СВ-Принт

История создания дивизиональной структуры управления

Еще в начале ХХ столетия самые проницательные руководители организаций, такие как Альфред Слоун-младший из «Дженерал Моторс» и его коллеги из «Дюпон» и «Сире», «Проктер энд Гембл», поняли, что существующая функциональная структура больше не отвечает их нуждам. При анализе размеров, до которых доросли, либо планировали в ближайшем будущем дорасти данные компании, становилось очевидным, что использование функциональной схемы организации в дальнейшем будет способствовать появлению серьезных проблем. Если большая компания будет стремиться организовать всю свою деятельность в трех или четырех основных отделах, то для того, чтобы сузить сферу контроля каждого из руководителей до допустимых масштабов, каждый из отделов необходимо разбить на несколько сотен подразделений. Это, в свою очередь, ведет к тому, что цепочка команд и делегирования становится неуправляемой и невероятно длинной. Вместе с тем, многие из этих компаний стали осуществлять свою деятельность в обширных географических регионах, так что одному менеджеру какой-либо функциональной сферы (например, маркетинг) весьма затруднительно держать под контролем всю деятельность компании.

Ситуация усложнилась усилившейся диверсификацией деятельности ряда компаний. Некоторые фирмы аналогичным образом начали производить и продавать товары, которые рассчитаны на ряд различных групп потребителей.

Рисунок 1 – Линейно-функциональная структура управления (структура управления Борского стекольного завода, 1997 год)

Для того чтобы справиться с возникающими проблемами, которые обусловлены размером фирмы, технологией, диверсификацией и изменениями внешней среды организации, руководство данных предусмотрительных организаций разработало дивизиональную организационную структуру, согласно которой деление организации на блоки и элементы осуществляется по группам покупателей либо географическим регионам, видам товаров или услуг.

Продуктовая структура

Одним из самых распространенных методов развития компаний является увеличение ассортимента производимого и реализуемого товара. Если управление данным процессом реализуется успешно, то некоторые продуктовые линии могут достигнуть настолько высокого уровня объема реализации, что сами могут быть подвержены значительной реструктуризации и окажутся главным фактором успеха компании в целом. Сегодня дивизионально-продуктовую структуру организации используют большинство крупных производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией.

При данной структуре управления полномочия по управлению производством и сбытом какого-либо продукта либо услуги возлагаются на одного руководителя, который выступает ответственным за этот определенный тип продукта. Руководители иных функциональных служб (технической, производственной и сбыта) должны отчитываться перед руководителем по данному продукту.

Преимущества дивизиональной продуктовой структуры заключаются в следующем. Продуктовая структура дает возможность крупной фирме уделять внимания определенному продукту столько же, сколько ему внимания уделяет небольшая организация, которая выпускает один или два вида продукта. Организации с продуктовой структурой управления достигают большего успеха в производстве и продаже нового продукта, чем организации с иными видами организационных структур. Может быть, это случается потому, что в иных структурах весьма четко определяется, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Компании с данной структурой управления способны также быстрее, чем компании с функциональной структурой, подстраиваться под изменения конкурентной среды, покупательского спроса и технологии.

Рисунок 2 — Продуктовая структура

Возможным недостатком продуктовой структуры является увеличение уровня затрат по причине повторения одних и тех же типов работ для разных видов продукции. В каждом из продуктовых отделений есть функциональные подразделения, однако, возможно, не такого объема, чтобы по максимуму использовать имеющиеся оборудование и технические средства. Особенно данная проблема присутствует на заводах с массовым типом производством и оборудованием, которое может, как правило, работать 24 часа в сутки.

Организационная структура, ориентированная на потребителя

Ряд организаций производят широкий ассортимент товаров или услуг, отвечающих запросам ряда крупных рынков или групп потребителей. Каждый рынок или группа имеют специфические или четко определенные потребности. Если два или более клиента становятся весьма важными для фирмы, компания может использовать организационную структуру, которая ориентирована на потребителя, и при которой все подразделения организации группируются около определенных групп покупателей. Цель данной структуры заключается в том, чтобы удовлетворить потребности всех своих покупателей.

Рисунок 3 — Организационная структура, ориентированная на потребителя

Преимущества и недостатки у структуры, ориентированной на потребителя, в целом те же, что и у продуктовой структуры, лишь учитывая различия, которые связаны с различной целевой функцией.

