…
Совещание проходит не в полном составе.
Руководитель часто переносит совещания, начинает не вовремя, проводит не по регламенту.
Участники не укладываются в регламент. Как вариант: отвлекаются, не следуют таймингу, перескакивают с темы на тему, перебивают друг друга.
Ведущий говорит, говорит… Участники скучают, думают о своем, переговариваются.
Руководитель первым высказывает свое мнение по обсуждаемому вопросу. Сотрудники понимают, что их мнение уже не важно.
Руководитель не высказывает свое мнение. Не реагирует на цифры. Не анализирует факты. Совещание становится вялым и бесцветным. Теряются цель и смысл. Никаких решений, стимулов — зря потратили время.
Обсуждение горячих вопросов (зарплата, штрафы, т. д.) превращается в «базар».
На совещании происходит «публичная казнь».
Сотрудник должен рассказать о каком-то вопросе на собрании. Вы ему это поручили, но не проверили, как он понял задание и что собирается сказать. И вот он говорит, а вам становится дурно.
Принятые решения не контролируются, не проверяются, не внедряются.
Руководитель не анализирует свои ошибки в проведении совещания.

У вас больше 3 «да»? Давайте оптимизироваться! 📌 Реклама Отключить

* * *

Этапы подготовки и проведения эффективного совещания

Определите цели и задачи совещания. Какие вопросы нужно решать? Какую информацию отслеживать? Какие выводы делать? Как удачнее структурировать задачи?
Определите формат совещания, исходя из задач. Выберите участников и время совещания. У совещания ОБЯЗАТЕЛЬНО должен быть председатель/ведущий, который будет следить за регламентом. Этот человек должен нести меньше ответственности за решение проблемы, по поводу которой собрано совещание. Тогда он менее зациклен на эмоциях (чем, например, инициатор собрания) и не лоббирует, вольно или невольно, выгодные последнему решения. И право высказаться дается честно всем присутствующим.
Определите структуру совещания. Совещание должно иметь четкую структуру и каждый раз проходить именно в порядке, ей предусмотренном. 📌 Реклама Отключить
Типовая структура планерки:

Вступительное слово / разминка.

Цели. Регламент. Формат.

Общие вопросы.

Общие результаты работы. Выполнение поставленных задач.

Частные результаты / отчеты участников.

Анализ результатов. Постановка задач. Подведение итогов.

Обозначение проблемы, цели. Важность темы. Планы.

Цели. Регламент. Формат.

Обсуждение. Анализ.

Анализ результатов. Постановка задач.

Подведение итогов.

Вступительное слово / цели собрания / регламент.
Проблема и почему это важно.
Генерация ВСЕХ вариантов решения.
Обсуждение плюсов и минусов каждого варианта.
Выбор варианта решения. На основании него — постановка задач участникам.
Подготовка протокола собрания.
Определите регламент. При разработке регламента помните, что он должен быть удобным как для руководителя, так и для участников. Стандарт: 3–7 минут на выступление по постановке задач; 5–7 минут на прения. Перерывы полезно предусматривать из расчета 10–15 минут на каждые 45–60 минут активной работы. По большому счету, совещания длительнее часа — это риск потерять внимание участников. Такие собрания могут быть малоэффективными. 📌 Реклама Отключить
Установите очередность решаемых вопросов. Вопросы по регламенту определяются теми ключевыми моментами, от которых зависит общий результат и качество работы фирмы (например, обратная связь от клиентов, реакция на рекламу, информация по новинкам и т. д.).
Разделите все вопросы на три группы.
Вопросы регулярные — по регламенту. Старайтесь быстрее справиться с регулярными вопросами. Сначала их обсуждение может занимать все время. Потом к ним добавятся вопросы текущие — люди будут сами проявлять активность. Но ваш приоритет, который и определяет скорость движения вперед, — это вопросы развития. Именно на них отводите до 50 % времени совещания.
Вопросы текущие — по плану совещания: возникшие идеи, проблемы, что мешает работе и как ее оптимизировать. Всего вы можете разобрать не более 5 вопросов. Начинайте всегда с самого важного. Лучше закончить с одним важным вопросом, чем оставить не до конца решенными десяток. 📌 Реклама Отключить
Вопросы развития — по плану развития.
Подготовьте необходимые документы и формы. Чтобы эффективно проработать вопросы, крайне важно правильно подготовить материал к совещаниям и разослать его всем заранее. На самом совещании необходимо вести протокол совещания, где должны фиксироваться все принятые решения.
Определите время проведения совещания. Если сотрудники дисциплиной не отличаются, часто опаздывают, рекомендую проводить еженедельные совещания утром, прямо в начале рабочего дня — своевременный приход на работу обеспечен. Самые злостные «опаздывальщики» перевоспитаются за несколько дней. Всегда указывайте время окончания совещания. Старайтесь заканчивать чуть раньше — это становится приятным сюрпризом для участников. Во всяком случае, после обсуждения плановых вопросов должно оставаться еще какое-то время. Тогда у сотрудников будет возможность, повод и стимул задавать свои вопросы — то есть проявить активность и подумать. А что может быть лучше для руководителя, чем активный и умный сотрудник! 📌 Реклама Отключить
Убедитесь, что совещание необходимо.
Ответьте себе на следующие вопросы:

Актуальны ли вопросы к совещанию? Сегодня нужно говорить именно об этом?

Форма подачи материала соответствует цели, аудитории, содержанию?

Что должно произойти/остаться в голове у сотрудников после совещания?

Можно ли не проводить совещание и добиться того же результата?

Если вы ответили «Да» на вопросы 1, 2 и «Нет» на вопрос 4 — смело проводите совещание!

СВ-Принт