СВ-Принт

Замедление или ускорение оборачиваемости запасов влияет на итоговый финансовый результат предприятия и текущие расходы. Процесс управления товарно-материальными ценностями организации включает, в том числе, контроль за оптимальным количеством оборотных средств, анализ эффективности использования товаров и материалов, то есть построение грамотной логистической системы снабжения бизнеса. Рассмотрим, что такое срок оборачиваемости запасов и как этот показатель влияет на прибыльность деятельности предприятия.

Понятие термина оценка оборачиваемости запасов

Определение используется для анализа качества ТМЦ и показывает, сколько раз за исследуемый период те или иные товарно-производственные запасы совершают полный кругооборот – от момента приобретения до извлечения прибыли. Этот экономический показатель позволяет оценить эффективность управленческой политики предприятия, выявить залежи неиспользованных, устаревших остатков, избежать затаривания складов и оптимизировать потребности в пополнении или же наоборот снижении оборотных средств.

По полученным результатам исследований далеко не всегда требуется увеличение оборачиваемости запасов – важнее обеспечить бизнес переходящими остатками материалов, сырья, незавершенного производства, готовых изделий и товаров. В целях роста прибыли необходимо помнить о том, что наименее ликвидные активы – это запасы, аккумулирующие в себе свободные денежные средства и, помимо этого, требующие дополнительных расходов на хранение. А поскольку ускорение оборачиваемости запасов приводит к стимулированию сбыта, росту объема продаж, привлечению новых денежных средств, важнее использовать все возможности для повышения скорости оборота.

Как рассчитывается срок оборачиваемости запасов

Точная оценка оборачиваемости запасов проводится с помощью различных показателей. Это коэффициент оборачиваемости, период оборота, глубина товарных или других запасов. С помощью этих расчетных величин можно провести АОЗ (анализ оборачиваемости запасов) и выявить проблемные места. Рассмотрим, как определяется каждый из упомянутых показателей:

1. Коэффициент оборачиваемости – показывает в оборотах, как быстро запасы успевают приносить прибыль организации. Замедление оборачиваемости запасов приведет к падению коэффициента и наоборот. Может рассчитываться на основании данных о себестоимости продаж или выручке. При этом в знаменателе всегда стоит среднее число запасов за заданный период, а в числителе искомый показатель.
   • КО = Себестоимость (или Выручка) / Среднее количество запасов за период.
2. Период (длительность) оборота – обратный коэффициенту показатель используется для определения количества оборота в днях.
   • Период в днях = 1 / КО х Число дней в периоде (для недели – 7, для года – 365 и т.д.).
3. Глубина ТЗ – плановый показатель помогает определить, на какую продолжительность при текущем потребительском спросе хватит имеющихся в организации запасов. При расчете не учитываются косвенные факторы в виде транспортных расходов, падения спроса, снижения объемов производства и пр.
   • Г = Количество запасов / Прогнозируемая себестоимость продукции.

Анализ оборачиваемости запасов

В ходе проведения анализа используются данные бухучета, а именно форм 1 (баланс) и 2 (отчет о финрезультатах). В целях контроля за показателями и эффективностью управленческой политики на предприятии фактические данные за период сравниваются с плановыми, выявляются отклонения и делаются соответствующие выводы и корректировки. Если выявлено, что замедление оборачиваемости запасов приведет к снижению деловой активности бизнеса, это говорит о падении спроса на товары/услуги, росте неликвидных товаров и необходимости реструктуризации оборотных средств.

В таком случае требуется пересмотр маркетинговой политики, текущих методов продаж или же и вовсе модернизации линейки выпускаемой продукции с учетом сезонных колебаний. Подобные решения не принимаются на основании сиюминутно полученных результатов, для эффективного анализа, планирования и контроля необходимо регулярное исследование оборачиваемости запасов – в сравнении с прошлыми фактическими и плановыми показателями за несколько лет.

10 Апр Антикризисные меры: Как снизить запасы и увеличить оборачиваемость в сети магазинов DIY.

Posted at 08:07h in Статьи by Olga

Статья в журнале Управление магазином, № 7, 2015 г

Ольга Правук. Николай Зырянов.

Двойственность товарных запасов заключается в том, что с одной стороны, это положительное явление, потому что они нужны для удовлетворения наших клиентов. С другой стороны, если не контролировать запасы, их становится все больше и больше. Для них нужно все больше помещения для хранения, все больше денег нужно для закупок нового товара.