Региональная организационная структура

Если деятельность компании охватывает большие географические территории, в международном масштабе особенно, то может показаться необходимы использование структуры организации по территориальному принципу, или по месту расположения ее подразделений (рисунок 4).

Рисунок 4 — Региональная организационная структура

Региональная структура делает проще решение проблем, которые связаны с местным законодательством, нуждами и обычаями потребителей. Данный подход делает проще связь компаний со своими клиентами, а также связь между членами компании. Хорошим примером региональной организационной структуры могут служить сбытовые организации больших фирм.

Различным типам дивизиональной структуры свойственны одинаковые преимущества и недостатки.

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

Преимущества дивизиональной структуры:

• приспособлена к быстрым изменениям в нестабильном окружении,
• способна удовлетворять запросы потребителей, поскольку основное внимание уделяется изделию,
• способ взаимодействия потребителей с организацией понятен,
• высокая скоординированность функций,
• позволяет подразделениям приспосабливаться к различиям в изделиях, регионах, потребителях,
• особенно удобна в больших организациях, выпускающих разные изделия,
• принятие решений децентрализовано.

Недостатки дивизиональной структуры:

• менее экономична, чем функциональная структура,
• ухудшает координацию работы производителей разных изделий,
• не требует высокой компетентности и технической специализации,
• затрудняет интеграцию и стандартизацию разных направлений производства.

Дивизиональные организационные структуры и их виды.

Дивизиональная организационная структура (англ. divisional structure) предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.

Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Дивизионная система управления является следствием усложнения организаций в плане производимого продукта, дифференциации потребителя и географии деятельности. Это стало основанием для создания трех основных типов дивизионных структур управления: продуктовой, потребительской и региональной. Существует также смешанная дивизионная структура управления, которая сочетает в себе элементы трех основных типов.

• дивизионально-продуктивные структуры;

• организационные структуры, ориентированные на потребителя;

• дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т.е. применять дивизионально-региональную структуру.

Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

1. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок. Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т.п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

2. Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения. при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам — слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

3. Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие преимущества и недостатки дивизиональных структур управления:

Преимущества:

• использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

• этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

• дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

• противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;

• возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

• затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

• возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

• в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

• в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

• в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

• в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

• при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Карьера в General Motors. Как попасть в крупнейшую автомобилестроительную компанию мира?

Автомобильная корпорация General Motors занимает лидирующие позиции на мировом рынке автомобилестроения, производственные мощности расположены в 35 странах мира. Штаб-квартира General Motors располагается в Детройте (штат Мичиган, США). В штате корпорации занято более 180 тысяч работников, автомобили General Motors представлены на всех континентах. Операционная деятельность компании проводится в 23 часовых поясах, руководство применяет политику ответственного отношения к экологии, разрабатываются методики «зелёного» производства и снижения количества токсичных отходов в автомобильной промышленности.

История General Motors начинается в 1903 году, когда основатели автомобильных компаний Olds Motor Vehicle, Cadillac Automobile Company, Pontiac и Buick Motor Company объединили активы для снижения уровня конкуренции на внутреннем рынке США. Руководство компании активно скупало акции более мелких производств, и к 1920 году в состав General Motors вошли Chevrolet, McLaughlin Company, Dayton Engineering Laboratories, затем было образовано дочернее предприятие в Канаде.

Начиная с 1923 года General Motors ведёт активную зарубежную экспансию. В 1925 году в состав компании вошёл британский бренд Vauxhall Motors, шесть лет спустя был выкуплен контрольный пакет акций немецкой марки Adam Opel. В период военных действий 1941-1945 года General Motors производила военную продукцию на сумму более 12 миллиардов долларов. Заказы американского правительства включали самолёты, авиационные двигатели.

После 1950 года персонал General Motors занялся научными исследованиями, на рынок вышли обновлённые модели автомобилей с автоматической коробкой передач. В 1955 году было запущено производство восьмицилиндровых двигателей, гидроусилителей руля, салон автомобиля оснащался кондиционерами и ремнями безопасности. Кризисные явления в 1960 году привели к расширению производства. Ассортимент продукции General Motors пополнила бытовая техника, локомотивы, электроника, начали работу финансовые и страховые подразделения компании.

