СВ-Принт

• 1shares
• Odnoklassniki
• Twitter

Стратегическое планирование можно назвать комплексом мероприятий, основанных на изучении данных, прогнозировании, согласовании требований внешней среды с возможностями бизнеса, целью которых является достижение конкурентных преимуществ или попросту успеха предприятия в запланированном отрезке времени. Подобный подход позволяет управлять развитием организации систематически и осознанно, точно просчитывая последствия тех или иных действий, понимая суть внутренних механизмов своего бизнеса, а не полагаясь на интуицию и везение.

Процесс стратегического планирования предприятия начинается с разработки идеологии компании, соответственно которой ставятся генеральные цели. Под их осуществление и разрабатывается стратегический план. План никогда не бывает зафиксирован раз и навсегда, напротив, он регулярно пересматривается и корректируется, даже если основной курс компании остаётся неизменным, поскольку развитие — это процесс, предполагающий изменение текущих условий и задач.

Стратегическое планирование следует отличать от долгосрочного планирования: текущее планирование может иметь растянутые во времени сроки, однако оно базируется на учёте достигнутых показателей прошлого периода. На их основе ставятся оперативные задачи с аналогичными или несколько завышенными показателями (в расчёте на то, что в данный момент условия для дальнейшего развития лучше, чем были в прошлом).

Стратегическое планирование — это система

Стратегическое планирование состоит из нескольких элементов или подсистем, органично увязанных друг с другом.

1. Документация. Стратегические проблемы достаточно сложны, поэтому простой, схематичный бизнес-план не может адекватно отражать все детали намеченных проблем и служить ясным руководством в управлении. Следовательно, необходимо разрабатывать систему отдельных, но взаимосвязанных планов: основное направление развития, производственный план, проектные (под конкретные задачи) планы.
2. Доступность стратегической информации: прогнозирование перспектив организации может основываться только на достоверных, своевременно поставляемых данных, прошедших аналитическую обработку.
3. Руководство процессом планирования: это один из видов организационной деятельности, ведущий к изменениям. Руководство высшего звена должно, так сказать, «планировать работы по планированию», уметь быстро адаптироваться к переменам и следить за тем, чтобы сотрудники тоже умели приспосабливаться, поскольку для нормального функционирования компании перемены неизбежны.
4. Организованное планирование. Главная цель планирования — синергетический эффект: максимум достижений при минимуме затрат. Однако для достижения синергии процесс планирования должен быть подчинён определённому порядку.

Выделяют три основных этапа организации стратегического планирования:

• определение основной цели (миссии) предприятия, которой прямо или косвенно будет подчиняться вся совокупность бизнес-процессов, протекающих в компании;
• разработка планов, причём большое внимание уделяется тому, чтобы отдельные направления не противоречили друг другу;
• внедрение стратегических решений: распределение задач, работ, мероприятий; контроль за процессом.

Конечно, на практике процесс стратегического планирования состоит из гораздо большего количества этапов последовательной реализации. Не имея соответствующего опыта, владельцу бывает сложно не только выстроить рабочую систему планирования, но даже осознать реальный баланс сильных и слабых сторон организации. Поэтому многие собственники, желающие систематизировать свой бизнес, заказывают аудит в консалтинговых компаниях, чьи консультанты способны провести качественный анализ ситуации и наметить программу действий.

Прежде чем подробно обсуждать последовательность внедрения стратегических решений, давайте рассмотрим, какие функции выполняет бизнес-процесс под названием «стратегическое планирование».