Кроме этого, покупатели все время хотят все больше и больше новинок, им нравится, чтобы в магазинах был большой ассортимент. Если процесс управления запасами не контролировать, сложно обходиться своими оборотными средствами. И рано или поздно наступит момент, когда будет сложно пополнить оборотные средства. Например, наступает экономический кризис, и кредитные средства становится недоступными из-за своей дороговизны. Периоды кризиса характеризуется еще и резким падением продаж, что приводит к тому, что на складах задерживается тот товар, который обычно продавался и сложно вернуть деньги, вложенные в товарные запасы.

Если слабо контролировать динамику запасов, то денежный поток, который предприятие генерирует, может увеличивать размер запасов, а не прибыль.

Особенностью розничных сетей DIY является то, что они работают с большим количеством номенклатурных позиций — от 20 000 и выше. Такие компании часть товара импортируют самостоятельно или закупают у российских поставщиков. Кроме этого, в результате того, что все магазины сети стремятся обеспечить свои продажи наличием товара, в магазинах скапливаются очень большие товарные запасы. Очень часто после окончания сезона магазины возвращают сезонные товары на Центральный склад, и они остаются лежать мертвых грузом до следующего сезона.

Если в вашей компании не ведется систематическая работа по контролю уровня запасов, возможно, вы уже столкнулись со всеми проблемами, связанными с затовариванием складов. И в этом случае будет полезен план по снижению запасов и повышению оборачиваемости, изложенной в этой статье.

Выявите неликвиды

Для начала нужно определить, какие товары являются неликвидами. Здесь не идет речь о товарах, которые утратили свои потребительские свойства или о некратных или немерных остатках (один рулон обоев, отрезок швеллера длиной 38 см и т. д.). В данной статье мы рассматриваем товар, имеющий потребительскую ценность, но в наличии его намного больше чем нужно. Причинами возникновения неликвидов может быть много. Это и неправильное определение объемов закупок, и ошибки в расчете потребности в товаре и в самом заказе, и снижение продаж по этому товару.

После того как мы определим неликвиды, нам необходимо избавиться от них. После этого необходимо устранить причины, которые привели к излишкам, и создать систему, при которой вероятность возникновения излишних товарных запасов будет минимальна.

Давайте рассмотрим этапы и мероприятия, которые необходимо сделать на каждом из них, а также на примере конкретной розничной сети DIY увидим, как проходили эти этапы и к каким результатам они привели.

Итак, мы определили, что будем заниматься товарами, остатки которых значительно превышают потребность в них. И теперь важно определить, а именно на какой период продаж должны находиться товары? Как определить, что товара действительно много? Достаточно часто встречается определение, что если товаров находится более чем на 3 месяца, они считаются малооборачиваемыми, то есть излишними. Почему именно 3 месяца? Откуда взялась эта цифра? Ведь если мы закупаем товар в Китае, то такой запас не кажется слишком большим, а вот если мы закупаем товар у российского поставщика раз в неделю и он доставляет заказ за три дня, то запас в 3 месяца выглядит очень большим для такого товара.

Вероятно, для каждого товара может быть установлен максимальный запас, выше которого его можно считать излишним или малооборачиваемым. Такой показатель каждая компания может установить для себя экспертно, он будет зависеть от различных факторов. Подробнее о выявлении неликвидов товаров можно прочитать в статье Как выявить неликвиды и излишки товаров.

Пример из практики розничной сети DIY.
Розничная сеть DIY перед началом работы по повышению оборачиваемости определила, по каким товарам есть излишки. Для этого менеджер по управлению запасами определил, те товары, по которым остаток превышает потребность до конца сезона. То есть, максимальный запас был определен как запас в 4 месяца, потому что до окончания сезона оставалось 4 месяца.

Установить значение максимального запаса можно и расчетными методами. Для расчета такого максимального запаса можно использовать показатель покрытие в днях/неделях/месяцах или еще это показатель называется уровень запаса. Этот показатель показывает, на сколько дней/недель/месяцев продаж находится товара на складе. Он определяется как отношение остатка на складе к будущим продажам. Для выявления лишних запасов необходимо сравнить полученный результат с максимальным уровнем запаса, выше которого товар будет уже «лишним». Для расчета максимального уровня запаса используется формула :

Максимальный срок = Срок выполнения заказа + 4 периода между заказами.

Например в случае, если заказа поставщику размещается раз в неделю и срок выполнения заказа от данного поставщика составляет одну неделю, максимальный уровень запаса будет равен : 1 неделя+ 4* 1 неделя= 5 недель или в месяцах 1,25 месяц.