Ввиду возрастающей конкуренции на международном рынке и снижения курса доллара к 2009 году финансовое состояние General Motors ухудшилось, началась ликвидация компании. Правительство США оказало General Motors финансовую помощь в обмен на 60% акций, политика «оздоровления» компании проводилась под руководством сотрудников министерства финансов. Положительные результаты были достигнуты уже год спустя, и в 2010 году на рынок вышла независимая корпорация General Motors. Основными акционерами General Motors на текущий момент выступает компания Canada Gen Investments, представители профсоюза рабочих автомобильной промышленности США и министерство финансов.

Портфель брендов General Motors включает марки автомобилей Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Holden. Русский сектор компании представлен автомобильным производством в посёлке Шушары (располагается под Санкт-Петербургом), дилерская сеть General Motors в странах СНГ насчитыает 154 партнёра.

Деятельность и структура компании General Motors

General Motors включает четыре географических подразделения, сотрудники которых занимаются производством и продажей автомобилей, распределением финансовых рисков и ресурсов для дальнейшего развития.

1. GM North America (внутренний рынок). Подразделение General Motors занимается технологическими разработками, научными исследованиями и выпуском автомобилей марок Buick, Cadillac, Chevrolet. Персонал занимается реализацией продукции конечным потребителям и сотрудничает с крупными дилерскими центрами США.
2. GM Europe (европейские страны). Собственная сеть General Motors, представленная дилерскими центрами, расположенными в крупных странах Европы. Основной объём проданных автомобилей приходится на рынки Великобритании, Германии и Российской Федерации.
3. GM International Operations (страны Азии). Персонал подразделения управляет сетью дилерских центров и обеспечивает поставки в страны Ближнего Востока, Африки, занимается продажами автомобилей марок Buick и Cadillac в Китае. Специально для азиатских стран созданы автомобильные бренды Baojun и Wuling. Производство локальных моделей проходит на местных китайских заводах.
4. GM South America (страны Южной Америки). Департамент занимается реализацией автомобилей в Аргентине, Бразилии, Уругвае, Колумбии.

Международный финансовый департамент General Motors занимается распределением прибыли для финансирования научно-исследовательской деятельности, открытия новых производств, запуска рекламных компаний. Основной объём вакансий General Motors относится к рабочим и финансовым специальностям, присутствуют открытые позиции для узких специалистов в сфере металлообработки, создания и тестирования систем навигации для автомобилей.

Корпоративная культура компании General Motors

Традиционно для транснациональных технологических компаний, General Motors продвигает политику Diversity and Inclusion, состоящую в предоставлении равных карьерных возможностей работникам всех возрастов и национальностей. Международный сайт General Motors подробно описывает должностные обязанности на каждой позиции, озвучивается размер заработной платы, перечень дополнительных компенсаций для соискателей. Видение руководства General Motors выражается в корпоративных ценностях.

1. Think customer (понимание потребностей клиента). Персонал General Motors учитывает пожелания рядовых владельцев автомобилей, проводит опрос мнений клиентов перед выпуском новых моделей.
2. Innovate now (постоянное усовершенствование). Сотрудники компании стремятся улучшать качество автомобилей, внедрять новейшие технологии для обеспечения комфорта и безопасности потребителей. Инновации внедряются постоянно, General Motors стремится следовать новейшим тенденциям в мире автомобилестроения.
3. Look ahead (перспективное планирование). Каждый работник компании General Motors принимает решения, учитывая долгосрочную перспективу. Например, инженеры-проектировщики перед созданием новой модели автомобиля учитывают технические характеристики и ценовую политику конкурентов.
4. One team (командный дух). Различные департаменты General Motors совместно работают над крупными проектами, локальные офисы и производства компании внедряют единые стандарты корпоративной культуры.
5. Be bold (открытое общение). Специалисты всех департаментов General Motors смело высказывают инновационные идеи и проекты, открыто общаются с руководителями, коллегами, деловыми партнёрами. Сотрудники не боятся привлекать внимание к своей работе, вступать в дискуссии.
   
6. It’s on me (персональная ответственность). Общий результат General Motors складывается из качества работы каждого члена команды, поэтому персонал подходит к решению рабочих задач ответственно, сознаёт последствия принятых решений.
7. Win with integrity (преимущества кооперации). Стабильные финансовые показатели компании и высокое качество автомобилей General Motors обеспечиваются трудом персонала и деловых партнёров бренда. Локальные подразделения компании эффективно взаимодействуют с местными контролирующими органами, внедряют политику честной конкуренции.