1. Распределение ресурсов. Уровень успешности предприятия зависит не только от полученной прибыли, но и от разумного потребления ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия: движимого и недвижимого имущества, трудовых, финансовых активов, размера производственных затрат.
2. Обеспечение способности приспосабливаться к внешней среде. Внешняя среда, то есть рынок, состоит из факторов, часть которых благоприятна для развития, а часть — тормозит рост организации. Задача руководства предприятия — выстроить механизмы, которые используют преимущества внешней среды и компенсируют исходящие извне угрозы бизнесу.
3. Управление хозяйственными процессами. Координация подразделений обеспечивает объединение и согласование усилий всех структурных единиц предприятия, направленных на достижение целей, сформулированных в бизнес-плане. Генеральный план разбивается на несколько компонентов, каждый из которых закрепляется за определённым подразделением.
4. Организационные изменения. Современный рынок отличается высокой степенью неопределённости, что требует от менеджеров умения быстро осваивать нужные навыки, приобретать новые знания. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы обеспечить слаженность в действиях коллектива, развивать аналитическое мышление управленцев и учитывать ошибки прошлых стратегических планов.

Исходя из задач, которые учитывает генеральный план, можно обозначить последовательность этапов стратегического планирования.

Определение миссии предприятия

Первым этапом стратегического планирования является формулировка основной цели, то есть миссии компании, смысла её деятельности. Миссия утверждает статус предприятия, обозначает основное направление деятельности и помогает определить ориентиры для планирования.

Некоторые руководители не придают должного значения выбору миссии, ошибочно полагая, что задача у организации одна: получение дохода, а идеология — это что-то сродни формальным пионерским лозунгам и речёвкам. На самом деле миссия гораздо важнее, она выполняет несколько значимых задач:

• транслирует во внешнюю среду корпоративную философию организации, способствуя формированию индивидуального, узнаваемого имиджа компании;
• помогает развивать лояльность коллектива (зная, что организация имеет культурные, социальные или иные ценности, кроме обогащения собственника, сотрудники охотнее идентифицируют себя с компанией);
• способствует выработке корпоративных стандартов и этики.

Первый этап стратегического планирования включает:

• организацию совещания на высшем руководящем уровне, возможно, с привлечением консультанта по стратегическому менеджменту, на котором формулируются причины, требующие выработки идеологии компании; результаты совещания доводятся до менеджеров;
• утверждение директором или собственником бизнеса рабочей группы по разработке идеологии, в которую обязательно должны войти руководители функциональных подразделений и специалисты по стратегическому развитию;
• анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность организации, это помогает избежать постановки заведомо недостижимых целей;
• разработка и обсуждение первоначального варианта структуры миссии;
• доработка структуры и формулировка основных ценностей компании в короткой и понятной форме;
• ознакомление штата с утверждённым окончательным вариантом документа.

Выбор основных целей предприятия

На основе выработанной миссии, отражающей ценности компании, устанавливаются цели, которые должны соответствовать ряду характеристик:

• конкретизация и измеримость в наглядных цифрах;
• фиксация во времени, так как планирование без зафиксированных временных промежутков, необходимых для достижения целей — это не планы, а мечты;
• реальность, то есть цели должны быть достижимыми при том уровне ресурсов, которым компания располагает или может получить из каких-либо источников (например, с помощью федеральных программ поддержки бизнеса);
• скоординированность, то есть цели и задачи должны быть «упакованы» в единую систему без противоречия друг другу.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Следующая фаза стратегического планирования заключается в разносторонней оценке обстоятельств, в которых протекает деятельность организации.

Внешняя среда складывается из многих аспектов:

• стабильность или непостоянство экономической ситуации в регионе, стране (российский рынок отличается высоким уровнем нестабильности, поэтому ставить долгосрочные задачи становится затруднительно и рискованно);
• правовые требования и политические особенности региона, влияющие на рыночную ситуацию;
• социально-культурные нормы общества, в котором развивается компания; состав, степень занятости населения;
• особенности рынка — как это ни парадоксально на первый взгляд, но рынок является постоянным источником угроз для организации; на деятельность компании влияют многие факторы непосредственного окружения: уровень конкуренции в выбранной нише, уровень инфляции государственной валюты, демографическая обстановка;
• технологические достижения: руководство компании должно следить за развитием производственных, научных, электронных технологий, чтобы не упустить конкурентного преимущества.

На этом этапе руководству необходимо проанализировать и оценить вероятность изменений во внешней среде, определить основные факторы, которые могут представлять угрозу для развития бизнеса и определить аспекты, которые могут принести выгоду предприятию.