Таким образом, если по товарам, поставляемым от данного поставщика , уровень запаса будет выше 1,25 месяца, то этот товар считается малооборачиваемым и нужно принимать меры для того, чтобы уменьшить запасы по нему.
Примечание: Я подготовила пример расчета в Excel критического уровня запаса, с помощью которого можно выявить неликвиды. Оставьте в форме свой электронный адрес и получите шаблон с расчетами.

Какие меры можно применить мы рассмотрим дальше.

Проверьте цены!

Одной из причин возникновения неликвидов является падение продаж. Такое падение может быть связано с различными причинами, но больше всего влияет на падение продаж — цены. Если у конкурентов изменилась цена, стала более привлекательна для покупателей, высока вероятность, что они будут покупать данный товар у конкурента, а в вашей компании продажи упадут. Поэтому после выявления неликвидов сначала необходимо проверить цену конкурентов, но это в том случае, если ваша компания не проводит эту работу регулярно. Если уровень цен у конкурентов такой же, необходимо проверить – нет ли внутри вашего ассортимента товаров-конкурентов.

Пример из практики розничной сети DIY- При анализе остатков и продажи садового инструмента было выявлено, что — продажи по позиции Совковая лопата значительно снизились, по сравнению с прошлыми периодами. Для выявления причины была осмотрена витрина с этим товаром, и оказалось, что на витрине находятся две совковые лопаты, аналогичные по свойствам, но одна произведена в Китае, другая — в России. Китайская лопата была гораздо дороже, чем российская. Эти две модели лопаты закупались несколько лет, и всегда цена китайской была ниже, а в этом году, видимо из-за разницы курса – оказалась выше, что и привело к значительному снижению продаж. Просто уравнять цены не получилось вследствие высокой входной цены на китайскую лопату. Так как партия из Китая была закуплена на весь сезон, выход был один: временно отказаться от поставок лопаты от российского поставщика. В результате продажи по китайской лопате выросли, и товар был распродан до конца сезона.

Изменение цены может повлиять на то, что товар станет лучше продаваться и уровень запаса его снизиться. Конечно, это относится к товарам с эластичным спросом.

Что делать, если цены проверили и они в норме, а продажи снизились? Эта ситуация достаточно распространенная, ведь прогноз спроса по своей сути всегда ошибочный. Спрос мы прогнозируем по статистике прошлых продаж, а в бизнесе прошлое никогда не повторяется в будущем. И особенно это касается кризисных периодов. Первое, что необходимо сделать — возврат поставщику. Особенно, это относится к сезонному товару. Ближе к концу сезона необходимо оценить возможные продажи по таким товарам и организовать возврат поставщику. В договоре поставки должны быть прописаны условия возврата товара: время нахождения в продаже, после которого поставщик обязуется забрать остатки товара, и точный срок, за который поставщик согласует данный вопрос и вернет денежные средства, либо произведет обмен на нужный товар. Такие условия особенно важно прописывать для товара с ярко выраженным сезонным и нерегулярным спросом, а так же на новинки, в случае отсутствия спроса на которые можно будет с лёгкостью их вернуть. Именно эти категории часто становятся неликвидами.

Стимулирование продаж

Если вернуть товар поставщику нет возможности, необходимо стимулировать продажи товаров, остатки которых превышают максимальный уровень. Способ стимулирования зависит от товара, самый распространенный – это распродажи.

Распродажа — реализация какого-либо товара по сниженным ценам; организованный процесс снижения цен на товары разных категорий, целью которого является освобождение складcких и торговых площадей для поступления нового товара. Также зачастую происходит при закрытии/ликвидации торгового заведения.

Безусловно, при распродаже компания не дополучает прибыль, потому что товар продается со сниженной ценой. Но если подойти к вопросу организации распродажи творчески, то больших потерь можно избежать.

Пример из практики розничной сети DIY . Металлическая кухонная утварь была закуплена в большом количестве, и активно продавалась. С появлением на рынке посуды с керамическим и антипригарным покрытием спрос на металлическую утварь упал. Простое снижение цен на эти товары не принесло никакого результата- продажи не изменились. Тогда была придумана распродажа – Все по 29 рублей. Кухонная утварь – металлические лопатки, шумовки, половники, щипцы для спагетти – были сгруппировано в одну зону по признаку все по 29 в корзинах, и это привлекло внимание покупателей. В корзины были еще добавлены товары с распродажной ценой, близкой к 29 рублям — например, товары из группы ручной инструмент и хозтовары. Причем до этой распродажи некоторые товары стоили 27 рублей, а некоторые по 32 рубля. То есть, в результате такой распродажи компания получила запланированную прибыль от продаж этого товара, а продажи этих товарных позиций увеличились. Нужно отметить, что благодаря этой форм распродажи, вся металлическая утварь была продана.