Согласно руководству General Motors, основными ценностями для бренда выступают customers (клиенты), excellence (техническое превосходство) и relationships (налаженные деловые отношения). Менеджмент подчёркивает важность эффективного обмена информацией для каждого сотрудника.

Вакансии компании General Motors: направление Business

Перечень открытых позиций размещается на англоязычном портале General Motors, соискатели также могут ознакомиться с местными вакансиями подразделений компании, список публикуют крупнейшие агрегаторы по поиску работы. General Motors предлагает работу по ряду направлений.

1. Administration (административный отдел). Сотрудники направления организуют эффективный обмен информацией между департаментами компании, оформляют сопроводительные документы для командировок сотрудников, встречают гостей в офисах и на производствах General Motors.
2. Communications (департамент корпоративных коммуникаций). Должностные обязанности персонала включают общение с представителями рекламных агентств, надзорных органов и властных структур. Сотрудники формируют и поддерживают позитивную деловую репутацию General Motors, участвуют в презентациях новых автомобилей, общаются с прессой, получают и обрабатывают обратную связь от клиентов.
3. Corporate development, mergers and acquisitions (отдел стратегического развития, слияний и поглощений). Персонал направления отвечает за лицензирование патентов, открытие офисов и производств, разработку и внедрение стратегических инициатив General Motors. Должностные обязанности предполагают активное взаимодействие с конкурентами, партнёрами, корпоративными юристами.
4. Customer care and aftersales (департамент постпродажного обслуживания и удержания клиентов). Работники направления контролируют продажи, ремонт и обслуживание автомобилей от General Motors, общаются с постоянными клиентами, контролируют поставки, обеспечивают стабильный рост выручки компании.
5. Finance (финансовый департамент). Работники направления занимаются подготовкой финансовой отчётности для инвесторов и контролирующих органов, создают и внедряют бюджеты для остальных отделов, контролируют начисление и своевременную выплату заработной платы сотрудникам General Motors.
6. Global business services (отдел управления активами компании). Должностные обязанности сотрудников направления включают своевременный заказ сырья и оборудования для нужд производства, эффективное управление недвижимым имуществом и интеллектуальной собственностью General Motors, разработку программ мотивации для партнёров компании. В подчинении департамента находятся подразделения Customer experience и Global purchasing, отслеживающие поставки, процесс продаж и уровень обслуживания клиентов.
7. Human resources (отдел кадров). Сотрудники департамента обеспечивают эффективное обучение новичков, быстрый найм квалифицированного персонала на открытые позиции, разрабатывают и контролируют методы материального поощрения работников. В подчинении подразделения находятся отделы Internships (стажировки для студентов), Career re-entry (программа переквалификации для опытных сотрудников) и Occupational health and labor relations (обеспечение безопасных условий труда).
8. Legal (отдел юридического сопровождения бизнеса). Сотрудники направления занимаются подготовкой документов для участия в слияниях и поглощениях, выхода General Motors на новые рынки. Должностные обязанности предполагают защиту интеллектуальной собственности компании, представление интересов бренда в суде, урегулирование споров с коммерческими и государственными организациями. В состав департамента входят отделы Public policy и Global portfolio planning, сотрудники которых занимаются юридической поддержкой корпоративных коммуникаций.
9. Sales and marketing (отдел продаж и маркетинга). Работники направления занимаются реализацией автомобилей и комплектующих General Motors, взаимодействуют с локальными дилерскими сетями, разрабатывают и улучшают стилистику портфеля брендов, принадлежащих компании.

Соискателям на позиции направления Business необходимо знание английского языка, понимание особенностей автомобильной промышленности. Опыт работы в международной компании, знание стандартов финансовой и технической отчётности рассматриваются в качестве преимущества кандидата.

Вакансии компании General Motors: направление Technical and manufacturing

Персонал направления занимается производством автомобилей, распределением сырья и материалов, созданием новых моделей для портфеля брендов General Motors. Открытые позиции сектора Technical and manufacturing группируются по департаментам.