Изучение внутренней среды заключается в исследовании сильных и слабых сторон компании. И здесь, опять же, желательно обращаться к независимым экспертам, поскольку сотрудникам компании чрезвычайно трудно объективно оценить плюсы и минусы предприятия, находясь внутри структуры. Например, метод SWOT-анализа предполагает учёт мнения не только специалистов компании, но и потребителей основной продукции.

Изучение внутренних угроз и преимуществ включает оценку:

• репутации, которой пользуется предприятие у целевой аудитории;
• уровень качества продукции и сервиса, которые формируют лояльность клиентов и обеспечивают поток вторичных продаж;
• доля рынка, которую занимает организация;
• ценовая политика;
• прибыль — постоянный мониторинг изменений объёмов различных статей дохода;
• эффективность рекламы, сбыта;
• уровень производственных издержек;
• финансовая устойчивость (безопасность);
• количество используемых ресурсов в цикле производства товара или услуги; возможные пути оптимизации;
• качество штата (компетентность и мотивированность сотрудников, преемственность руководящих должностей, удовлетворённость системой поощрений) и многие другие моменты.

Важно обеспечить объективность общей оценки, поэтому на анализ должно быть выделено разумное количество времени. Кроме того, эту задачу не должен выполнять один, хотя бы и самый квалифицированный, менеджер, чтобы избежать однобокости суждений.

Выбор альтернатив

После сопоставления возможных угрожающих факторов и преимуществ руководству необходимо выбрать оптимальную стратегию, которой будет следовать компания. На этой стадии стратегического планирования собственник может выбрать одну из приблизительно двух тысяч известных корпоративных моделей, реализуемых организациями в мировой экономике.

Однако в упрощённом виде это многообразие можно свести к четырём видам стратегической альтернативы.

1. Ограниченный рост. Это популярная модель, поскольку она является самой простой и безопасной возможностью развития. В основу данной стратегии заложено установление целей в зависимости от достигнутых ранее показателей (например, план продаж на следующий месяц рассчитывается на основе показателей за этот же период прошлого года). Стратегия ограниченного роста наиболее успешно реализуется в традиционных отраслях с устоявшимися технологиями.
2. Стратегия свободного роста. Данная альтернатива реализуется с помощью планомерного увеличения желаемых показателей краткосрочных и долгосрочных задач по сравнению с прошедшим периодом. Стратегия роста наиболее эффективна в молодых, развивающихся отраслях со свободными рыночными нишами, например, в сегменте инфобизнеса. Рост компании может быть внешним (географическое расширение, объединение с другими предприятиями) или внутренним (например, расширение ассортимента).
3. Сокращение (ликвидация). Эту альтернативу ещё называют стратегией крайних мер. Особенности данной линии поведения заключаются в том, что руководство намеренно опускает планку поставленных целей, планируя достижение заниженных, по сравнению с достигнутыми, показателей. Причин такого выбора может быть несколько: постепенная ликвидация предприятия; отсечение лишнего (дочерних предприятий, невыгодных направлений деятельности); сокращение объёмов в кризисной ситуации; кардинальная переориентация деятельности компании.
4. Метод сочетания стратегий — двух или всех трёх возможных. Смешанная стратегия обычно применяется крупными корпорациями, которые заняты в нескольких областях и имеют возможность лавировать, перераспределяя ресурсы.

После всестороннего анализа существующих альтернатив руководству необходимо выбрать конкретную модель стратегии. Выбор стратегии является ключевым моментом стратегического планирования.

Стратегия: понятие, факторы, оценка

Стратегия — это комплекс целей и методов их достижения, объединяющий все компоненты в систему планирования. Выбор стратегии определяет набор средств, которыми будут достигаться поставленные задачи. Это могут быть: модернизация технологий, завоевание новых сегментов рынка, диверсифицированный рост.

Рассмотрим факторы, определяющие выбор стратегии.