Кроме этого, компания высвобождает средства из неликвидов и вкладывает в оборачиваемый товар, тем самым повышается оборачиваемость в компании и уменьшается потребность в привлеченных средствах. Потому что оборачиваемость товарных запасов напрямую влияет на свободный денежный поток. Еще один пример стимулирования продаж — товар, который необходимо распродать, можно включить в проведение акции для привлечения клиентов.

Пример из практики розничной сети DIY. Акриловые ванны были закуплены ошибочно в большом количестве. Для снижения остатков по ним была проведена акция . Рыночной стоимостью ванны — 6 тыс. руб., была установлена скидка 20%, новая цена -4,8 тыс руб. Да, было потеряно часть прибыли на продаже каждой единицы товара, но высвободились денежные средства , вложенные в запасы данного товара , и компания приобрела имидж торговой сети с низкой стоимостью на акриловые ванны, чем привлекла новых покупателей и увеличила выручку в своих магазинах.

Скидка на товары с высокой стоимостью дают необходимый эффект, но если необходимо стимулировать продажи товара с низкой стоимостью нужно использовать другие методы. Например, лампочка энергосберегающая, 20 % скидки на лампочку составляет 8 рублей. Это снижение цены покупатель может не ощутить, в этих случаях более подходящим будет:

• сужение ширины ассортимента аналогичного товара в данной группе,
• дополнительная выкладка его в прикассовой зоне,
• выкладка в корзинах с другими акционными товарами с низкой ценой.

Неликвидные товары можно использовать в качестве подарков при покупке товаров с высокой наценкой или для стимулирования продаж других товаров.

Пример из практики розничной сети DIY. Неликвидные игрушки в подарок при покупке новогодней ёлки, подарок новогоднего праздничного набора при покупке душевой кабины в декабре. Еще пример, подарок полотенца банного, ошибочно привезенного закупщиком в большом объеме, при покупке душевой кабины. После того как определены излишки и снижены уровни запаса, необходимо создать систему управления запасами, при которой в дальнейшем не будут возникать неликвиды. Для создания такой системы необходимо выполнить следующие четыре шага.

1-й шаг. Ассортиментная матрица

Для того, чтобы в дальнейшем не появлялись излишки товаров, в первую очередь необходимо определить ассортиментную матрицу и заказывать товар по этой матрице. Формировать товарную матрицу необходимо по каждому магазину и с учетом формата магазина. Наиболее эффективные инструменты формирования ассортиментной матрицы дает категорийный менеджмент, но если в вашей компании не внедрена данная технология, можно использовать другие инструменты. Например, АВС анализ.

Пример из практики розничной сети DIY. Для получения ассортиментной матрицы был использован двухфакторный АВС анализ по выручке прибыли. С помощью такого анализа были позиции, которые приносят мало прибыли, но при этом занимают место на полках витрин и складов, забирают время сотрудников на заказ и его обработку, приёмку на склад и регулярные инвентаризации. Для каждой группы после проведения ABC анализа по всем позициям была установлена сумма продаж за период, ниже которой её нахождение в ассортименте считается нецелесообразным и данные позиции были выведены из ассортимента.

В основном это оказался товар, попавший в группу «С», при этом были учтены несколько факторов:

1) Весь товар в отчёте должен находиться в продаже на протяжении всего анализируемого периода, а так же период должен устанавливаться равный сезону, в случае анализа сезонного товара, чтобы сумма продаж была корректной относительно других позиций;

2) Кроме анализа по выручке нужно ещё учитывать анализ по количеству проданных товаров. Без такого анализа батарейка, которая даёт достаточно небольшие суммы по выручке и прибыли, но большие продажи по количеству, не попала бы в ассортимент.

3) Также были учтены сопутствующие товары и товары первой необходимости, которые должны быть в ассортименте обязательно.

2-й Шаг Оптимальные модели пополнения запаса.