1. Quality and reliability (отдел контроля качества). Работники департамента проверяют соответствие готовых автомобилей и запчастей стандартам качества, принятым в компании General Motors. Должностные обязанности предполагают разработку и улучшение систем безопасности автомобилей, контроль процесса производства на заводах General Motors.
2. Research and development (отдел исследований и разработок). Персонал отдела занимается поиском, анализом и внедрением новых материалов, конструкций, систем управления движением автомобиля. Должностные обязанности включают тестирование автомобилей, диагностику тестовых образцов, внедрение систем кибербезопасности.
3. Engineering (отдел инженеров-разработчиков). Сотрудники департамента занимаются составлением технической документации для отдела производства, контролируют закупки сырья и расходных материалов, создают и улучшают конструкцию автомобилей General Motors.
4. Information technology (отдел информационных технологий). Работники отдела занимаются разработкой, тестированием и внедрением программных продуктов, облегчающих создание автомобилей General Motors. Должностные обязанности включают разработку систем электронного управления производством, обеспечение стабильной работы системы EPR, установленной в офисах General Motors.
5. Creative design (отдел промышленного дизайна). Специалисты департамента занимаются созданием и улучшением визуального облика продукции General Motors, готовят brand book для каждой модели автомобиля, создают цветовые решения, дизайн офисных и производственных помещений компании.

Соискателям на позиции направления Technical and manufacturing необходимо высшее образование в сфере электротехники, автомобилестроения, информационных технологий. Требуется опыт работы на международном автомобильном производстве, понимание стандартов безопасности, технических требований к сопроводительной документации и программным продуктам. Умение работать в команде, самостоятельно расставлять приоритеты в ходе рабочего дня и знание производственной системы Maximo рассматриваются как преимущества соискателя.

Трудоустройство и начало работы в компании General Motors

Международный карьерный портал General Motors позволяет соискателям подать резюме в электронном виде, зарегистрировав учётную запись. Сотрудники отдела кадров подчёркивают, что прохождение собеседования и получение предложения о работе может занимать до восьми недель ввиду многоступенчатого отбора кандидатов. Трудоустройство в General Motors на линейные позиции состоит из трёх этапов.

1. Search and apply. Соискателям рекомендуется подробно ознакомиться со списком открытых позиций перед подачей резюме. Можно одновременно откликаться на многие вакансии, поэтому кандидат может участвовать параллельно в нескольких отборах.
2. Resume review. Сотрудники отдела кадров проверяют данные, указанные в резюме соискателей, в отдельных случаях требуется подтвердить личность кандидата по SMS. Релевантные участники отбора получают приглашение на личную встречу в одном из офисов General Motors.
3. Interviews and selection. Личная беседа с кандидатом проводится менеджером по найму персонала, соискателям на руководящих должностях предстоит поговорить со службой безопасности. Независимо от итога интервью, соискателям присылают уведомление при закрытии вакансии.

Персонал General Motors получает четыре группы преимуществ независимо от занимаемой должности.

1. Health (здравоохранение). В компании действует расширенная программа ДМС, включающая регулярные осмотры, компенсацию затрат на стоматологические услуги. Медицинское обслуживание проходит в лучших клиниках, сотрудничающих с General Motors.
2. Retirement (пенсионные накопления). Сотрудникам предлагается вступление в негосударственный пенсионный фонд, всем желающим открывается корпоративный накопительный счёт. При сокращении или досрочном выходе на пенсию предусмотрена компенсация.
3. Time-off (оплата отпусков и больничных листов). Персонал General Motors получает дополнительные выплаты от компании при выходе в декретный отпуск, стандартное количество дней отдыха для работников на линейных позициях достигает шести недель.
4. Additional benefits (нематериальное поощрение персонала). Новичкам General Motors проводится подробный инструктаж и ввод в должность, участие в адаптации неопытных сотрудников дополнительно оплачивается. Все работники компании пользуются семейной корпоративной скидкой на продукцию брендов General Motors.

Рабочий процесс в General Motors регулируется многочисленными корпоративными стандартами, персоналу выдаются подробные инструкции для выполнения повседневных задач. Сотрудникам производства предлагается расширенная программа ДМС, офисный персонал может быстро построить карьеру за счёт программы внутренней ротации кадров.

Индексация заработной платы сотрудников проходит ежегодно, дополнительные премии начисляются за достижение высоких показателей, внедрение рационализаторских предложений.