1. Конкурентное положение организации, которое зависит от возможностей компании, вида бизнеса и состояния отрасли в целом. Позиция компании на рыночном сегменте во многом определяется производимой линейкой продукции и реальной возможностью обслуживания рынков, которые по каким-либо причинам не могут занять конкуренты.
2. Реальные перспективы развития: необходимо учесть состояние фондов, ресурсов (финансовых, человеческих), опыт реализаций прошлых стратегий.
3. Технологии компании: руководителю нужно оценить, насколько его бизнес нуждается в модернизации, позволяет ли финансовое положение компании улучшить технологию производства, провести оптимизацию, обновить оснащение (планирование инноваций).

Наиболее популярным методом выбора стратегии признана матрица БКГ, разработанная американскими исследователями, которая анализирует продуктовую линейку, исходя из двух аспектов:

• рост показателей продаж;
• относительная доля товара по сравнению с основным конкурентом.

Разработка стратегического плана только на первый взгляд кажется простой. На практике почти обязательно возникают новые или неучтённые факторы, поэтому даже самый безупречный утверждённый план должен периодически проверяться на предмет актуальности. Выбранная стратегия оценивается по нескольким основным критериям:

1. соответствие выбранной модели условиям окружающей среды (рыночной динамике, изменению условий жизни людей, поправкам в законодательстве);
2. соответствие задач имеющимся на сегодняшний день в распоряжении предприятия ресурсам;
3. уровень степени рисков, сопряжённых с реализацией избранной стратегии (стоят ли риски ожидаемых выгод или в изменившихся условиях разумнее проанализировать другие методы развития).

Реализация избранной стратегии

Следующим этапом процесса стратегического планирования является реализация стратегии. Терминологического противоречия здесь нет: стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы оставаться актуальными в течение длительного периода, но при этом быть достаточно гибкими, на любом этапе реализации поддаваться анализу и корректировке, то есть дополнительному планированию.

Важнейшим условием систематизации стратегического плана является координация основных ориентиров, которая помогает в кратчайшие сроки достигнуть промежуточных целей.

Тактика

Промежуточные цели тоже должны иметь разработанные, не противоречащие генеральной линии, планы реализации. Система таких планов и называется тактикой.

Основные требования к тактическим стратегиям:

• должны идти на пользу общему развитию;
• охватывают короткий период;
• легче поддаются анализу, поскольку быстро дают результат, который нетрудно сопоставить с конкретными мероприятиями (пример: запуск рекламной кампании и анализ объёмов продаж);
• в отличие от генеральной стратегии, тактические планы могут разрабатывать руководители соответствующих подразделений; в случае, когда компанией управляет авторитарное руководство, которое никому не доверяет планирование, управленцы среднего звена должны привлекаться хотя бы в качестве советников, консультантов — в оперативных задачах и проблемах они разбираются гораздо лучше, чем генеральный директор.

Политика

Политика организации — это система базовых принципов и ценностей, на которой основываются управленческие решения. Как правило, корпоративную политику разрабатывают высшие эшелоны управления, для обозначения общего направления действий, при этом оставляя подчинённым определённую долю свободы действий.

Операции

В реализации управленческих решений общих положений корпоративной политики зачастую бывает недостаточно. Поэтому руководством разрабатываются описания процедур, конкретной последовательности действий, которые необходимо выполнять в том или ином случае. Оперативные процедуры рассчитаны на возникновение пограничных ситуаций, когда следует выбирать из нескольких взаимосвязанных действий.

Правила

Если процедуры, в отличие от политики, оставляют сотруднику небольшую свободу действий, то правила или стандарты организации максимально ограничивают возможность выбора действий. Правила регламентируют любой уровень исполнения: от ведущего маркетолога до рядового кассира.

Бюджет

Максимально эффективное перераспределение ресурсов — это одна из основных задач стратегического планирования.

После формулировки и оглашения генеральных целей отделам и подразделениям поручается расчёт тактических планов и смет. На их основе составляется предварительный план распределения средств, проводится анализ рациональности запросов подразделений, вносятся коррективы. после необходимых расчётов, обсуждений и согласований составляется окончательный вариант документа со статьями расходов и источниками финансирования.