Наука об управлении запасами, планирования поставок развивается уже более 100 лет. Одна из базовых формул определения объема заказа – формула Уилсона — была выведена в 1913 году. За это время разработаны разные модели пополнения запаса, которые можно применять в различных цепях поставок. На эту тему проводят много семинаров, есть литература. Но, к сожалению, я достаточно часто встречаю расчеты заказа поставщикам «на глаз», основанный на интуиции. От объема заказанного товара зависит и оборачиваемость товаров, и удовлетворение заказов клиентов, поэтому нельзя рассчитывать его «примерно» или «на глаз». Чтобы получить лучшие результаты в любом деле, необходимо всесторонне его изучать. Основные ошибки при расчете заказа поставщикам:

• Не собирается статистика по срокам выполнения заказа по поставщикам и в расчетах используется примерное значение-чаще всего максимальная или округленная, например 1 неделя, 1 месяц. Колебания в сроках выполнения заказа могут быть значительны, и их необходимо компенсировать страховыми запасами. Сбор статистики по срокам выполнения заказа по поставщикам позволяет определить среднюю продолжительность выполнения заказа, а также среднее отклонение в днях.
• При расчете заказа не учитывается «точка заказа» или пороговый уровень. То есть при расчете не учитывается срок выполнения заказа.

Пример из практики розничной сети DIY. Заказ поставщику менеджерами определялся “на глаз”, без расчётов по общепринятым формулам и правилам, без определения точки заказа и страхового запаса. Первым делом была собрана статистика по сроку выполнения заказа по поставщикам, определены средние значения и отклонения, определен страховой запас для важных позиций, и установлена периодичность размещения заказа. После этого менеджеры стали видеть момент заказа и понимать, какое количество необходимо заказывать. снижения ошибок.

3-й Шаг. Автоматизация процесса расчета заказа поставщикам

Автоматизация процессов расчета заказа поставщикам и распределения в магазины играет важную роль. Во-первых , значительно повышается производительность труда, что позволяет не тратить время на подготовку данных и сложные расчеты, а уделить больше времени анализу полученных результатов. Кроме этого, повышение производительности труда позволяет оптимизировать численность людей задействованных в этих процессов.

Во-вторых, автоматизированные инструменты позволяют избежать, так называемого, человеческого фактора, то есть механических ошибок в расчете, а ведь эти ошибки иногда могут достигать больших значений.

И в-третьих, и это самое главное, автоматизированные инструменты расчетов позволяют унифицировать методику и процесс расчетов для всех сотрудников. То есть, после того, как принимается методика расчета и автоматизируется , все сотрудники уже используют эту методику расчета, что позволяет повысить вероятность того, что заказы будут рассчитаны оптимально. Это конечно не исключает влияния качества работы каждого отдельного сотрудник на результаты. И это уже следующая составляющая – показатели работы и мотивация персонала.

Пример из практики розничной сети DIY. На начальном этапе все заказы поставщикам проверялись менеджером по управлению запасами, в дальнейшем запланирована автоматизация процесса расчета заказа поставщикам с целью повышения производительности труда, унификации расчетов и уменьшения количества ошибок.

4-й Шаг. Показатели работы менеджеров и система мотивации

О необходимости системы мотивации персонала написано много, большинство компаний использует систему мотивации. Но для ее максимального использования необходимо чтобы были правильно выбраны KPI. Если речь идет о поддержании запасов на оптимальном уроне, то и KPI сотрудников, которые влияют на уровень запасов должны включать показатели, отражающие состояние запасов. Примерами таких показателей могут быть — уровень запасов или покрытие запасов в днях, неделях, месяцах; оборачиваемость, степень удовлетворения спроса.

Пример из практики в розничной сети DIY. У менеджеров по закупкам премия была привязана к объему продаж по группе товаров, с которой он работает. В результате, менеджер был заинтересован в том, чтобы его товар был всегда в наличии в большом количестве.В той же сети магазинов премия директоров магазинов зависела только от объема продаж, в результате они были заинтересованы в том, чтобы товара в магазине было как можно больше, чтобы обеспечить продажи, при этом уровень запаса мог в разы превышать потребность магазинов. В результате установки таких KPI продажи осуществлялись при больших запасах товаров. Это невыгодно компании, поэтому необходимо добавлять еще и показатели эффективности управления запасами.

Результаты проведенных мероприятий в розничной сети DIY

В розничной сети DIY в результате описанных мероприятий значительно улучшились показатели эффективности управления запасами: оборачиваемость товаров увеличилась на 15 — 25%, среднемесячный уровень товарных запасов снизился на 10-25% в зависимости от товарных групп. Динамика улучшения этих показателей сохраняется, работа над повышением оборачиваемости продолжается.

В заключение, хочу добавить, что для эффективности проведения данных мероприятий будет значительно выше, если они будут проводиться командой сотрудников из разных отделов. Командная работа в этом случае дает максимальный эффект. Лучше всего создать проектную группу с руководителем, который будет координировать работу всех участников. За результаты работы должна отвечать вся команда, в нее должны входить представители продаж, закупок и склада.