Итоги

Международная компания General Motors предлагает молодым специалистам и опытным сотрудникам быстрый карьерный рост, достойную заработную плату и социальные гарантии.

Перечень открытых вакансий публикуется на официальном сайте General Motors, свободные места в локальных офисах и на производствах размещают крупнейшие агрегаторы по поиску работы.

Особенности организационных структур дивизионного типа

Организационная структура

Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между организационными подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставятся перед компанией её стратегией. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов предприятия. Таким образом структура связывает внешнюю — стратегическую, эффективность и внутреннюю эффективность — экономичность.

Распределение задач между подразделениями и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности должны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. Поэтому структура задаёт статические системные свойства управления предприятием.

В тех случаях, когда меняется стратегия, или структура признаётся неэффективной с точки зрения задач стратегии или экономичности, происходит реорганизация. Реорганизация может менять принцип построения структуры и носить глобальный для предприятия характер, так и решать локальные проблемы отдельных подразделений и их взаимоотношений. Любая реорганизация должна способствовать повышению упорядоченности и эффективности структуры. Что, к сожалению, бывает не всегда.

Одновременно структура постоянно подвергается своего рода деградации и коррозии, неоправданно упрощающей и размывающей распределение задач, полномочий и ответственности. Тем самым параллельно с процессом организации и повышения эффективности в структуре происходит процесс дезорганизации и разрушения. Поэтому любая формальная организационная структура всегда отличается от фактической структуры. И любая реорганизация требует анализа как формальной структуры, так и фактической, и их сопоставления.

Возникновение структур дивизионного типа

В начале прошлого века в связи с усложнением производственных процессов и развитием рыночных отношений возникла необходимость в новых способах управления. Крупные компании начали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством обязанность заниматься стратегиями развития, научно- исследовательскими разработками, финансовой и инвестиционной политикой и т.д. Так появилась новая разновидность модели иерархического типа – дивизиональная (дивизионная) структура управления.

Впервые дивизионные структуры управления стали применяться в конце 20-х годов ХХ века на предприятиях General Motors, в 60-70-е годы они получили распространение на Западе, а к середине 80-х годов, по разным оценкам, 95% компаний из числа самых крупных в мире стали использовать эту модель управления на своих предприятиях.

Особенности структуры

Дивизионная система управления включает в себя крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения (дивизионы), имеющие оперативно-производственную самостоятельность и несущие ответственность за получение прибыли.

Понятие дивизиональной структуры пришло из армии, как и многие понятия теории управления. Особенностью дивизии, как армейского подразделения, является наличие в нём набора подразделений, относящихся к разным родам войск. Также и в дивизиональной организационной структуре в каждом дивизионе присутствует набор разных функциональных подразделений: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, МТС, кадры и т.д., позволяющих каждому дивизиону вести самостоятельную хозяйственную деятельность и являться центром прибыли.

Главная идея дивизионной системы – отделить оперативный уровень управления от стратегического путем перераспределения двух составляющих содержания управления: ответственности и полномочий. Для этого дивизионам предоставляется хозяйственная и автономная самостоятельность и возлагается ответственность за производство и сбыт продукции. Ответственность и полномочия в дивизионной системе переходят от руководителей централизованных функциональных подразделений организации к руководителям дивизионов, что дает возможность высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических задач.

Типы структуры

Дивизионная система управления является следствием усложнения организаций в плане производимого продукта, дифференциации потребителя и географии деятельности. Это стало основанием для создания трех основных типов дивизионных структур управления: продуктовой, потребительской и региональной. Существует также смешанная дивизионная структура управления, которая сочетает в себе элементы трех основных типов.

Дивизионная продуктовая структура управления занимается вопросами производства продукта: технологией изготовления, закупкой и транспортировкой сырья, хранение готовой продукции и т.д. В большой компании, производящей большое количество разных продуктов, ответственность за выпуск каждого из них возлагается на определенный дивизион, а руководители центральных подразделений переходят в частичное подчинение к руководителям дивизионов, поскольку дивизион представляет собой центр прибыли.

Дивизионная потребительская структура управления группируется вокруг определенных типов потребителей. Так, например, в банках это могут быть индивидуальные клиенты, корпоративные клиенты, другие банки, прочие финансовые учреждения.