Оценка результатов проводимого плана

К сожалению, сам по себе инструмент «стратегическое планирование» не гарантирует успеха. Чтобы запланированные мероприятия оказались эффективными, следует придерживаться некоторых постулатов, сформулированных западными исследователями и принятых в мировом бизнесе:

• сосредоточить усилия на повышении эффективности организации и отдельного индивида;
• каждый руководитель, даже самого низшего звена, должен иметь чёткие, понятные, кратко сформулированные цели, помогающие осуществить задачи генерального бизнес-плана;
• обеспечить информативность связи «сверху вниз» (например, сообщить работнику, что его труд неэффективен — значит, убить его инициативу и энтузиазм; объяснить, что его результаты отстают на 20% от запланированных показателей — означает дать почву для конструктивного обсуждения ситуации на основе конкретных цифр);
• разработать систему контроля, оценки и оперативной корректировки действий.

Оценка результатов и эффективности стратегии обычно выполняется на основе сравнений реальных результатов с запланированными. Для этих целей используется календарный план показателей, который может быть выполнен в виде диаграмм или графиков.

Однако эффективность можно рассматривать в двух плоскостях:

• повышение в результате проводимых мероприятий рентабельности, определяющей «чистый» результат стратегии без учёта расходов;
• как соотношение достигнутого эффекта и вложенных затрат (в этом случае применяется простая формула «доходы минус расходы»).

Метод оценки результатов зависит от сформулированных целей: ведь одно дело, когда компании важно удержаться на плаву, и совсем другое — когда целью ставится, скажем, выход на новые территории любыми средствами, не считаясь с расходами.

Функции руководства в процессах стратегического планирования

Итак, мы рассмотрели основные этапы стратегического планирования, теперь кратко сформулируем, какова роль собственника бизнеса в этом процессе.

Стратегическое планирование можно представить как комплекс задач менеджмента. Казалось бы, в соответствии с формулировкой допустимо передавать ответственность за проблемы планирования своей команде. Однако есть функции, которые высшее руководство не должно делегировать менеджерам:

• изучение факторов внешней среды;
• постановка целей;
• оценка эффективности использования имеющихся активов;
• определение формы оргструктуры;
• стиль проводимых стратегических изменений.

Типы организационных структур

Выбор оптимальной структуры зависит от типа деятельности, разнообразия направлений, которые разрабатывает организация, географического положения, динамики рыночной среды.

1. Элементарная. Как следует из названия, это простая и понятная иерархия со слабо выраженными горизонтальными (между ведомствами) связями. При чётких границах ответственности и простоте коммуникаций между уровнями управленцы в линейной системе часто бывают загружены оперативными задачами и не имеют времени на развитие стратегического мышления.
2. Функциональный тип управленческой структуры отличается уровнем профессионализма руководителей, а административные задачи формулируются, в основном, старшим менеджером. При таком построении системы собственник бизнеса получает больше свободного времени, однако недостатком структуры является сложность в согласовании решений.
3. Дивизиональный тип. Дивизионы (подразделения с большой степенью свободы самоуправления) формируются по географическому, корпоративному, продуктовому признаку и координируются из главного офиса.
4. Матричная структура отличается большой гибкостью, поскольку этот подход подразумевает создание временных организационных единиц, выполняющих конкретные задачи или проекты. Однако сложность подобного механизма может провоцировать конфликты: зачастую у сотрудника оказывается несколько равнозначных начальников, которые предъявляют противоречивые требования (например, указания директора по маркетингу могут вступить в конфликт с директивами главного бухгалтера).
5. Структуры, построенные на основе стратегических единиц бизнеса (СЕБ) — это подвид дивизиональной формы, где отдельные организационные формирования (единицы) отвечают за разработку стратегии продвижения товара, а задача сбыта ложится на дивизион.

В зависимости от долгосрочных целей высшего руководства выбирается оптимальный тип организационной структуры и вырабатывается стиль запланированных изменений.