Нужно также отметить, что если в компании с сетью розничных магазинов внедрена система управления категориями, то вся эта работа выполняется категорийными менеджерами, и эффективность работы по категориям, в том числе и уровень запасов, является их зоной ответственности. Поэтому следующим шагом для поддержания остатков на оптимальном уровне является внедрение в компании категорийного менеджмента.

Примечание: Я подготовила пример расчета в Excel критического уровня запаса, с помощью которого можно выявить неликвиды. Оставьте в форме свой электронный адрес и получите шаблон с расчетами.

Задача повышения оборачиваемости товарных запасов важна для любого магазина. Сегодня я расскажу о нескольких фишках, помогающих ее решить

Для начала давайте разберемся, как задача управления товарными запасами решается в большинстве сетей, с которыми я общался.

Методика приблизительно следующая. Берется статистика по продажам за период и или возмещаются продажи товара, чтобы остаток был равен остатку на начало анализируемого периода, или же составляется прогноз продаж и на основе средней скорости выбытия товара, времени до следующей поставки и необходимых остатков формируется заказ. Повысить качество управления товарными запасами можно решить с помощью автоматизации системы заказа. Но есть одно «но». Статистика по продажам может быть недостоверна. В течении анализируемого периода заказываемый товар не все время был в наличии, проводились промо акции по нему или аналогичным товарам, произошло резкое повышение розничной цены на товар и т.д. Если не учитывать эти факторы-можно ошибиться при заказе.

Фишка № 1. Необходимо в отдельной базе фиксировать дополнительную информацию о товаре.

Если произошел скачек или падение продаж обычно анализирует категорийный менеджер, что это было. При этом он чаще всего руководствуется личным опытом и пониманием рынка. Если же будет карточка товара, в которой будет отражаться информация о наличии, акциях, аналогах и алгоритм использования этой информации при формировании заказа-жизнь категорийного менеджера значительно облегчится и качество управления товарными запасами вырастет.

Фишка № 2. Для того, чтобы обойти ограничения, снижающие эффективность управления ТЗ, необходимо работать с портфелем контрактов.

Что, кроме продаж, влияет на величину заказа? Логистическое плечо, время выполнения заказа, квант поставки. Если понимает категорийный менеджер, что это влияет на оборачиваемость, он может выстроить свою ассортиментную матрицу так, что даже товары разового потребления можно будет заказывать в необходимом количестве, но у крупного поставщика, что снизит издержки на их доставку и хранение. Если же похожие товары заказывать у небольшого поставщика, пусть даже на 5-10% дешевле, по при кванте поставок покоробочно, потери от снижения оборачиваемости товарных запасов могут перекрыть скидку.

Фишка № 3. Особые группы товара требуют специального подхода при управлении товарными запасами.

Какие это товары: имиджевые товары, товары-индикаторы, сезонные товары, товары под СТМ розничных сетей. Иногда поставщики спрашивают «СТМ, что это?» способ повысить рентабельность производства? Вытеснить конкурентов с полки? Повысить лояльность сети к производителю? И то, и другое, и третье… Но для поставщика. На вопрос «СТМ, что это?» ритейлеры отвечают совсем по-другому. СТМ это товары, которые позволять решать задачи управления ассортиментом в случаях, когда нет аналогичных товаров, у поставщика возникают проблемы с качеством и доставкой, не удается получить выгодные условия. Задача управления запасами СТМ — обеспечение наличия и качества. В связи с этим оборачиваемостью иногда приходится пожертвовать в пользу других важных показателей.

При управлении остатками сезонными товарами тоже есть особенности. Высший пилотаж здесь-выйти из сезона с минимальными остатками и при этом не допустить OOS/

Есть много других тонкостей, увязывающих категорийный менеджмент, ERP систему и эффективное управление товарными запасами. Эти секреты я раскрываю на своих тренингах для закупщиков розничных сетей:

Семинар-практикум «Арифметика категорийного менеджмента» 12-13 сентября в Москве

Тренинг «Управление ассортиментом товарной категории» 15-16 октября в Москве

ТРЕНИНГИ СЕРГЕЯ ИЛЮХИ ДЛЯ ЗАКУПЩИКОВ СЕТЕЙ МОЖНО ПОСМОТРЕТЬ

ТРЕНИНГИ СЕРГЕЯ ИЛЮХИ ДЛЯ ПОСТАВЩИКОВ В СЕТИ МОЖНО ПОСМОТРЕТЬ

Поделитесь этой страницей:

отзывы

6 важных шагов к повышению оборачиваемости товаров Ольга Правук

6 важных шагов к повышению оборачиваемости товаров

Статья в журнале «Новости менеджмента», № 3, 2015 г.