Дивизионная региональная структура управления используется в том случае, когда управлять деятельностью организации из единого центра сложно из-за того, что деятельность компании происходит в регионах, значительно отличающихся друг от друга по территории, традициям, языку и т.д.

В российской практике дивизиональная структура является актуальной моделью, ее часто называют «внутренним холдингом». Введение такой модели оказалось современным и правильным решением, поскольку это помогло устранить многие противоречия, оставшиеся от ранее использовавшихся «советских» систем управления. В данном случае дивизионная структура разбивает сложную неповоротливую организацию на отдельные блоки, в которых на ином уровне и быстрее решаются локальные задачи.

Дивизиональная (дивизионная) структура управления предприятия

Преимущества и недостатки структуры

Преимуществами дивизионной структуры управления можно считать:

— отделение оперативного управления от стратегического, что дает менеджменту возможность сконцентрироваться на стратегическом управлении;
— упрощается иерархия наверху организационной пирамиды;
— у дивизионов появляется возможность сконцентрироваться на продукте, потребителе или регионе, что позволяет приблизить сложную организацию к ее внешней среде;
— дивизионы ориентируются на результат вследствие четкого осознания особенностей продукта, потребителя или региона;
— улучшаются коммуникации внутри дивизиона;
— появляется возможность личного роста руководителей дивизионов вследствие расширения меры их ответственности и полномочий.

Но в то же время критики отмечают противоречивость дивизионной структуры управления и указывают на ее довольно серьезные недостатки:

— упрощение иерархии наверху организационной пирамиды является теоретическим допущением, но на практике приводит к усложнению иерархии вследствие создания промежуточных уровней менеджмента для координации работы дивизионов;
— возможность возникновения конфликта целей высшего менеджмента и дивизионов, так как интересы высшего руководства и дивизионов никогда не совпадают;
— возможность возникновения конфликтов между дивизионами, особенно в случае дефицита ресурсов, которые распределяются централизованно;
— в организации ослабляются горизонтальные связи, и деятельность дивизионов координируется только вертикально, т.е. высшим менеджментом;
— увеличение издержек на менеджмент, которые возникают вследствие увеличения численности управленческого персонала в дивизионах, дублирования одних и тех же функций в разных дивизионах, общего повышения затрат на содержание управления;
— усложнение иерархии внутри дивизиона, поскольку расширяется число его функций и полномочий;
— ограничение личного роста специалистов внутри дивизионов.

Ссылки

1. Сергей Кручинецкий. «Организационная структура и стратегия компании»
2. Владимир Верхоглазенко. «Генезис управления изменениями»

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

Дивизиональная организационная структура управления

Дивизиональная организационная структура управления основана на диверсификации деятельности компании, предусматривает автономию (полную или частичную) рыночно ориентированных организационных звеньев от головного офиса компании.

Организация разбивается на департаменты, каждый из которых оперирует на отдельном целевом рынке, причем департаментам предоставляется значительная автономия от центрального офиса компании. В литературе подобные автономные департаменты получили название дивизионов. Руководитель дивизиона уполномочен решать все вопросы (как оперативные, так и стратегические), связанные с операциями компании на соответствующем целевом рынке. Одновременно задачи стратегического управления деятельностью компании как единым целым остаются за ее головным офисом.

Рис. 8.3. Дивизиональная организационная структура

Переход к дивизиональной структуре целесообразен тогда, когда появляется рыночное разнообразие и компания способна получить дополнительные преимущества за счет дифференциации своих продуктов под требования различных рынков. Условия применения дивизиональной структуры:

— наличие оснований для диверсификации деятельности (широкая номенклатура товаров, значительная дифференциация рынков по клиентам и регионам, большие размеры производства);

— ключевым фактором конкурентоспособности становится удовлетворение специфических требований целевых рынков, а не качество выполнения функциональных задач;

— отсутствие тесных взаимозависимостей между рыночно ориентированными подразделениями компании;

— возможность образовать дивизионы, оптимальные с точки зрения масштаба производства, отсутствие ограничений по неделимому производственному оборудованию. Это означает, что емкость рынка должна быть достаточной, чтобы организовать производство с приемлемым уровнем издержек.