Стиль проведения стратегических изменений

Изменения, наступающие в результате проведения выбранной стратегии, называются стратегическими. Как правило, они носят существенный характер и вызывают закономерное сопротивление коллектива, которое может принимать пассивную или провокационную форму. Предусмотреть меры борьбы с психологическим сопротивлением — тоже одна из задач высшего руководства предприятия.

При урегулировании конфликтов руководителю доступны различные методы воздействия, которые называются стилем управления.

• Конкурентный: базируется на настойчивости и личной силе, не предполагающий мягкого примирения, после погашения конфликта останется победитель и проигравший.
• Самоустранение: малоэффективный путь, когда руководство не ищет путей сотрудничества, но и не проявляет должной настойчивости в требованиях.
• Компромиссный: умеренное давление начальства на коллектив и несистемные попытки «договориться», предложить всех устраивающие варианты.
• Приспособление — трудозатратный, но во многих ситуациях эффективный способ, выражающий стремление руководителя выстроить взаимопонимание.
• Сотрудничество — руководство твёрдо отстаивает свои требования, однако прилагает значительные усилия, чтобы привлечь на свою сторону противников изменений: информирует о выгодах перемен для рядовых сотрудников, разбирает жалобы и замечания, обсуждает с коллективом возникающие трудности по перестройке компании и т. д.

Важно, чтобы новая политика оказалась принята ключевыми членами коллектива: ценными сотрудниками, «старожилами», неформальными лидерами. При стратегическом планировании нельзя полагаться на формализм введённых изменений. Если проводимые мероприятия не приводят к запланированным показателям, то работу нельзя считать законченной — необходимо продолжить аналитическую, плановую, кадровую работу до фактического установления желаемого статуса предприятия.

Стратегическое планирование. Планирование реализации стратегии

Стратегическое планирование — набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Существует 4 основных вида управленческой деятельности:

• распределение ресурсов — это распределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт;
• адаптация к внешней среде — охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
• внутренняя координация — включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
• осознание организационных стратегий — это осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегия- это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Основные тезисы стратегии:
а) стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления;
б) стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида;
в) план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными;
г) стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Планирование и успех организаций.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также дает основу для принятия решения. Формальное планирование снижает риск при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную подготовку к будущему. Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации, в первую очередь, обязанность высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Этапы процесса стратегического планирования

1. Миссия организации.
2. Цели и ценности организации.
3. Оценка и анализ внешней среды.
4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
7. Реализация стратегии.
8. Оценка стратегии.

рис. 2 Процесс стратегического планирования

1. Миссия организации

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации — ее миссии и конкретных целей.
Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

• Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий, т.е. какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
• Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
• Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какой тип людей привлекает такой климат?

Рассматривая миссию с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.

Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

2. Ценности и цели высшего руководства

Ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.
Гут и Тагири установили 6 ценностных ориентаций, которые оказывают влияние на принятие управленческих решений:

Ценностные ориентации	Категории ценностей	Типы предпочитаемых организациями целей
Теоретические	Истина Знания Рациональное мышление	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность Полезность Накопление богатства	Рост Прибыльность Результаты
Политические	Власть Признание	Общий объём капитала, продаж, количество работников
Социальные	Хорошие человеческие отношения Привязанность Отсутствие конфликта	Социальная ответственность относительно прибыли Косвенная конкуренция Благоприятная атмосфера в организации
Эстетические	Художественная гармония Состав Форма и симметрия	Дизайн изделия Качество Привлекательность, даже с ущербом для прибыли
Религиозные	Согласие во вселенной	Этика Моральные проблемы

Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации.

Цели должны обладать рядом характеристик:
1. Должны быть конкретные и измеримыми
Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает чёткую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
2. Ориентация целей во времени.
Следует не только определять, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие промежутки времени.
Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный 5 годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели – от одного до пяти лет.
3. Достижимые цели.
Цель должна быть достижимой, — что способствует повышению эффективности организации.
4. Взаимноподдерживающие цели.
Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
3. Оценка и анализ внешней среды
Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

• Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
• Определить, какие факторы представляют угрозу текущей стратегии.
• Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменной цели путем корректировки плана.