Нередко для того, чтобы удовлетворить всех клиентов, компания держит на складе большой объем товаров. В этом случае достаточно просто удовлетворить все заказы, и дефициты не будут уменьшать продажи, средний чек, да и клиент всегда удовлетворен. Все было бы хорошо, если бы все ресурсы были не ограничены, и в первую очередь, финансовые. И если бы в результате такой стратегии на складах компании не скапливались неликвиды. И если ваша компания уже ощущает недостаток оборотных средств, и на складах скопилось много излишних товаров, то пора задуматься — как увеличить оборачиваемость товаров. Этот вопрос наиболее актуален для компаний, которые торгуют большим ассортиментом товаров. Итак, давайте посмотрим какие простые шаги можно сделать для повышения оборачиваемости товаров.

Шаг 1 Проверьте «фиктивные» резервы.

Я думаю, все сталкивались с таким явлением, как «фиктивные резервы». Их делают менеджеры по продажам для того, чтобы зарезервировать товар «на всякий случай» для своих клиентов. Что происходит, если в компании их не запрещают? Менеджер, который сделал резерв на товар, возможно, отгрузит своему клиенту, а может быть нет, в то же время другим клиентам этого товара не хватит и компания не дополучит доход, который могла получить. Далее, при заказе товара поставщику менеджер по закупкам будет считать заказ с учетом свободных остатков, и в случае, если по «фиктивному резерву» не произойдет отгрузка, заказ поставщику будет превышать необходимый объем. В результате, в целом компании, в которой не запрещены «фиктивные резервы», уровень запасов значительно выше, чем он на самом деле необходим. Поэтому если вы хотите повысить оборачиваемость товаров, посмотрите в первую очередь на систему резервирования в вашей компании. Что можно сделать для предотвращения злоупотреблений с резервами? В первую очередь запретить удаление, изменение резервов непосредственно в самом документе — это необходимо делать специальными документами – Корректировка заказа клиента, Удаление заказа клиента. Это позволит отследить – Кто делает резервы. Обязательно применение административных мер для запрета «фиктивных резервов». Выявить «нарушителей» можно будет просто сравнив – сколько процент отгружается по резервам того или иного менеджера. Особый вред приносят такие резервы в случае, если по ним отгружаются товары в филиалы — попав туда, их сложно вернуть обратно на Центральный склад и в результате они могут надолго остаться на складе филиала и стать неликвидом. Нужно сказать, что «фиктивные» резервы — один из основных факторов, которые влияют на излишки товаров и низкую оборачиваемость.

Шаг 2. Есть ли у вас заказные позиции?

Следующим шагом должен стать анализ – есть ли в вашем ассортименте позиции, которые продаются крайне редко. Лучше выделить их как «заказные позиции», это позволит вам ввести определенные правила для их заказа. Нередко я сталкиваюсь с ситуацией, когда такие позиции заказываются у поставщика, а пока они доставляются на склад, клиент спокойно отказывается от этой заявки, менеджер по закупкам удаляет заказ, и когда такой товар прибывает на склад уже трудно понять, почему ее заказали, особенно если поставка осуществляется долго. Все такие товары – потенциальные кандидаты в неликвиды, продать их бывает невозможно. Для того чтобы такие товары не оставались «мертвым грузом» на ваш склад — введите определенные правила по работе с клиентами по таким товарам — поставка только по предоплате, запрет отказа от заказа и т.д. Такие меры позволят не накапливать «мертвые запасы» и поддерживать высокую оборачиваемость.

Шаг 3. Планируйте продажи вместе

Как вы планируете продажи? В основном распространена следующая схема – отдел продаж планирует продажи в рублях, а отдел закупок (логистики) вынужден считать прогнозы по товарам, потому что для заказа товара поставщику необходимо знать — сколько будет продано в штуках (метрах, литрах и т.д.) по каждой товарной позиции. Что в этом плохого? Спросите вы. Дело в том, что прогноз спроса строится по статистике прошлых продаж, а в бизнес — среда очень быстро меняется и достаточно часто то, что было в прошлом не повторяется в будущем, поэтому такие прогнозы зачастую далеко от того, что будет происходить в будущем. В результате, компания или не дополучает прибыль вследствие дефицитов, или торгует с большими товарными запасами, в которых связаны большие денежные средства. Какой выход? Выход в том, чтобы отдел закупок/логистики работал по плану продаж, в котором прогноз спроса, рассчитанный математическими методами по статистике прошлых продаж, дополнялся экспертными данными отдела продаж о стратегии развития продаж, планов развития клиентов, будущими акциями и т.д. От качества планирования зависит объем поставок, и насколько эти объемы будут близки к реальным потребностям, зависит и много ли будет у вас излишков на складе, значит и оборачиваемость. Поэтому схема формирования прогноза продаж и качество прогнозирования стоит того, чтобы им уделяли внимание.