Дивизиональная структура естественна для:

1. компаний с широкой номенклатурой продукции;

2. компаний, ориентированных на несколько групп клиентов с кардинально различающимися потребительскими предпочтениями;

3. фирм, действующих в нескольких странах или регионах.

Условия применения матричной структуры:

— невозможность ограничиться только одним принципом группирования;

— сложность трудового процесса, не поддающегося стандартизации, инновационный характер деятельности;

— динамичность и непредсказуемость внешней среды;

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно — исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

1) по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация. Продуктовая структура дивизионов формируется на основе видов производимой продукции. Руководитель продуктовой дивизионной структуры, по сути, командует однопродуктовой компанией. Ему подчиняются руководители функциональных служб по производству, сбыту, финансам.

2) по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация. Организационные структуры, ориентированные на клиента, возникают тогда, когда у компании появляются несколько групп потребителей, которые для нее настолько важны, а потребности их настолько специфичны, что фирма решает создать подразделения, каждое из которых будет обслуживать только свою группу потребителей и действовать как практически независимая единица.

3) по обслуживаемым территориям — региональная специализация. На начальном этапе, когда компания еще только развертывает зарубежные операции, ей бывает достаточно ввести должность управляющего по экспорту, который подчиняется руководителю маркетинговой службы. По мере роста зарубежных операций компании могут создавать зарубежные филиалы для каждой страны. Руководитель зарубежного филиала подчинен исполнительному директору или президенту компании.

Следующая стадия развития – создание международного отделения во главе с руководителем высокого ранга, подчиненным президенту компании. В международном отделении сосредоточены все функции (производство, маркетинг, финансы, кадры), необходимые для руководства деятельностью зарубежных филиалов.

Преимущества дивизиональной структуры:

— она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

— обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно – штабной структурами. За счет передачи полномочий по принятию оперативных решений руководителям дивизионов значительно снизилась длина цепочки команд, соответственно, повысилась оперативность принятия решений. Кроме того, дивизиональная организация позволяет увязать деловую стратегию для каждого дивизиона с учетом специфики соответствующего целевого рынка. В результате достигается лучшее соответствие продукции компании специфическим требованиям целевых рынков и максимально используются открывающиеся возможности.

— проблема перегруженности руководства оперативными вопросами полностью снимается. Передача оперативно-тактических решений в области производства и сбыта продукции дивизиональным руководителям позволяет высшему руководству сосредоточиться на задачах стратегического управления компанией.

— более тесная связь производства с потребителями.

— снизилась острота проблем межфункциональной координации за счет переадресации задачи координации с уровня исполнительного директората на уровень руководителей дивизионов. Это также позволяет избежать чрезмерной фрагментации стратегически важных процессов, свойственных функциональной структуре.

Недостатки дивизиональной структуры:

— Чем независимее дивизиональные лидеры от высших эшелонов власти, тем опаснее разрыв стратегического и оперативно-тактического руководства. Утратив контроль над ситуацией в дивизионах, руководство компании не в состоянии сформировать реалистичную общую стратегию, а лидеры дивизионов, лишенные ориентиров развития, принимают решения, зачастую противоречащие интересам фирмы в целом. В итоге стратегические цели компании не достигаются, а менеджеры высшего уровня становятся зависимыми от дивизионального руководства.

— Высокая автономия подразделений в дивизиональной структуре связана с усилением дивизионального эгоизма, нацеленного на преимущества собственного подразделения в ущерб общему результату. В случае когда руководители дивизионов не являются членами высших органов компании, проблема дивизионального эгоизма не играет большой роли. Не связанные с дивизионами топ-менеджеры смогут рассмотреть ключевые вопросы с точки зрения корпорации в целом, а не ее отдельной части, а также непредвзято и независимо оценить запросы, предложения и оценки, поступающие от дивизионов. В противном случае борьба с центробежными тенденциями и согласование интересов выходят на первое место в перечне проблем дивизиональной организации.

большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостатками. Основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

— дублирование функциональных департаментов на корпоративном уровне и на уровне дивизионов. При этом функции, выполняемые службами разных дивизионов, могут быть родственны в отношении технологии и рынков (аналогичные виды сырья и материалов, однотипные технологии, общие заказчики для разных дивизионов). И если нет механизмов координации деятельности дивизионов, то дублирование усилий и расточительное использование ресурсов практически неизбежно.