Анализ внешней среды — процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три конкретных вопроса:

• Где сейчас находится организация?
• Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
• Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где её хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в 7 областей:

• экономические факторы (темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка);
• политические факторы (руководство должно следить за нормативными документами местных органов, правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды и т.д.);
• рыночные факторы (демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли);
• технологические факторы (учитывают изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи);
• международные факторы (легкость доступа к сырьевым материалам, деятельность иностранных картелей, изменение валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков);
• факторы конкуренции (анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов);
• факторы социального поведения (меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества);

4. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Следующей проблемой, с которой сталкивается организация, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить 5 функций:

Маркетинг

При обследовании функции маркетинга заслуживают внимание 7 областей для анализа и исследования:

• доля рынка и конкурентоспособность;
• разнообразие и качество ассортимента изделий;
• рыночная демографическая статистика;
• рыночные исследования и разработки;
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
• прибыли.

Финансы и бухучёт

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеюшиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации с ее конкурентами.

Операции (в узком смысле – производство).

Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования:

1) Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2) Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

3) Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих?

4) Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

5) Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

Человеческие ресурсы.

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

Культура и образ (имидж) корпорации.

Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации.
Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников и общественного мнения в целом.

5. Анализ стратегических альтернатив

Перед организацией стоят 4 основных стратегических альтернативы:

• Ограниченный рост — установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.
• Рост — ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
• Рост может быть внутренним и внешним.
• Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров.
• Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.
• Сокращение — уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Несколько вариантов сокращения:
• ликвидация — полная распродажа материальных запасов и активов организации;
• отсечение лишнего — часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности;
• сокращение и переориентация — сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль;
• Сочетание — объединение любых из 3-х упомянутых стратегий.

6. Выбор стратегии

Матрица Бостонской консультативной группы может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений.

Формирование наличности (доля рынка)

Использование наличности
(темпы роста) высокие высокая низкая

звезда	?
мешок с долларами	собака

низкие

Например, если Ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), Вы скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если Ваше изделие или услуга занимают малую долю ранка и имеют низкие темпы роста (собака), Вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы:

• риск;
• знание прошлых стратегий;
• реакция на владельцев;
• фактор времени.

Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

7. Планирование реализации стратегии

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.

Некоторые характеристики тактических планов:

• тактику разрабатывают в развитие стратегии;
• в то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;
• тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия;
• в то время как результаты стратегии не могут быть обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет принятие решений, но и оставляет свободу действий.

Процедуры

Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует совершить в данной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой и небольшим числом альтернатив.

Правила

Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Оценка стратегического плана.
Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. Но непрерывная оценка плана имеет чрезвычайное значение для его долгосрочного успеха.

8. Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.
При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:

• Является ли стратегия внутренне совместима с возможностями организации?
• Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
• Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
• Учитывает ли стратегия внешние опасности или возможности?
• Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.
Количественные критерии оценки:

• доля рынка
• рост объема продаж
• уровень затрат и эффективности производства
• уровень затрат и эффективности сбыта
• текучесть кадров
• невыходы на работу
• удовлетворенность работников
• чистая прибыль
• выплаты по ценным бумагам
• курс акций
• норма дивидендов
• доход в расчете на акцию

Качественные критерии оценки:

• способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
• расширение объема услуг клиентам
• углубленные знания рынка
• снижение количества опасностей
• использование возможностей

После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций, структуры всегда должны отражать стратегию.

Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

45. Стратегическое планирование, его основные этапы.

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Стратегическое планирование — это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Процесс стратегического планирования включает в себя 8 основных этапов и представляет собой замкнутый цикл.

Миссия предприятия > Постановка целей > Оценка и анализ внешней среды > Управленческое обследование предприятия > Анализ стратегических альтернатив > Выбор стратегии > Реализация стратегии > Оценка стратегии.

1 Миссия организации

Миссия организации — это основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования.