Шаг 4 Используйте проверенные формулы

Наука об управлении запасами, планирования поставок развивается уже более 100 лет. Одна из базовых формул определения объема заказа – формула Уилсона — была выведена в 1913 году. За это время разработаны разные модели пополнения запаса, которые можно применять в различных цепях поставок. На эту тему проводят много семинаров, есть литература. Но, к сожалению, я достаточно часто встречаю расчеты заказа поставщикам «на глаз», основанный на интуиции. От объема заказанного товара зависит и оборачиваемость товаров, и удовлетворение заказов клиентов, поэтому нельзя рассчитывать его «примерно» или «на глаз». Чтобы получить лучшие результаты в любом деле, необходимо всесторонне его изучать.

Шаг 5 Почему мы заказываем товар так редко?

Этот вопрос я рекомендую регулярно задавать сотрудникам отдела закупок. Почему мы заказываем товар раз в месяц, почему не раз в две недели, а может и раз в неделю? Может быть, вы заказываете товар один раз в три месяца? Может быть вы заказываете товар один раз месяц, потому что так всегда заказывали? Потому что так привыкли? Так удобно?А, может быть, вы заказываете товар редко, чтобы привозить его полными контейнерами или фурами? Безусловно, затраты необходимо считать, но, во-первых, тогда необходимо и учитывать складские расходы, а также стоимость связанного капитала, и учитывать насколько увеличивается реальная себестоимость в результате хранения. Многочисленные исследования показали, что при хранении товара в течение года себестоимость его вырастает практически в два раза. Почему я обращаю внимание на это? Дело в том, что частота поставок напрямую влияет на оборачиваемость товаров. Зависимость оборачиваемости от частоты поставок я представила на графике. В этих расчетах я использовала исследования Чарльза Боденстаба, владельца логистической компании, известного консультанта, автора и разработчика программного обеспечения для управления логистикой. В своих исследованиях он проанализировал данные по большому количеству компаний и в результате эмпирических исследований вывел зависимость оборачиваемости от интервала между размещением заказов и срока выполнения заказа. Результаты представлены на диаграмме. Подробнее в статье Цена оборачиваемости.

Кроме этого, при частых поставках мы можем быстрее реагировать на изменение спроса клиентов, быстрее выполнять заказы клиентов, а это приведет к снижению дефицитов и отказов клиентов от заказов. А это напрямую ведет к увеличению объема продаж и оборота компании. А ведь вследствие дефицитов потери продаж составляют от 20 до 50 %. Мне кажется это достаточно большие цифры, чтобы задавать чаще вопрос —Почему мы заказываем товар так редко?

Шаг 6 Устанавливайте показатели и отслеживайте изменения

Одним из основных условием достижения чего-либо является определение цели – к чему мы движемся. Так и с оборачиваемостью — если мы хотим ее увеличить, то необходимо установить величину оборачиваемости как цель, которую необходимо достигнуть, и двигаться к этой цели. Конечно, такую цель необходимо ставить сотрудникам, которые влияют на оборачиваемость- на сотрудников отдела закупок /логистики. Лучше устанавливать эту величину на KPI сотрудников. После установления этот показатель необходимо регулярно отслеживать. Такой мониторинг приносит результаты не только потому что он может влиять на оплату труда сотрудников, но и потому что мы склонны не уделять внимание тому, что считаем сами или наши руководители не стоящим внимания. А если руководитель постоянно отслеживает показатель оборачиваемости, это мотивирует уделять больше внимания причинам, которые влияют на оборачиваемость. В результате компания поучает тот результат, который необходим. Такой метод дал результаты не одной компании, поэтому его можно смело использовать. Безусловно, изменять сложившиеся процессы в компании непросто, это требует усилий и времени. Но непростой период в экономике заставляет менять привычные процессы и методики, в том числе и в сфере товарных запасов. А насколько это эффективно, можно оценить, произведя несложные расчеты.

Чтобы реализовать данные шаги на практике, предлагаю Вам изучить

мастер-класс «Как увеличить оборачиваемость товарных запасов»,

который включает примеры расчетов в Ексель.