2 Постановка целей

Чтобы внести существенный вклад в успех организации цели должны обладать следующим характеристиками:

Конкретность и измеримость, Ориентация целей во времени, достижимость, Непротиворечивость (взаимно поддерживающие цели), то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

3 Оценка и анализ внешней среды

Оценка внешней среды ведется по следующим направлениям:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии и разработать план по нейтрализации выявленных угроз.

3. Определить какие факторы представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.

4 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Управленческое обследование — это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон.

5 Анализ стратегических альтернатив

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. С экономической точки зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

6 Выбор стратегии

После того как руководство предприятия проанализирует существующие альтернативы, оно выбирает конкретные стратегии. Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования.

7 Реализация стратегии

Метод достижения стратегических целей конкретизируется в дополнительных планах и указаниях, которые обеспечивают достижение промежуточных целей и определяют процесс реализации стратегического плана.

8 Оценка стратегического плана

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями.

Стратегическое планирование, его значение и этапы

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Процесс стратегического планирования создает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, вступающих в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация будут меняться. Можно сказать, что осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Стратегическое планирование — это так называемый набор функций менеджмента, который включает в себя распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию, осознание организаторской стратегии.

Стратегическое планирование имеет важные ключевые моменты. В таком планировании стратегия разрабатывается высшим руководством, стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными, стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения, планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, которая выражает философию и смысл его существования.

Миссия — это основная цель организации. Обычно в ней уточняется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т. д. В миссии не должно быть указано получение прибыли как основная цель создания организации, несмотря на то, что получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель — это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

‒ четкая ориентация на определенный интервал времени;

‒ конкретность и измеримость;

‒ непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

‒ адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. Основным методом анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения изменяющихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения изменяемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т. к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

‒ внешней среды;

‒ непосредственного окружения;

‒ внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т. п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды раскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, который включает в себя количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

При выборе стратегии нужно учитывать конкурентные позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования, перспективы развития самой стратегической зоны хозяйствования, технологии, которыми располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом. В случае успешного осуществления именно этот процесс приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

‒ необходимо донести до работников цели, стратегии и планы для того, чтобы достичь с их стороны понимания, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

‒ руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

‒ в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

‒ соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

‒ соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

‒ приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей.

Стратегическое планирование — динамичный процесс, который требует постоянной оценки текущей ситуации и определения следующего шага. Для этого необходимо полное понимание организации и окружающей среды, в которой она функционирует. Оно ставит целью комплексное научное исследование возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей фирмы на плановый период.

Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха.

В.О. Мироненко

Источник: материалы сайта moluch.ru

Этапы разработки стратегического плана

Разработка стратегического плана деятельности предприятия охватывает следующие этапы:

1. Формулирование видения и миссии предприятия.

2. Определение целей и задач функционирования предприятия.

Тест на знание английского языка Проверь свой уровень за 10 минут, и получи бесплатные рекомендации по 4 пунктам:

• Аудирование
• Грамматика
• Речь
• Письмо

Проверить

3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды (влияние на фирму состояния экономики, правового регулирования, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющей общества, научно-технологического уровня, инфраструктуры и т.д.) и непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.)

4. Анализ и оценка внутренней среды. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию. Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии — этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку в нем принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

6. Подготовка окончательного стратегического плана.

7. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.

8. Оценка и контроль реализации стратегического плана. Этот этап является логическим завершающим процессом стратегического планирования. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль.

Узнай стоимость написания работы Получите ответ в течении 5 минут. Скидка на первый заказ 100 рублей!

Для анализа внешней и внутренней среды предприятия, а также в процессе стратегического анализа и разработки стратегических альтернатив используются теоретически разработанные и практически апробированные методы: метод «5х5», метод «анализа разрыва», метод «анализа динамики издержек и кривая опыта», модель жизненного цикла товара, SWOT-анализ, РЕST-анализ, матрица Томпсона и Стикланда, матрица БКГ (Бостонской консультационной группы), модель пяти сил конкуренции по М. Портеру,